بازدید: 45

عنوان مقاله: الگويابي تعالي مدیریت دانش استراتژیک: مطالعه موردي شرکت فولاد مبارکه اصفهان

موضوع: مدیریت دانش

مولفین: مریم قلی‌زاده، محمدرضا حمیدی زاده و علي‌جان صادق‌پور

سال انتشار(میلادی): ۲۰۱۹

وضعیت: تمام متن

منبع: فصلنامه پژوهش های مدیریت دانش سازمانی، سال اول، شماره ۱، تابستان ۱۳۹۷ (آدرس فصلنامه: http://jkm.ihu.ac.ir)

تهیه و تنظیم: رسانه اجتماعی مدرسه مدیریت شهید بهشتی MGTschool.ir

چکیده:

پژوهش حاضر با هدف الگویابي تعالي مدیریت دانش استراتژیک در شرکت فولاد مبارکه اصفهان انجام گردید. جهت دستيابي به اين هدف پژوهشگر از روش کيفي و کمّي بهره برده است. لذا پژوهش از نظر نوع روش، پژوهشی آميخته است.  این تحقيق بر اساس نحوه گردآوري و ماهيت داده ها، تحقيق اكتشافي- توصيفي (پس رويدادي)است. همچنین این پژوهشاز نظر هدف توسعه ای- کاربردی مي‌باشد. در روش کیفی با استفاده از فن دلفی فازی و در ۱۰ مرحله به طراحی الگوی سرآمدی مدیریت دانش استراتژیک می‏پردازد. جامعه آماری روش کیفی،۳۰ تن از خبرگان دانشگاهی و صنعتو جامعه آماری روش کمی را ۵۲۱ نفر از كاركنان دانشي (صاحبان فرآیند، تیم مدیریت دانش، تسهیل کنندگان دانش، گروه راهبری) شركت فولاد مباركه تشكيل مي‌دهند، که به کمک فرمول کوکران ۲۲۱ نفر به عنوان نمونه انتخاب گردید. اعتبار داده‌های روش کیفی با استفاده از روش اعتباریابی نیومن تایید گردید و پایایی و روایی روش کمی نیز به ترتیب با استفاده از ضریب آلفای کرونباخ و تحلیل عالی تاییدی محاسبه و تایید شد. در بخش کیفی تحلیل داده‌ها با استفاده از فن دلفی فازی و در بخش کمیداده‏های جمع‏آوری شده به کمک نرم‏افزارهای SPSS و LISREL مورد سنجش قرار گرفت.

یافته ‏ها: در نهایت، الگوی سرآمدی مدیریت دانش استراتژیک (SKMEM) در سه مولفه(راهبرد، فرایند، نتایج)، ۱۳ معیار و ۸۰ زیرمعیار و با امتیاز ۶۱۷۰ به عنوان مدلی پیشنهادی جهت سرآمدی شركت فولاد مباركه اصفهان ارائه شده است. تا بدینوسیله سازمان‏ بتواند ضمن تحلیل وضعیت دانشی خود اقدام به ارائه طرح‏ها و اقدامات بهبود نمایند و مسیر سرآمدی را طی نماید. همچنین، نتایج تحلیل کمی نشان داد که، شركت فولاد مباركه ۴۴۷۸ امتیاز را از الگوی سرآمدی مدیریت دانش استراتژیک کسب نموده است. که این نتیجه شکاف ۱۶۹۲ امتیازی را نشان می‌دهد.

کلیدواژه ها: مدیریت دانش استراتژیک، دانش استراتژيك، فرآیند مدیریت‌دانش سازمانی،مدل‌هاي تعالي.

 

مقدمه

از سال ۱۹۵۰ بدين سو دستيابي به يك سازمان رقابتي و موفق الزاما با داشتن برنامه ريزي استراتژيك و در دهه هاي اخير با مديريت استراتژيك تضمين مي شود. يك سازمان ماندگار بايد قادر به استفاده از فرصت ها، مقاومت در برابر تلاطمات محيطي و رفع تهديد ها عمل نمايد. دراين ميان تكيه بر قوت سازمان و كاستن از ضعف ها، از ملزومات يك برنامه استراتژي كاري موثرمي باشد. دردهه اخير مديريت دانش به عنوان يك مزيت و نقطه قوت داخلي سازمان براي به روز رساني، بالا بردن توان رقابت و داشتن سازمان‌هاي پويا مورد توجه قرار گرفته است. كيم[۱] عنوان نمود كه برنامه ريزي استراتژي دانش، فرآيند خلق نگرش دانش سازماني، معماري مديريت دانش طراحي شده و سازماندهي فعاليت ها و منابع در جهت اجراي آن مي باشد(كيم،۲۰۰۳). و توماس.اچ.داونپورت[۲] در اين رابطه مي‌گويد: موفقيت سازمان و پياده سازي استراتژي هاي مديريت دانش منوط به تناسب و همراستايي اين دسته ازاستراتژي ها با استراتژي هاي موجود در سازمان است و بايد اين استراتژي، مشتريان، رقبا، تامين كنندگان و تكنولوژي را در برگيرد(رحمان سرشت، ۱۳۷۹). استفن درو[۳] عنوان نمود كه بايد مديريت دانش با استراتژي تجاري شركت ادغام گردد و لازم است كه به منظور تدوين استراتژي مديريت دانش، فرهنگ سازماني شناسايي گردد(استفن درو،۱۹۹۹).فرآيندهاي مديريت دانش بايد از استراتژي هاي تجاري پروژه حمايت نمايند و همچنين لازم است كه فرآيندها در راستاي خط مشي و استراتژي هاي مديريت دانش طراحي و تدوين گردد و براي آنكه فرآيندهاي مديريت دانش بطور موثر و كارا اجرا گردند، نياز است كه به بخشي از فرآيندهاي تجاري سازمان و پروژه بدل گردند(آقايي و كدخدازاده، ۱۳۸۶).

سرآمدي مديريت دانش استراتژيك، فرايند پيوسته ايست که با برنامه ريزي و هدفگذاري آغاز مي شود و در طول مسير با ارزيابي هاي مداوم و استفاده از اهداف از پيش تعيين شده،نواقصو نارساييها را مشخص كرده و اصلاحات لازم، حذف موانع و تقويت نقاط قوت را پيشنهاد مي دهد.الگوی یکپارچه سرآمدی سازماني يك ابزارکل نگر است كه برای ارزیابی سطوح تعالی بنگاه‏ها و سازمانها بکار می‏رود و حاوي معیارهای ارزیابی، خطوط راهنما برای پيشرفت و عملكرد متعالي سازمان است (خلج، طرفدارمقدم، ۱۳۹۱). از طرفی تحولات وتغییرات ایجادشده متعدددرساختاراقتصادي،اجتماعی و سیاسی جوامع،پیشرفت تکنولوژي،تنوع انتظارات ذیفنعان، سازمانها را ملزم می‏سازدتاعملکردخودرابایک نگرش سیستمی تنظیم نموده وراه تعالی وسرآمدي رابپیمایند(آبتین، یاراحمدی‏زهی و توماج، ۱۳۹۰).

  بررسی موضوع مدیریت دانش نشان می دهدکه شرکت فولاد مبارکه درعصرکنونی جهت بقای خود باید فرآیند مستمر مدیریت دانش را جهت برخورداری از مزاياي آن جزو فرآیندهای سازمانی قرارداده وبرای این‌کارلازم است درساختارسازمانی خود جایگاهی برای آن ایجاد نمایند و زیربناهای فنی ازقبیل کتابخانه ها،شبکه های رایانه ای،پایگاه‌های اطلاعاتی ودانش،منابع انسانی،اینترنت و امکانات ارتباطی،مراکزتحقیقاتی وارتباط با سایرسازمانهای بیرونی ومراکزعلمی ودانشگاهی را ایجادکند و ازهمه مهمترباید فرهنگ سازمانی رابه تدریج به سمتی سوق دهدکه به راحتی بتواند مدیریت دانش را تحقق بخشد(شرکت فولاد مبارکه اصفهان، تحقیقات نیروی انسانی، ۱۳۹۳).سازمان‌هابرای اجرای کارآمد و اثربخش فراگرد مدیریت دانش بایستی ابتداباتوجه به دانش های آشکاروپنهان موجوددرسازمان،استراتژی مدیریت دانش خودرا انتخاب نمایندتاجهت گیری اصلی سازمان برای سرمایه گذاری درزمینه مدیریت دانش تعیین شود. برهمین اساس سازمان‌ها پیش از هر اقدامی درجهت استقرارمدیریت دانش،بایستی باتوجه به ماهیت کاری ودانش‌های موجود و مرتبط باکسب و کار خود، نحوه بهره‌برداری مطلوب ازسرمایه‌های دانشی آشکار و پنهان در بلندمدت را با تدوین استراتژی مدیریت دانش مشخص وتبیین نماید(داونپورت و گروور[۴]، ۲۰۱۱). اتصال استراتژیک بین استراتژی تجاری و یک استراتژی دانش نیازمند درگیر شدن همه متفکران استراتژیک سازمان می باشد. بنابراین تشخیص استراتژی دانش مناسب برای یک شرکت تجاری می تواند گیج کننده باشد، مگر اینکه فرآیند انتخاب از سطح استراتژیک شرکت شروع شود. متاسفانه فرمول بندی استراتژی کار ساده ای نیست بنابراین توسعه یک سیستم مدیریت فراگیر برای نهادینه کردن موثر دانش ( به عنوان یک منبع استراتژیک توانمند ساز استراتژی ) بدون داشتن یک درک روشن از نحوه قرار گرفتن مدیریت دانش در فرمول بندی استراتژی تجاری تکمیل نخواهد شد(انصاري و همكاران[۵]، ۲۰۱۲).

شايان ذكر است كه طي جلسات برگزار شده با مديران و كارشناسان ارشد شرکت فولاد مبارکه مشخص گرديد كه عدم همراستایی استراتژی‌های سطح کلان سازمان واستراتژی‌های مدیریت دانش سبب ایجاد شکاف میان مدیریت دانش و استراتژی کسب وکار گردیده، اما پوشش دادن این شکاف و برقراری این اتصال و ارتباط به پياده سازي مديريت دانش استراتژيك كمك مي كند. در واقع مديريت دانش استراتژيك موجب برقراري ارتباط بین استراتژی های مدیریت دانش با استراتژی های کسب  و کار مي گردد(شرکت فولاد مبارکه اصفهان، تحقیقات نیروی انسانی،۱۳۹۲).  از آنجا که افزایش کارایی شرکت فولاد مبارکه درگرو افزایش کارایی منابع انسانی آن سازمان است وافزایش کارایی منابع انسانی درگروآموزش وتوسعه دانش ومهارت وایجاد رفتارهاي مطلوب است، ضروري مي‌باشد كه اين سا زمان به سیستم های آموزش و توسعه خود اهميت بيشتري داده تا بتواند درمسيرسرآمدي با ايجاد تغيير مثبت و سازنده در همه ابعادسازماني حركت نمايد.چنين تغييري نيازمند ارتقاءآموزش و توسعه، نوآوري،خلاقيت ومسئوليت پذيري سازماني است (شرکت فولاد مبارکه اصفهان، مدیریت تضمین کیفیت و کمیته عالی تحول سازمانی، ۱۳۹۳) .پرواضح است كه محورتمامي مقوله هاي مورداشاره در فوق، انسان بوده ولذا انسان عامل كليدي پايداري وتعالي سازمان خواهد بود.

  لذابادرک اهمیت این موضوع، به نظرمی رسدکه تمرکز روی مدیریت دانش و یادگیری سازمانی به منظور بهبود عملکرد و تحقق اهداف سازمانی، به ویژه درشرایط محیطی پیچیده وپویای کنونی ازاهمیت ویژه‌ای برخورداراست. همچنين ضروري است كه مدیران شرکت فولاد مبارکه به هنگام تدوین، اجرا و ارزیابی استراتژی نقش دانش، سرمایه های ناملموس ومدیریت آنرا در موفقیت و بهبود عملکرد سازمان درنظربگیرند و در زمان تجزیه وتحلیل محیط داخلی وخارجی وتعیین نقاط قوت وضعف سازمان دانش وسرمایه های ناملموس را هم مدنظرقرار دهند(شرکت فولاد مبارکه اصفهان، مدیریت استراتژیک، ۱۳۹۳) .

  هنگامیکه مسئولين شرکت فولاد مبارکه ازاهمیت مدیریت دانش استراتژيك آگاهي يابند، و مدیریت دانش را در اولویت‌های استراتژیهای بلندمدت خود قرار دهند و هنگامیکه مدیریت دانش به عنوان استراتژی شرکت قرارگیرد و به عنوان فعالیت اصلی کارکنان درآید، کارکنان به سبب مشارکت در تبادل اطلاعات ودانش تشویق مي شوند. شرکت فولاد مبارکه با به كارگيري مديريت دانش استراتژيك، امكان نوآوري در فرايندها، فعاليت ها و خدمات خويش را فراهم مي سازد و در نتيجه موقعيت رقابتي خويش را بهبود مي بخشد. به کارگیري الگوي سرآمدي مدیریت دانش استراتژيك، برفرهنگ وبهره وري کل سازمان مؤثر خواهد بود و سازماني با بالندگي كامل ايجاد خواهد كرد. ايجاد سازماني با بالندگي كامل مزايايي به همراه دارد كه از آن جمله مي توان به موارد زير اشاره كرد: غني سازي مستمر دانش، بالندگي سريع در مزيت رقابتي، دارايي دانش بهبود يافته، ايجاد هم افزايي بر اساس چيدمان دستاوردهاي يادگيري و نوآوري ، ارايه برنامه براي پرورش مديران و كاركنان دانشي، اجتناب از هدر رفتن سرمایه هاي ذهنی، تعیین جهت راهبردي. آنها همچنين به حضور شرکت فولاد مبارکه در عرصه پر رقابت جهاني اشاره داشتند كه در اين زمينه  داشتن استراتژي مشخص و مدون مديريت دانش كمك شاياني به رقابت پذيري اين شركت خواهد كرد. اما  تاكنون  استراتژي مشخصي براي مديريت دانش استراتژیک در  شرکت فولاد مبارکه ارائه نشده است.

   مديران همچنين اظهار داشتند كه اگرچه مدل‌ها و الگوهاي متفاوت و متنوعي از سرآمدي (سازمان، منابع انساني، اخلاق، دانش،آموزش) وجود داردكه درشرکت فولاد مبارکه به كار گرفته شده است اما هيچ كدام از آنها نتوانستند به تنهايي نيازهاي و خواسته هاي مورد نظر را تامين ساخته و هر يك از آنها عليرغم داشتن نقاط قوت كاستي هايي را به همراه داشته است. بنابراين مطالعه هريك از اين مدل‌ها و در كنار هم قرار دادن نقاط قوت آنها در كنار يكديگر، پتانسيل بر طرف كردن نقاط ضعف تك تك مدل‌ها را داشته و مي‌تواند اهداف مورد نظر را برآورده سازد به ويژه آن كه اين مدل با توجه به زمينه ها و شرايط موجود در شرکت فولاد مبارکه طراحي و تدوين گردد (شرکت فولاد مبارکه اصفهان، اقدامات مدیریت سرمایه انسانی، زمستان ۱۳۹۲). براساس مطالب ذکر شده، شرکت فولاد مبارکه با مسائلی روبرو است که در این پژوهش در قالب چهار سوال مطرح گردیده است:

سوال اصلي پژوهش: الگوی  سرآمدی مدیریت دانش استراتژیک چیست؟

سوالات فرعی پژوهش:

  1. کدامیک از مدل‌های تعالی در تدوین الگوی سرآمدی مدیریت دانش استراتژیک کاربرد بیشتری دارد؟
  2. مولفه های کلیدی الگوی سرآمدی مدیریت دانش استراتژیک چيست؟
  3. معیارهای مولفه های کلیدی الگوی سرآمدی مدیریت دانش استراتژیک چيست؟
  4. شاخص هاي سنجش معيارهاي کلیدی الگوی سرآمدی مدیریت دانش استراتژیک چيست؟

مبانی نظری  و پیشینه پزوهش

دانش استراتژیک.

     دانش استراتژیک دارای طیفی از ویژگی خاص و ویژه است که در ادامه درباره آن‌ها مطالبی بیان می‏شود.

  • دانش استراتژیک دانشی بی‏بدیل است، یعنی در شرکت‏های دیگر قابل دستیابی نیست.
  • در دسترس و قابل دستیابی برای استفاده‏کننده است که آنها با استفاده از آن می‏توانند محصولات و خدمات جدید در داخل شرکت تولید کنند.
  • باعث تولید ارزش می‏شود.
  • بسیار دشوار است که مجددا تولید و یا جایگزین به وسیله دانش دیگری شود.
  • پویاست، در این حالت دانش سازمان مدام در ارتباط با تغییرات محیط بیرونی و درونی بهبود می‏یابد.
  • مبتنی بر یک فرایند یادگیری قوی است که دربردارنده عملیات مدامی است که درصدد حفظ ویژگی‏های دیگر دانش استراتژیک است. این فرایند یادگیری اگر چه بسیار دشوار است ولی بهترین وسیله جهت حفظ و تقویت ماهیت استراتژیک دانش است. (نیکولاسکو، ۲۰۰۷)

مدیریت دانش استراتژیک.

  در واقع دانش استراتژیک تنظیم رفتار سازمان یا فرد در تعامل با محیط است و مدیریت دانش استراتژیک تشخیص فرصت‏های اصلی و متمرکز کردن منابع سازمان در جهت تحقق منابع نهفته در آن است(حمیدی‏زاده، ۱۳۹۲).

فرآیند مدیریت‌دانش سازمانی

  مدیریت‌دانش فرآیندی است که به سازمان‌ها کمک می کند تا اطلاعات و مهارت‌های مهم را که نوعی حافظه سازمانی محسوب می‌شوند و به طور معمول به صورت سازماندهی شده وجود دارند، شناسایی، انتخاب، سازماندهی و منتشر نمایند. مدیریت‌دانش بر شناسایی دانش و ارائه‌ آن تاکید می‌ورزد، به گونه‌ای که بتواند به صورت رسمی ‌به‌ اشتراک گذاشته شود و در نتیجه دوباره مورد استفاده قرار گیرد. مدیریت‌دانش به شکل نوین، به عنوان رشته‌ای مطرح است که سازمان­ها را در تغییر و سازگاری با اقتصاد جدید دانش محور یاری می‌دهد. مدیریت‌دانش شامل فرآیندهایی است که‌ایجاد، توزیع و به کاربردن دانش را برای اهداف سازمانی هدایت می­کند. در واقع این فرآیند به ‌افراد کمک می کند تا خلاقیت و توانایی‌هایشان را جهت ایجاد ارزش افزوه به کارگیرند. الگوهای مختلفی در عرصه مدیریت‌دانش مطرح شده‌اند. از جمله‌ این الگوها، الگوی هیکس که‌ از چهار گام خلق دانش، ذخیره دانش، انتشار دانش و کاربرد/ پیاده‌سازی دانش تشکیل شده‌است. در مدل بک­من از هشت مرحله شناسایی، تسخیر، انتخاب، ذخیره، پخش، پیاده‌سازی، ایجاد و تجارت نام برده شده ‌است (افرازه، ۱۳۸۶). اما مدل‌های عمومی ‌نیز برای مدیریت‌دانش وجود دارد که فرآیند مدیریت‌دانش را چهار مرحله خلق و ایجاد دانش، حفظ و نگهداری دانش، تسهیم و انتقال دانش­و بکارگیری دانش، می‌داند (شاو، ۲۰۰۴)[۶].

  مرحله‌ اول ایجاد دانش است و شامل تمام فعالیت‌هایی است که دانش یا دانش­های جدید راوارد سازمان می کند. در این مرحله فعالیت‌هایی نظیر کشف، ایجاد و یا توسعه دانش حائز اهمیت است. به هنگام صحبت درباره دانش آفرینی،همان اندازه که منظورمان دانش کسب شده بوسیله سازمان است، دانش خلق شده در درون آن نیز مورد نظر است (داونپورت و پروساك، ۱۹۹۸)[۷].

  دومین مرحله حفظ و نگهداری دانش است. در این گام، فعالیت‌هایی مورد نظر است که دانش را در سازمان ماندگار می کند. در این راستا می‌توان به حافظه سازمانی اشاره کرد. مهم ترین وظیفه حافظه سازمانی، نگهداری از دانش سازمانی است. اما باید توجه داشت که حافظه سازمانی، صرفا توانایی نگه­داری دانش‌های صریح را دارد. در کنار حافظه سازمانی باید حافظه فردی را که محل نگه­داری دانش‌های نهفته ‌است، مورد توجه قرار داد. برای اثربخشی برنامه‌های مدیریت‌دانش، باید میان این دو نوع حافظه، پیوندی تنگاتنگ برقرار کرد(شاو،۲۰۰۴).

  مرحله سوم فرآیند مدیریت‌دانش انتقال و انتشار دانش است. در این مرحله فعالیت‌هایی مطرح می‌شود که با جریان دانش از شکلی به شکل دیگر و یا از فردی یا گروهی به فرد یا گروه دیگر، در ارتباط است. فعالیت‌هایی نظیر کدگذاری دانش و تشکیل تیم‌های تبادل دانش در این گام حائز اهمیت است. نکته قابل توجه در انتقال دانش این است که‌، انتقال دانش بایستی با جذب دانش همراه باشد(زاك، ۲۰۰۲)[۸].

  مرحله چهارم نیز به­کارگیری دانش است. دانش، زمانی ارزشمند است که به کار گرفته می‌شود. فعالیت‌های مدیریت‌دانش باید طوری باشد که نه تنها اقدامات و برنامه‌های کلان سازمان را تحت تاثیر قرار می‌دهد بلکه‌ آثار آن در فعالیت‌های روزمره سازمان مشاهده می‌شود(بات،۲۰۰۱)[۹].

   مرحله خلق و کسب دانش به مورادی هم­چون خلق/کسب دانش به وسیله تحقیق و توسعه، تحقیقات بازار، نظرسنجی مشتری، بازدید مستقیم مشتریان، میزان دانش خلق/کسب شده توسط کارکنان، تلاش در جهت کسب دانش شرکای تجاری، تمایل به‌ ازمون و خطا در موارد جدید به منظور خلق/کسب دانش، دادن زمان معین به کارکنان برای مطالعه به منظور خلق/ کسب دانش، انتقال تکنولوژی از بیرون شرکت به درون آن، استفاده‌از اینترنت و تکنولوژی اطلاعت به منظور کسب دانش، مطالعه گزارشات برون سازمانی مانند گزارشات دولت، رقبا و … به منظور کسب دانش اشاره دارد. مرحله دوم که ‌انباشت دانش است بر وجود بانک‌های اطلاعاتی جهت نگهداری اطلاعات و دانش و دسترسی آسان به‌ارشیو پروژه‌ها و گزارشات تاکید دارد(شاو،۲۰۰۴).

  در مرحله بعدی فرآیند مدیریت‌دانش که تسهیم‌دانش است به مواردی هم­چون حمایت مدیریت عالی از انتشار دانش در سازمان، تمایل سطوح مختلف سازمان به‌انتشار مناسب دانش/اطلاعات بازار در درون سازمان، ارائه مشوق‌هایی برای کارکنان در ازای به‌اشتراک گذاری دانش/تجارب، به­کارگیری ابزارهایی مانند ویدئو کنفرانس جهت انتشار اطلاعات، گردش شغلی به منظور نشر دانش در سازمان، استفاده ‌از شبکه‌های الکترونیکی مانند اینترانت در سازمان به منظور تسهیم/نشر دانش و …. اشاره می کند(شاو،۲۰۰۴)[۱۰] .

   مرحله چهارم، کاربست/کاربرد دانش است که در این مرحله باید به شاخص‌هایی مانند میزان کاربرد/پاسخگویی دانش شرکت در برابر نیازهای مشتریان، تغییرات تکنولوژی و تغییرات رقبا، استفاده ‌از دانش برای اهداف خاص و تصمیم گیری‌ها و … توجه نمود. هم­چنین، مدیریت‌دانش می‌تواند با رویکردها و فناوری‌های ایجاد شده در هر حوزه علوم رایانه ای منطبق شود. به عنوان مثال، خلق و کسب دانش از فناوری‌هایی هم چون داده کاوی، تلخیص متن، ابزارهای گرافیکی متنوع، استفاده ‌از نظام‌های هوشمند و روش‌های متنوع بازیابی اطلاعات حاصل می‌شود. بایگانی و دسترسی به دانش از مراکز اطلاعاتی و ابزارهای پایگاه داده حاصل می‌شود(بات،۲۰۰۱)[۱۱] .

 

پیشینه پژوهش.

با نگاهی به پیشینه موضوع، در این بخش، به بررسی برخی از مطالعاتی که در این زمینه مورد مطالعه در این پژوهش پرداخته‏اند، می‏پردازیم.

فرزین و همکاران[۱۲](۲۰۱۴)، در پژوهشی با عنوان “بررسی عوامل بحرانی موفقیت (CSF) اجرای استراتژی مدیریت دانش” به بررسی CSF ها می پردازند. داده های پژوهش از بخش خدمات ایران و با تمرکز بر روی بزرگترین بخش از این خدمات كه صنعت بانكي مي‏باشد، جمع‏آوری گردید. نتایج پژوهش استخراج ۲۴ فاکتور CSF برای ارائه چارچوب پیاده‌سازی استراتژی مدیریت دانش بود. فاکتورهای یافت شده سبب افزایش اثربخشی سازمانی، بهره وری و رقابت پذیری گردید. یوکاکترک و ویلارد[۱۳](۲۰۱۳) در پژوهشی با عنوان ” تاثیر مدیریت اطلاعات و سیستم‏های ERPبر مدیریت دانش استراتژیک و تصمیم گیری” . به بررسی تاثیر مدیریت اطلاعات و سیستم‏های ERP بر مدیریت دانش استراتژیک می پردازد. جامعه آماری از میان شرکت‌های ترکیه انتخاب گردید و حجم نمونه ۵۰ شرکت بود که سیستم ERP بین سال های ۱۹۹۳ و ۱۹۹۷ در این شرکت‌ها ایجادشده بود. یافته‏های پژوهش حاکی از این است که سیستم‏های ERP با استقرار سیستم اطلاعات یکپارچه سبب کاهش هزینه های سازمان، کاهش زمان تحویل، افزایش کیفیت و تنوع محصول گردید و همچنین باعث شکوفایی پتانسیل های واقعی سازمان و افزایش مزایای رقابتی برای سازمان شد.    اکبری و همکاران[۱۴](۲۰۱۲)، در پژوهشی با عنوان ” بررسی رابطه بین ساختار سازمانی و مدیریت دانش استراتژیک در دانشگاه آزاد کرمانشاه”، به بررسی رابطه بین ساختار سازمانی و مدیریت دانش استراتژیک می‏پردازد. جامعه آماری این تحقیق (رؤسا، معاونين و مديران گروهای آموزشی) دانشگاه‏ مربوطه را برای یک دوره ۶ ماه دوم سال ۱۳۹۰را شامل می‏شود و حجم جامعه آماری ۶۰ نفر است. یافته های پژوهش حاکی از این بود که رابطه معنادار و مثبتی میان هر سه مولفه ساختار سازمانی ( تمرکز، رسمیت و پیچیدگی) و مدیریت دانش استراتژیک وجود دارد. لوپز- نیکولای و مرونو- کردان[۱۵](۲۰۱۱)، در پژوهشی با عنوان” استراتژی مدیریت دانش، نوآوری و عملکرد” . به بررسی استراتژی‏های مدیریت دانش، نوآوری و عملکرد می‏پردازد. این مطالعه علمی بین ۳۱۰ سازمان اسپانیایی انجام گردیده است. یافته های پژوهش حاکی از این است که استراتژی‏های مدیریت‏دانش (استراتژی تدوین و استراتژی شخصی سازی) به صورت مستقیم و غیر مستقیم باعث بهبود نوآوری و عملکرد سازمانی، بهبود فرایند و توسعه قابلیت‌های انسانی می‌گردد. در مطالعه‌ای دیگر، هُلاکوپور(۱۳۹۴)، به بررسی و ارائه الگوی سرآمدی مدیریت دانش استراتژیک براساس مدل تلفیقی MAKE و تعالی آموزش و توسعه(TDEM) با استفاده از تئوری داده‏بنیاد در شرکت گاز استان خوزستان پرداخت.  و در نهایت الگوی سرآمدی مدیریت دانش استراتژیک در سه مولفه(راهبرد، فرایند، نتایج)، ۱۹ معیار، ۱۳۹زیرمعیار، ۴ متغییر زمینه‏ساز و ۴ متغیر بازدارنده به عنوان مدلی پیشنهادی جهت سرآمدی شرکت گاز استان خوزستان ارائه گردید. تا بدینوسیله سازمان‏ بتواند ضمن تحلیل وضعیت دانشی و آموزشی خود، اقدام به ارائه طرح‏ها و اقدامات بهبود نمایند و مسیر سرآمدی را طی نماید.

روش شناسی پژوهش.هدف تحقیق حاضر طراحي الگوي سرآمدي مديريت دانش استراتژيك در شرکت فولاد مبارکه اصفهان است. جهت دستيابي به اين هدف پژوهشگر از روش کيفي و کمّي بهره برده است.

پژوهش حاضر از نوع پژوهش ترکيبي- اکتشافي است.این تحقيق بر اساس نحوه گردآوري و ماهيت داده ها، تحقيق اكتشافي- توصيفي (پس رويدادي)است. تحقيق توصيفي تحقيقي است كه شامل مجموعه روش هايي است كه هدفشان توصيف شرايط پديده هاي مورد بررسي است. زماني به مطالعه اكتشافي روي مي آوريم كه درباره وضع موجود آگاهي چنداني نداريم يا آنكه درباره چگونگي حل مسائلي كه در گذشته پديد آمده اند و با وضعيت موجود شباهت دارند اطلاعاتي در دست نداريم. با توجه به استراتژي پس كاوانه ، محقق، درمرحله اول به مطالعه و مشاهده موضوع و ميدان مورد نظر پرداخته و الگوي فرضي خود را ارائه كرده و در مرحله بعد با استفاده از شيوه هاي دقيق به آزمون و اصلاح مدل خود پرداخته است.

اين تحقیق از نظر هدف توسعه ای- کاربردی مي باشد. زیرا تحقیق حاضر به توسعه مدل مفهومي جديدي در مباحث مربوط به دانش استراتژیک مي‌پردازد و عوامل جديد موثر بر مدیریت دانش استراتژیک را مطرح نموده است و مولفه ها و معیارها و زیرمعیارها رابومي‌سازي نموده است. بنابراين مي‌توان آنرا توسعه‌اي محسوب کرد.

جامعه آماری در روش کیفی.

شامل صاحب نظران و خبرگان دانشگاهی(دانشگاه شهید بهشتی، تربیت مدرس، الزهرا) که دارای زمینه علمی و سابقه مرتبط در زمینه مدیریت دانش و مدیریت استراتژیک بوده‌اند و افراد صاحب فرایند در فولاد مبارکه که نقش مدیریت و رهبری دانش سازمان در یک بخش مشخص از فولاد مبارکه را دارند. از بعد آکادميک افرادي که مقالات متعدد يا کتب درحوزه مدیریت دانش و مدیریت استراتژیک تدوين نموده‌اند و از بعد تجربي این افراد در شركت فولادمباركه مدیران و رئیسان قسمت ها و دپارتمان های مختلف سازمان هستند که نقش رهبری و پشتیبانی واطمینان از سازنده بودن فعالیت‌ها را بر عهده دارند و دارای ویژگی‌ پاسخگویی، عدم مقاومت در برابر تغيير، آگاهي از استرات‍ژي‌هاي کسب و کار، آگاهي از شايستگي‌هاي کارکنان، متخصص در حيطه کاري خود می‌باشند مورد هدف قرار گرفته‌اند. حجم نمونه در روش کیفی ۳۰ نفر می‌باشد. دلیل انتخاب این نمونه دستيابي به اطلاعات مفيد تر و دقيق تر در زمينه مديريت دانش استراتژيك مي باشد چرا كه نمونه مذكور با الگوهاي سرآمدي سروكار دارند و داراي تجربه زيسته در اين زمينه مي باشند. از اين رو تجربيات بيشتر و درك بهتري از الگوهاي سرآمدي و مزایای آن‌ها دارند. از طرفي راحتی دسترسی و همچنین وجود شناخت و ارتباط موثر با این مجموعه از دلايل انتخاب اين نمونه بوده است.

جدول ۱: توزیع جامعه آماری پژوهش(کیفی)

نمونه مورد مطالعه تعداد(نفر) درصد فراوانی
خبرگان دانشگاه ۱۱ ۳۶ %
خبرگان صنعت ۱۹ ۶۳ %
کل ۳۰ ۱۰۰ %

جامعه آماری در روش کمی، شامل كاركنان دانشي (صاحبان فرآیند، تیم مدیریت دانش، تسهیل کنندگان دانش، گروه راهبری) شركت فولاد مباركه تشكيل مي‌دهند. تعداد اين افراد ۵۲۱ نفر می‌باشد. پس از استخراج مولفه‌ها، معیارها، زیرمعیارها الگوی سرآمدی مدیریت دانش استراتژیک و تعیین وزن هر معیار توسط خبرگان دانشگاهی و شرکت فولاد مبارکه، جهت بررسی وضعیت فعلی فولاد مبارکه و  اینکه این سازمان چه امتیازی را از الگوی سرآمدی کسب می‌نماید، به توزیع زیرمعیارها در قالب پرسشنامه اقدام گردید.  حجم نمونه در اين مرحله بر اساس فرمول کوکران، ۲۲۱ نفر انتخاب گردد.

روایی و پایایی.در بخش کیفی، با توجه به آنکه اعضاي پانل (خبرگان دانشگاهی و صنعت) نماينده گروه يا حوزه دانش مورد نظر هستند، اعتبار(روایی) محتوا تضمين مي‌شود. در پژوهش حاضر از معيار اعتبار اعضا در شيوه اعتباريابي نيومن استفاده گرديد. اعتبار اعضا در معيار اعتباريابي نيومن زماني اتفاق مي‌افتد که يک محقق نتايج حاصله را به اعضا برمي‌گرداند تا در مورد کفايت آن داوري نمايند. در پژوهش حاضر با توجه به آنکه نتايج مربوط به هر مرحله به خبرگان برگشت داده مي‌شود و نظر آنها مجدداً دريافت مي‌گردد،  اعتبار اعضا برقرار است.

در بخش کمی، به منظور بررسي پايايی داده‌هاي پژوهش از ضريب آلفاي کرونباخ استفاده گردید. همانگونه که در جدول(۳)آمده است، مقدار آلفای کرونباخ برای تمامی معیارها بالای ۰٫۷ کسب شد، بنابراین پایایی ابزار مورد تایید است.همچنین  به منظور بررسي روایی ابزار‌هاي سنجش در روش کمی، سوالات بر اساس نظرات خبرگان و مديران و كارشناسان مجرب حوزه مدیریت دانش مدیریت استراتژیک و پیشینه پژوهش طراحي گرديد. همچنین جهت اطمینان از روایی پرسشنامه، تحلیل عاملی تاییدی محاسبه و تایید گردید.

جدول ۲٫ ضریب آلفای کرونباخ

متغیر تعداد سوال مقدار الفای کرونباخ
رهبری سرمایه فکری ۶ ۰٫۷۸۴
رهبری اخلاقی ۴ ۰٫۷۶۴
رهبری آموزش و توسعه توانمندی‌ها ۵ ۰٫۷۲۶
راهبرد مسئولیت اجتماعی ۴ ۰٫۷۸۳
سنجش توانمندی‌های دانشی افراد ۱۶ ۰٫۷۹۷
خلق ایده و نوآوری ۶ ۰٫۷۵۰
نهادینه‌سازی اخلاق در سازمان ۵ ۰٫۷۷۹
برنامه‌ریزی آموزش و توسعه توانمندی‌ها ۴ ۰٫۷۶۹
توسعه روابط با ذینفعان ۴ ۰٫۸۰۰
ملاحظات فیزیکی ۴ ۰٫۷۸۶
نتایج فردی ۶ ۰٫۷۸۷
نتایج سازمانی ۱۲ ۰٫۷۱۸
نتایج اجتماعی ۴ ۰٫۷۰۹
مجموع کل ۸۰ ۰٫۸۷۰

مدل مفهومی و متغیرهای پژوهش.از آنجا که هدف محقق طراحی الگوی سرآمدی مدیریت دانش استراتژیک است و الگوهای سرآمدی ابزاری برای ارزیابی سطوح تعالی سازمان‌ها به شمار می‌آیند و مبنای تمام مدل‌های تعالی بومی شده مدل EFQM است. محقق نیز جهت تدوین الگوی سرآمدی مدیریت دانش استراتژیک طبق مدل EFQM، به طراحی راهبردها، فرایندها و نتایج پرداخته است. تا از این طریق به ارزیابی دانش استراتژیک در سازمان بپردازد.مدل مفهومي پژوهش به صورت شکل‌(۲) ارائه شده است. اين پژوهش به دنبال تدوين سرآمدی مدیریت دانش استراتژیک در شرکت فولاد مبارکه است.

راهبردها
نتایج
فرایندها

شکل۱٫ مدل مفهومي پژوهش

تحلیل داده ها

بخش کیفی

در بخش کیفی ازتكنيكدلفيفازي در ده مرحله استفاده شد که نتایج این مراحل در جداول زیر آمده است:

الف: انتخاب مدل‌های تعالی جهت تدوین الگوی سرآمدی مدیریت دانش استراتژیک

  جهت آگاهی از نظر خبرگان در مورد اینکه، در راستای تدوین الگوی سرآمدی مدیریت دانش استراتژیک در فولاد مبارکه بر اساس تلفیقی از جوایز و مدل های تعالی موجود، کدامیک از مدل‌های تعالی در تدوین مدل نهایی کاربرد بیشتری دارد، محقق به توزیع ۳۰ پرسشنامه پرداخت، که تمامی ۳۰ پرسشنامه نیز جمع‌آوری گردید. بیشترین میزان موافقت خبرگان با مدل‌های: جایزه جهانی MAKE، مدل تعالی آموزش و توسعه، تعالی منابع انسانی، مدل شهاب و مدل تعالی اخلاقی بوده و کمترین میزان موافقت با مدل‌های: مالکوم بالدریج، دمینگ، مدل بلوغ قابلیت افراد،  EFQM، جایزه تعالی منابع انسانی تنسی آمریکا، مدل سرمایه‌گذاری در منابع انسانی و مدل توسعه‌گر منابع انسانی می‌باشد. محقق جهت اطمینان از نتایج به دست آمده، مجددا اقدام به نظرسنجی نمود. در این مرحله نیز محقق ۳۰ پرسشنامه را توزیع نمود اما در نهایت  ۲۶ پرسشنامه جمع‌آوری گردید. ازآنجا که ميزان اختلاف نظرخبرگان درمراحل اول ودوم كمتر از حدآستانه خيلي کم (۰٫۱) مي‌باشدو لذا نظرسنجي دراين مرحله متوقف مي‌شود. بنابراین مدل‌های: جایزه جهانی MAKE، مدل تعالی آموزش و توسعه، تعالی منابع انسانی، مدل شهاب و مدل تعالی اخلاقی به عنوان مدل‌هایی نهایی جهت طراحی الگوی سرآمدی مدیریت دانش استراتژیک انتخاب گردید. لازم به ذکر است که، خبرگان مدل EFQM را به عنوان مبنایی برای سایر مدل‌های تعالی انتخاب نمودند و اظهار داشتند که مدل مذکور پایه و اساس طراحی الگوی سرآمدی مدیریت دانش استراتژیک قرار گیرد.

جدول ۳٫  خلاصه تکنیک دلفی فازی انتخاب مدل‌های تعالی

شماره راند تعداد پرسشنامه ارسالی تعداد پاسخ دریافتی تعداد مدل‌های ارسالی تعداد مدل‌های تایید شده تعداد مدل‌های جدید پاسخ باز
اول ۳۰ ۳۰ ۱۲ ۵
دوم ۳۰ ۲۶ ۱۲ ۵

ب: انتخاب معیارهای مناسب جهت تدوین الگوی سرآمدی مدیریت دانش استراتژیک

پس از مشخص شدن مدل‌های تعالی، در مرحله دوم از طریق تکنیک دلفی فازی به استخراج معیارهای الگوی سرآمدی در چهار راند پرداخته شد.

  در مرحله اول نظرسنجی، ۳۰ پرسشنامه‌ حاوی سه سوال  و ۴۷ معیار برای خبرگان ارسال و جمع‌آوری گردید. ۴۷ معیار شامل تمامی معیارهای پنج مدل تعالی انتخاب شده در مرحله قبل می‌باشند که در سه دسته: راهبرد، فرآیند و نتایج طبقه‌بندی شده‌اند. در این مرحله بیشترین میزان موافقت خبرگان(بالای ۷۰ درصد) را معیارهای زیر کسب نمودند:

  راهبردها: رهبری آموزش و توسعه، فرهنگ یادگیری و توسعه، استراتژی منابع انسانی، رهبری اخلاقی و معنوی، استراتژی مسئولیت‌های اجتماعی، تقويت قابليت‌هاي ضروري، انتقال قابليت هاي راهبردي در مديريت دانش.

  فرایندها: رشد استعدادهاي انساني منابع انساني، ارتقاي قابليت هاي مخازن دانش، ارتقاي قابليت‌ها و توانمندي‌هاي توليد تسهيم و غني‌سازي دانش، ارتقا توانمندي‌هاي فناوري توليد و اشاعه دانش، ایجاد و حفظ فرهنگ دانش محور سازمانی، بیشینه سازی ارزش سرمایه فکری.

  نتایج: نتایج سازمانی، كسب مزيت پايدار، ایجاد و حفظ محیط تعاملی برای تسهیم دانش، خلق ارزش سازمانی از طریق مشتریان و ذینفعان، توانمندی توسعه و ارائه خدمات/ محصولات و راهکارهای دانش محور، ایجاد و حفظ سازمان یاد گیرنده، خلق ارزش براس سهمامداران، ذینفعان سازمان یا جامعه.

  سایر معیارهای مطرح شده نیز کمترین میزان موافقت(زیر ۷۰ درصد) را کسب نمودند به همین دلیل از فرایند حذف شدند.  با توجه به اینکه در پرسشنامه ارائه شده علاوه بر سوالات بسته، دیدگاه خبرگان در قالب سوال باز نیز اخذ گردیده لذا پس از پالایش نقطه نظرهای ارائه شده و با مشورت اساتید راهنما و مشاور، معیارهای زیر جهت استفاده در مرحله دوم نظرسنجی اضافه گردید: سنجش توانمندی‌های دانشی افراد، استقرار ساختار بازخوردی و فرایندهای تصمیم‌گیری، خلق ایده و نوآوری، برنامه‌ریزی آموزش و توسعه توانمندی‌ها، نتایج فردی دانش، نتایج سازمانی دانش، نتایج اجتماعی دانش.

  در مرحله دوم ضمن اعمال تغییرات لازم در معیارها، پرسشنامه دوم تهیه گردیده و همراه با نقطه نظر قبلی هر فرد و میزان اختلاف آن‌ها با دیدگاه سایر خبرگان، نظرسنجی در مورد ۲۸ معیار صورت گرفته است. که بیشترین میزان موافقت خبرگان (بالای ۷۰ درصد) را معیارهای زیر کسب نمودند:

راهبردها: رهبری آموزش و توسعه، رهبری منابع انسانی(سرمایه فکری)، رهبری اخلاقی و معنوی، استراتژی مسئولیت‌های اجتماعی.

فرایندها: به کارگیری فناوری‌های تولید و اشاعه دانش جهت ایجاد مخزن دانش، ایجاد جو سازمانی مناسب مدیریت دانش استراتژیک.

نتایج: نتایج فردی دانش، نتایج سازمانی دانش، نتایج اجتماعی دانش

  با توجه به اینکه در پرسشنامه دوم نیز علاوه بر سوالات بسته، دیدگاه خبرگان در قالب سوال باز نیز اخذ گردیده لذا پس از پالایش نقطه نظرهای ارائه شده و با مشورت اساتید راهنما و مشاور، معیارهای زیر جهت ادامه مرحله سوم نظرسنجی اضافه گردید: نهادینه سازی اخلاق در سازمان، تعالی عملیات، توسعه روابط با ذی‌نفعان، ملاحظات فیزیکی.

 در مرحله سوم ضمن اعمال تغییرات لازم و اضافه نمودن چهار معیار فوق پرسشنامه سوم تهیه گردیده و همراه با نقطه نظر قبلی هر فرد و میزان اختلاف آن‌ها با دیدگاه سایر خبرگان، نظرسنجی در مورد ۱۴ معیار صورت گرفته است. که از بین ۱۴ معیار ۱۳ معیار بیشترین میزان موافقت خبرگان (بالای ۷۰ درصد) را کسب نمودند و تنها یک معیار حذف گردید.

نظرسنجی مرحله چهارم جهت اطمینان محقق از معیارهای استخراج شده صورت گرفت. بنابراین پرسشنامه چهارم براساس ۱۳ معیار تایید شده در مرحله قبل تهیه گردیده و همراه با نقطه نظر قبلی هر فرد و میزان اختلاف آن‌ها با دیدگاه سایر خبرگان، مجددا به ۳۰ نفر اعضای گروه خبره ارسال و ۲۸ پرسشنامه جمع‌آوری گردید. نتایج مبنی بر کسب موافقت بالای ۷۰ درصد برای هر ۱۳ معیار بود. از آنجا که ميزان اختلاف نظرخبرگان درمراحل سوم وچهارم كمترازحدآستانه خيلي کم (۰٫۱) ميباشد، لذا نظرسنجي دراين مرحله متوقف مي‌شود. بنابراین معیارهای نهایی الگوی  سرآمدی مدیریت دانش استراتژیک پس از چهار مرحله براساس راهبردها، فرایندها و نتایج جدول (۵) انتخاب گردید.

جدول ۴٫ خلاصه تکنیک دلفی فازی انتخاب معیارهای الگوی سرآمدی

شماره راند تعداد پرسشنامه ارسالی تعداد پاسخ دریافتی تعداد معیارهای ارسالی تعداد معیارهای تایید شده تعداد معیارهای جدید پاسخ باز
اول ۳۰ ۳۰ ۴۷ ۲۱
دوم ۳۰ ۲۶ ۲۷ ۱۰ ۶
سوم ۳۰ ۲۸ ۱۴ ۱۳ ۴
چهارم ۳۰ ۲۸ ۱۳ ۱۳

ج: انتخاب زیر معیارهای مناسب جهت تدوین الگوی سرآمدی مدیریت دانش استراتژیک

پس از مشخص شدن معیارهای الگوی سرآمدی، به استخراج زیرمعیارهای الگوی سرآمدی در چهار راند پرداخته شد.

  در مرحله اول نظرسنجی،۳۰ پرسشنامه‌ حاوی ۱۲ سوال و۵۲ زیر معیار برای خبرگان ارسال و جمع‌آوری گردید. ۵۲ زیر معیار شامل زیر معیارهای استاندارد مربوط به معیارهای مدل‌های تعالی انتخاب شده در مرحله قبل می‌باشند، لازم به ذکر است که برخی از معیارهای مدل متعلق به هیچ یک از مدل‌های تعالی نبودند، و در نظرسنجی استخراج گردیدند. بنابراین محقق جهت تدوین زیرمعیار این معیارها از طریق کدگذاری پاسخ سوالات باز خبرگان درمرحله تعیین معیارها استفاده نمود. سپس در پرسشنامه تدوین شده هر ۱۲ معیار همراه با زیرمعیار مختص خود طراحی گردید. همچنین در انتهای هر پرسشنامه نیز یک سوال باز مطرح شد مبنی بر اینکه از خبرگان خواسته شد، در صورتی که علاوه بر زیرمعیارهای استاندارد عنوان شده در پرسشنامه، زیر معیار دیگری مدنظر است معرفی نمایند.

  در مرحله اول نظرسنجی زیرمعیارها، بیشترین میزان موافقت خبرگان (بالای ۷۰ درصد) را زیرمعیارهای زیر کسب نمودند: ایجاد عوامل بسترساز مناسب جهت چابکی درتصمیم گیری،استفاده از فناوری اطلاعات جهت تسریع انتقال دانش درسازمان، ایجاد فضای کاری مبتنی بر اعتماد و احترام متقابل، پرداخت حقوق ومزایا عادلانه متناسب کارکرد فرد، رواج فرهنگ دانش آفرینی، پایبندی به اخلاق حرفه ای، توجه به شاخصها و معیارهای استاندارد، بهره گیری ازتجربه های کاری برای توانمندی مدیریت بر دانش، توانمند شدن فردی کارکنان، اعتمادسازی، کسب مزیت رقابتی پایدار، ایجادسازمان یادگیرنده، ایجاد دانش اجتماعی. در این مرحله ۱۳ زیرمعیار تایید و سایر زیر معیارهای مطرح شده نیز کمترین میزان موافقت(زیر ۷۰ درصد) را کسب نمودند به همین دلیل از فرایند حذف شدند.

  با توجه به اینکه در پرسشنامه اول علاوه بر سوالات بسته، دیدگاه خبرگان در قالب سوال باز نیز اخذ گردیده لذا پس از پالایش نقطه نظرهای ارائه شده و با مشورت اساتید راهنما و مشاور، ۴۱ زیرمعیار جدید به ۱۳ معیار تایید شده مرحله قبل اضافه گردید. و نظرسنجی در مورد ۵۴ زیر معیار صورت گرفت. که از بین ۵۴ زیرمعیار ۹ زیر معیار حذف گردید و سایر زیرمعیارهای مطرح شده بیشترین میزان موافقت خبرگان (بالای ۷۰ درصد) را نمودند.

  در مرحله سوم نیز با توجه به اینکه در پرسشنامه دوم علاوه بر سوالات بسته، دیدگاه خبرگان در قالب سوال باز نیز اخذ گردیده لذا پس از پالایش نقطه نظرهای ارائه شده و با مشورت اساتید راهنما و مشاور، ۳۵ زیرمعیار به ۴۵ زیرمعیار مرحله قبل اضافه گردید. و نظرسنجی در مورد ۸۰ زیرمعیار صورت گرفت. در این مرحله تمامی زیرمعیارهای مطرح شده بیشترین میزان موافقت خبرگان (بالای ۷۰ درصد) را نمودند و دیگر زیرمعیاری اضافه نگردید. اما محقق جهت اطمینان از نتایج به دست آمده، مجددا اقدام به نظرسنجی نمود.

  مرحله چهارم جهت اطمینان محقق از ۸۰ زیرمعیارهای استخراج شده صورت گرفت. بنابراین پرسشنامه چهارم براساس ۸۰ زیرمعیار تایید شده در مرحله قبل تهیه گردیده و همراه با نقطه نظر قبلی هر فرد و میزان اختلاف آن‌ها با دیدگاه سایر خبرگان، مجددا ارسال و جمع‌آوری گردید. نتایج مبنی بر کسب موافقت بالای ۷۰ درصد برای هر ۸۰ زیر معیار بود. از آنجا که ميزان اختلاف نظرخبرگان درمراحل سوم وچهارم كمتر از حدآستانه خيلي کم (۰٫۱) ميباشد، لذانظرسنجي دراين مرحله متوقف مي‌شود. بنابراین زیرمعیارهای نهایی الگوی  سرآمدی مدیریت دانش استراتژیک پس از چهار مرحله براساس نتایج جدول (۶) انتخاب گردید.

جدول ۶٫ خلاصه تکنیک دلفی فازی انتخاب زیرمعیارهای الگوی سرآمدی

شماره راند تعداد پرسشنامه ارسالی تعداد پاسخ دریافتی تعداد زیرمعیارهای ارسالی تعداد زیرمعیارهای تایید شده تعداد زیرمعیارهای جدید پاسخ باز
اول ۳۰ ۳۰ ۵۲ ۱۳
دوم ۳۰ ۲۹ ۵۴ ۴۵ ۴۱
سوم ۳۰ ۲۸ ۸۰ ۸۰ ۳۵
چهارم ۳۰ ۲۸ ۸۰ ۸۰

همچنین جهت پس از طراحی الگوی سرآمدی نهایی، الگوی سرآمدی امتیازدهی شد. سپس زیرمعیارهای الگوی سرآمدی در قالب پرسشنامه مجدد در جامعه مورد مطالعه(شرکت فولاد مبارکه) توزیع گردید. و در یک مرحله دلفی فازی وضعیت فعلی جامعه محاسبه و با امتیازهای الگوی سرآمدی مقایسه گردید و شکاف‌های موجود مشخص گردید.

    در بخش کمی نیز به جهت بررسی داده‌های جمعت‌شناختی، نرمال بودن داده‌های پژوهش از طریق آزمون کلموگروف-اسمیرنوف از نرم‌افزار SPSS و برای و اطمینان از روایی داده‌‌ها از طریق تحلیل عاملی تاییدی، تحلیل مسیر و برازش مدل مفهومي پژوهش از مدلسازي معادلات ساختاري(LISREL) استفاده شده است که نشان از تایید روابط بین مولفه‌های مدل و برازش خوب مدل بود.

امتیاز الگوی سرآمدی مدیریت دانش استرتژیک

  براساس میانگین‌های فازی‌زادایی شده در تکنیک دلفی، در نهایت امتیاز زیرمعیارها و معیارهای الگوی سرآمدی مدیریت دانش استراتژیک محاسبه گردید. و در نهایت الگوی سرآمدی مدیریت دانش استراتژیک پس از نظرسنجی توسط خبرگان دانشگاهی و خبرگان صنعت از طریق تکنیک دلفی فازی، ۶۱۷۰ امتیاز را کسب نمود.

شکل۲٫ الگوي سرآمدي مديريت دانش استراتژيك

۵-۲-۵- تعیین وزن معیارهای کسب شده توسط فولاد مبارکه از الگوی سرآمدی

پس از طراحی الگوی سرآمدی مدیریت دانش استراتژیک و وزن‌دهی به هر معیار، محقق جهت اندازه‌گیری وضعیت فعلی فولاد مبارکه و مقایسه وضعیت جامعه مورد مطالعه با الگوی استخراج شده توسط خبرگان دانشگاهی و صنعت، اقدام به توزیع ۲۲۱ پرسشنامه در سطح جامعه نمود. پرسشنامه توزیع شده در برگیرنده زیرمعیارهای الگوی سرآمدی بود، که به سنجش میزان وجود زیرمعیارها در جامعه پرداخته است. پس از تحلیل داده‌های جمع‌آوری شده از طریق تکنیک دلفی فازی، شرکت فولاد مبارکه از الگوی سرآمدی، ۴۴۷۸ امتیاز را کسب نمود.

جدول ۷٫وزن ابعاد، معیارها و شکاف آن‌هابا الگوی سرآمدی

مولفه معیار زیرمعیار وزن زیرمعیار مدل وزن زیرمعیار (فولاد) شکاف (زیر معیارها) وزن معیار مدل وزن معیار فولاد شکاف (معیارها)
راهبرد رهبری سرمایه فکری ۱ ایجاد جو و فضای آرمانی و هموار کردن راه تحقق آرمان  ۷۱ ۴۹ ۲۲ ۴۲۵ ۲۷۹ ۱۴۶

(۳۴ %)

۲ ترغیب دیگران به اجرا ۷۱ ۵۰ ۲۱
۳ ایجاد استراتژي  ارزش آفريني ازمشتری ۷۱ ۴۵ ۲۶
۴ راهبري وتوسعه مشارکت مشتری (با تکیه بر توسعه و ارائه خدمات/محصولات/راهکارهاي سازماني) ۷۱ ۵۱ ۲۰
۵ تدوین نقشه استراتژی سرمایه سازمانی ۷۰ ۳۸ ۳۲
۶ مدیریت اثربخش و بهبود تعاملات جهت حفاظت از سرمایه‌های سازمانی(مانند : ثبت اختراع، کپی رایت و ثبت تجاری) ۷۱ ۴۶ ۲۵
رهبری اخلاقی ۷ تعیین ارزش‌های سازمانی از طریق مبانی ارزشی،گروه تدوین استراتژی، مدیران ارشد و کارکنان ۷۰ ۵۲ ۱۸ ۳۸۲ ۲۰۹ ۱۷۳

(۴۵ %)

۸ طراحی الگوی تشریح ارزش های سازمانی و اخلاق حرفه ای ۷۱ ۵۱ ۲۰
۹ ترجمه ارزش ها برای لایه های سازمانی از جمله هیئت مدیره و مدیران ارشد، مدیران ، سرپرستان، کارشناسان، تکنسین ها، اپراتورها ۷۱ ۵۸ ۱۳
۱۰ تدوین نظام ارزیابی اثربخشی ارزش‌ها و اخلاق حرفه‌ای ۷۱ ۴۸ ۲۳
رهبری آموزش و توسعه توانمندی‌ها ۱۱ تدوين استراتژي يادگيري و توسعه سازمان ۷۲ ۶۰ ۱۲ ۳۵۶ ۲۹۶ ۶۰

(۱۷ %)

۱۲ راهبري وتوسعه توانمندي هاي اعضاي سازمان ۷۰ ۵۹ ۱۱
۱۳ به کارگیری راهکارهای توان افزایی ۷۰ ۶۰ ۱۰
۱۴ به کارگیری فنون راهبردی توسعه و توان افزایی ۷۳ ۵۹ ۱۴
۱۵ بسط وافزایش تمرکز برعدالت، تنوع و تفاوت در آموزش مدیران ارشد و کارکنان ۷۱ ۵۸ ۱۳
راهبرد مسئولیت‌های اجتماعی ۱۶ مسئولیت های انسان دوستانه ۷۱ ۶۱ ۱۰ ۲۸۶ ۲۳۸ ۴۸

(۱۷ %)

۱۷ مسئولیت های اخلاقی ۷۱ ۶۰ ۱۱
۱۸ مسئولیت های حقوقی ۷۲ ۵۹ ۱۳
۱۹ مسئولیت های اقتصادی ۷۲ ۵۸ ۱۴
فرایند سنجش توانمندی‌های دانشی افراد ۲۰ ميزان بهره‌گيري از بانک‌های اطلاعاتی در عرصه‌هاي مختلف كاري ۷۰ ۶۱ ۹ ۱۱۳۶ ۸۸۰ ۲۵۶

(۲۳ %)

۲۱ سطح تسهيلات مناسب براي دسترسي به اطلاعات حرفه‌اي ۷۰ ۶۰ ۱۰
۲۲ ایجاد حس رقابت سا لم ميان کارکنان ۷۱ ۵۴ ۱۷
۲۳ تسریع درتصمیم‌گیری و پرهیز ازدوباره‌کاری‌ و ایجاد حس مشارکت ميان کارکنان براي پيشبرد امور؛ ۷۱ ۴۹ ۲۲
۲۴ ميزان حمایت ازکارکنان در زمینة ارتقای دانش و آموزش حین کار ۷۱ ۵۹ ۱۲
۲۵ بهبود مستمر کارایی کارکنان ۷۲ ۵۹ ۱۳
۲۶ ایجاد فرآیندهای جدیدکیفیت بهتر محصولات وخدمات ۷۱ ۵۱ ۲۰
۲۷ قدرت شناخت فرصت‌های جدید و تنگناها و أخذ تصمیم درست درمواجه با تغییرات پیش ‌بینی شده؛ ۷۲ ۴۷ ۲۵
۲۸ کاهش چرخه زمانی وکوتاه کردن فرآیندهای سازمانی ۷۲ ۵۰ ۲۲
۲۹ میزان انتقال تجربیات درون سازمانی ۷۱ ۵۴ ۱۷
۳۰ میزان پرهیز از بی‌توجهي به كار ۷۰ ۵۸ ۱۲
۳۱ بهبود سازوكارهاي تصمیم‌گیری و انعطاف‌پذیر بودن فرآیندهای درون سازمانی برای انطباق با تغییرات پیش‌بینی نشده؛ ۷۱ ۵۹ ۱۲
۳۲ وجود برنامه‌هاي ارتقاي سطح تفكر و تحليل حرفه‌اي ۷۱ ۵۶ ۱۵
۳۳ ارتقای کیفیت محصولات وخدمات ۷۱ ۵۲ ۱۹
۳۴ پیشگیری از ورود به تنگناها و تهدیدهای بازار ۷۰ ۵۱ ۱۹
۳۵ میزان بهره‌گیری ازفرصت‌های بازار و توسعة زمینه‌های تسهیل یادگیری دانش درسازمان ۷۲ ۶۰ ۱۲
خلق ایده و نوآوری ۳۶ برنامه ريزي استراتژيک خلق دانش، نوآوري وارتقاي دانش سازمان ۷۱ ۵۰ ۲۱ ۴۳۱ ۲۸۵ ۱۴۶

(۳۴ %)

۳۷ ايجاد برنامه هاي خلق ايده با ايجاد تيمهاي نوآوري وتوسعه با استفاده ازفناوريهاي اطلاعاتي وارتباطي مناسب ۷۲ ۴۸ ۲۴
۳۸ دخالت ذی نفعان در طراحی خدمات/محصولات/راهکارهايجديد و معرفی فرآیند جدید ۷۲ ۵۲ ۲۰
۳۹ پیاده سازی ایده های خلاق برای تحقق اهداف(نتایج) کسب و کار ۷۲ ۳۹ ۳۳
۴۰ مديريت خلق دانش (شامل مواردي نظيرطوفان فکري،تجربيات يادگيري،ترکيب کردن و …) و باهدف توسعه محصولات وخدمات دانش محور ۷۲ ۴۸ ۲۴
۴۱ اندازه گيري ارزش سازماني خلق شده ازخلق دانش ونوآوري وتوسعه وترويج نتايج آن ۷۲ ۴۸ ۲۴
نهادینه‌سازی اخلاق در سازمان ۴۲ نگرش استراتژیک بر اخلاق و رشد اخلاقی سازمان(مدیران استراتژیست ضامن اخلاقی بودن سازمان هستند) ۷۱ ۵۴ ۱۷ ۳۵۷ ۲۷۲ ۸۵

(۲۴ %)

۴۳ مزیت آفرینی اخلاق در عرصه ی رقابت ۷۲ ۶۰ ۱۲
۴۴ ایجاد مرامنامه ی اخلاقی و ارزیابی سالانه عملکرد اخلاقی سازمان ۷۲ ۵۳ ۱۹
۴۵ استفاده از نتایج فعالیت های انجام شده در  نهاد های ملی مانند :کانون های اخلاق حرفه ای و نهادهای جهانی مانند کنوانسیون های بین المللی) ۷۰ ۵۲ ۱۸
۴۶ شفافیت و پیشگیری از فساد اداری ۷۲ ۵۳ ۱۹
برنامه‌ریزی آموزش و توسعه توانمندی‌ها ۴۷ سازمان دهي يادگيري سازماني ۷۲ ۴۶ ۲۶ ۲۸۴ ۲۱۳ ۷۱

(۲۵ %)

۴۸ توسعه وبه کارگيري متدولوژيها و تکنيکهاي يادگيري سازماني وابزارهاي مرتبط با آن ۷۱ ۵۶ ۱۵
۴۹ اندازه گيري ارزش سازماني خلق شده از يادگيري سازماني ۷۱ ۵۲ ۱۹
۵۰ اتخاذ تدابیری جهت استفاده از ظرفیت ایجاد شده توسط آموزش ۷۰ ۵۹ ۱۱
توسعه روابط با ذینفعان ۵۱ مدیریت ارزش آفريني از ذی نفعان ۷۰ ۵۶ ۱۴ ۲۸۳ ۲۱۷ ۶۶

(۲۳ %)

۵۲ مدیریت ارتباطات با ذی نفعان ۷۱ ۵۲ ۱۹
۵۳ مدیریت  تعاملات با ذی نفعان ۷۱ ۵۷ ۱۴
۵۴ مدیریت فرایندهایی بر پايه دانش  ذی نفعان ۷۱ ۵۲ ۱۹
ملاحظات فیزیکی ۵۵ تمرکز بر دانش مبتنی برحفظ محیط زیست(کاهش ضایعات وآلودگی‌ها، فراورده‌های سازگار با محیطزیست، مدیریت مواد بلا استفاده) ۷۲ ۵۶ ۱۶ ۲۸۷ ۲۳۹ ۴۸

(۱۷ %)

۵۶ برقراري نظام زيست محيطي براي سازمان ۷۱ ۶۱ ۱۰
۵۷ حمايت از يادگيري با تأکيد براستفاده از فرآورده هاي سازوکار با محيط ۷۲ ۶۱ ۱۱
۵۸ فراهم کردن امکانات تبديل فرآوده هاي فيزيکي به فرآورده هاي ديجيتالي، صرفجويي درمخارج اجتماعي ۷۲ ۶۱ ۱۱
نتایج دستیابی به نتایج فردی دانش ۵۹ توان برقراری ارتباط مطلوب و اثربخش ۹۳ ۶۳ ۳۰ ۵۵۸ ۳۵۰ ۲۰۸

(۳۷ %)

۶۰ داشتن چشم انداز و مقصد ارزشی ۹۳ ۵۵ ۳۸
۶۱ قدرت تدبیر و برنامه‏ریزی ۹۳ ۵۷ ۳۶
۶۲ افزایش سازگاری دانش فردی با محیط متغیر ۹۳ ۵۸ ۳۵
۶۳ توسعه و بهبود مستمر منابع انسانی ۹۳ ۶۰ ۳۳
۶۴ بازخوردهای لازم جهت رسیدن به شایستگی‌ها و توانایی‌ها به افراد ۹۳ ۵۷ ۳۶
دستیابی به نتایج سازمانی دانش ۶۵ اثر بخشی هزینه ها ۹۳ ۶۱ ۳۲ ۱۱۱۳ ۷۵۱ ۳۶۲

(۳۳ %)

۶۶ افزایش سودآوری ۹۳ ۶۳ ۳۰
۶۷ پویایی و انعطاف‌پذیری دانش سازمانی ۹۳ ۶۳ ۳۰
۶۸ ایجاد و حفظ دانش بنیانی درون سازمانی ۹۳ ۶۴ ۲۹
۶۹ ایجاد سازمان یادگیرنده ۹۳ ۶۵ ۲۸
۷۰ بهبود کیفیت روندهای کاری ۹۳ ۷۲ ۲۱
۷۱ جلب مشارکت کارکنان و توان راه اندازی تیم های هدفمند  ۹۳ ۶۹ ۲۴
۷۲ اجتناب در هدر رفتن سرمایه فکری ۹۳ ۵۷ ۳۶
۷۳ کسب مزیت رقابتی پایدار ۹۲ ۵۸ ۳۴
۷۴ هدایتگری تعارضات سازمانی ۹۳ ۵۹ ۳۴
۷۵ هدایتگری تغییر و تحول  ۹۲ ۶۱ ۳۱
۷۶ اعتماد سازی ۹۲ ۵۹ ۳۳
نتایج اجتماعی دانش ۷۷ رضایت جامعه از مسئولیت‌های اجتماعی سازمان ۹۳ ۶۵ ۲۸ ۳۷۱ ۲۴۹ ۱۲۲

(۳۳ %)

۷۸ جلب مشارکت و انگیزه مدیران و کارکنان جهت ایجاد دانش اجتماعی ۹۲ ۶۱ ۳۱
۷۹ رواج فرهنگ دانش آفرینی ۹۳ ۶۲ ۳۱
۸۰ ایجاد بستر مناسب جهت استفاده از نیروهای کلیدی خارج شده از سازمان در راستای مسئولیت اجتماعی ۹۳ ۶۱ ۳۲
مجموع کل ۶۱۷۰ ۴۴۷۸ ۱۶۹۲

(۲۷ %)

 

نمودار ۱٫ شکاف امتیاز فولاد مبارکه با الگوی سرآمدی

تحلیل مسیر برای اعتباریابی مدل

  حال به بررسی جزییات مدل از طریق مدل برآورد شده به کمک نرم‌افزار معادلات ساختاری لیزرل می‏پردازیم. نمودار زیر بیانگر مقادیر برآورد شده بارهای عاملی می‏باشد.

نمودار ۲٫ مدل پژوهش در حالت استاندارد

 

نمودار ۳٫ مدل پژوهش در حالت معناداری

جدول۸٫ نتایج  مدل پژوهش

مولفه ضریب تاثیر (b) عدد معناداری

T-VALUE

نتیجه
راهبرد              فرایندها ۰٫۵۶ ۴٫۳۴ قبول
فرایندها            نتایج  ۰٫۴۵ ۳٫۰۳ قبول

   با توجه به ضرایب تاثیر۰٫۵۶b=و ۰٫۴۵b=و مقدار بحرانی ۴٫۳۴ = ضریب t و ۳٫۰۳ = ضریب t (t>1.96 <1.96-) گزارش شده در جدول (۸) که بزرگتر از ۱٫۹۶ می‌باشد، می‌توان نتیجه گرفت که روابط بین مدل مورد تایید است.

آزمون‌های نیکویی برازش مدل.وقتی یک مدل از پشتوانه نظری مناسبی برخوردارباشد درمرحله بعد نوبت به آن میرسد که تناسب این مدل باداده‌هایی که محقق جمع آوری کرده است بررسی گردد. براساس نتایج جدول (۹)شاخصهای مدل مذکورنشان‌دهنده برازش خوب مدل است.

جدول ۹٫ شاخص‌های برازش مدل پژوهش

NNFI NFI CFI AGFI GFI RMR RMSEA P-value X2/df شاخص
۰٫۹۱ ۰٫۹۰ ۰٫۹۰ ۰٫۹۲ ۰٫۹۳ ۰٫۰۳۴ ۰٫۰۱۷ ۰٫۰۰۰ ۲٫۰۸ مقدار

تحلیل یافته‌ها.اگرچه معیارهای متفاوت و متنوعي از سرآمدي (سازمان، منابع انساني، اخلاق، دانش، آموزش) وجود دارد اما هيچ كدام از آن‌ها نتوانستند به تنهايي نيازهاي و خواسته هاي مورد نظر را تامين ساخته و هر يك از آن‌ها عليرغم داشتن نقاط قوت، كاستي‌هايي را به همراه داشته است. بنابراين مطالعه هريك از اين مدل‌های سرآمدی و معیارهای آن‌ها و در كنار هم قرار دادن نقاط قوت آن‌ها در كنار يكديگر، پتانسيل بر طرف كردن نقاط ضعف تك تك مدل‌ها را داشته و مي‎تواند اهداف مورد نظر را برآورده سازد. بر این اساس مهم ترین دستاوردهای تحقیق که از آن می‌توان به عنوان سهم این تحقیق در افزایش و توسعه دانش لحاظ نمود، عبارتند از:

 معیارهای سرآمدی مدیریت دانش استراتژیک با بررسی۵ الگوی سرآمدی منابع انسانی، سرآمدی آموزش، سرآمدی اخلاق، مدل مدیریت دانش شهاب و جایزه جهانی MAKEو با بهره‌گیری از نظرات ۳۰ متخصص، مدیر و مشاور برجسته در زمینه مدیریت دانش، مدیریت استراتژیک، الگوهای سرآمدی و فرآیندهای اصلی سازمانیانتخاب گردیده است، که شامل ۱۳ معیار سرآمدی است. کلیه ابعاد مورد نیاز جهت تحقق مدیریت بر مبنای دانش‌ استراتژیک را از رهبری سرمایه فکری؛ رهبری اخلاقی؛ رهبری اموزش و توسعه توانمندی‌ها؛ راهبرد مسئولیت‌های اجتماعی؛ سنجش توانمندی‌های دانشی افراد؛ خلق ایده و نواوری؛ نهادینه سازی اخلاق در سازمان؛برنامه ریزی آموزش و توسعه توانمندی‌ها؛ توسعه روابط با ذی نفعان؛ ملاحظات فیزیکی؛ نتایج فردی دانش استراتژیک؛ نتایج سازمانی دانش استراتژیک؛ نتایج اجتماعی دانش استراتژیک به طور دقیق مورد بررسی قرار می‌دهد. در ادامه دلایل انتخاب معیارهایسیزده‌گانه سرآمدی مدیریت دانش استراتژیک تشریح می‌گردد:

رهبری سرمایه فکری. خبرگان پژوهش معتقد بودند که به منظور موفقیت هر چه بیشتر شرکت فولاد مبارکه اصفهان و نیز ماندگاری در محیط رقابتی کسب و کار، شناسایی و هدایت بهترین استعدادها نیاز است، زیرا انسان‌ها به واسطه در اختیار داشتن عظیم ترین منبع قدرت، یعنی تفکر، می توانند موجبات تعالی، حرکت و رشد سازمان ها را پدید آورند. به عبارتی دیگر، موفقیت سازمان ها در گرو داشتن افرادی موفق، توانمند و متعهد است و داشتن نیروهای انسانی مستعد و توانمند، به عنوان مزیت رقابتی سازمان‌ها محسوب می شود. شناسایی، حفاظت و ارزش‌آفرینی مضاعف از تجربیات و نوآوری‌های استراتژیک سازمانی علاوه بر استفاده موثر از آن‌ها در فرآیندهای جاری سازمان از جمله مشخصه‌های مورد بررسی با کمک ۶ زیرمعیار رهبری سرمایه فکری می‌باشد. بعلاوه این معیار به دنبال هدایت سازمان در مسیر رشد سرمایه‌های نامشهود استراتژیک در برابر سرمایه‌های مشهود سازمانی و لحاظ نمودن میزان دارایی‌های نامشهود سازمان ناشی از سرمایه‌های دانشی ارتباطی، انسانی و ساختاری سازمان در برنامه‌ریزی‌های کوتاه‌مدت و بلند مدت با استفاده از ۶ زیرمعیار رهبری سرمایه فکری است.

رهبری اخلاقی. حرکت جهت دار و نظام مند سازمان بدون توجه به ارزش های کسب و کار و اخلاق حرفه ای بی روح بوده و پایداری آن با چالش جدی مواجه می‌شود. خبرگان پژوهش معتقد بودند، برای داشتن کسب وکار موفق، پویا و با دوام نیاز است ارزش‌های اخلاقی پایه های اساسی آن را تشکیل دهد و فضای کسب و کار با اخلاق حرفه ای پر شود. لذا با کمک چهار زیرمعیار رهبری اخلاقی عمل بر مبنای اخلاق حرفه‌ای در سازمان صورت می‌گیرد که نشان دهنده پرورش یافتگی کارکنان و مدیران سازمان است. انجام وظایف، فعالیت ها و رسیدن به شاخص‌ها و اهداف در فضای اخلاقی موجب بهبود روابط، اعتماد سازی، رقابت سالم، توسعه قابلیت‌ها و ایجاد شادکامی در سازمان می‌گردد.

رهبری آموزش و توسعه توانمندی‌ها.براساس نظرات خبرگان پژوهش می‌توان عنوان نمود که، رهبران آموزشي يا خود آغازگر برنامه هاي تحول آفرين بوده و يا اين كه در اثر خلق فضاي مساعد و فرهنگ سازماني مستعد تغيير، شوق و نشاط اصلاح و بهبود را در ديگران به وجود مي آورند.با ويژگي‌‎هاي رفتاري خود، قادرندکاركنان را براي استفاده از حداكثر توانمندي خود در مسير تحقق اهداف سازماني برانگيزاند و ظرفيت‌هاي موجود را به‌طرز شگفت آوري توسعه بخشند ونوآوري را تسهيل مي كنند. بنابراین در الگوی سرآمدی مدیریت دانش استراتژیک به کمک ۵ زیرمعیاراستراتژي  يادگيري و توسعه سازمان تدوین و توانمندي‌هاي اعضاي سازمان راهبري وتوسعه داده می‌شود و سپس با به کارگیری راهکارهای توان افزایی و به کارگیری فنون راهبردی توسعه و توان افزایی به بسط و افزایش تمرکزبرعدالت،تنوع وتفاوت درآموزش مدیران ارشد و کارکنان متناسب با دانش استراتژیک پرداخته  می‌شود.

راهبرد مسئولیت‌های اجتماعی.در حقیقت دلیل انتخاب این معیار توسط خبرگان آن است که،معیار راهبرد مسئولیت اجتماعی به دنبال شناسایی و تجزیه و تحلیل دقیق روش‌هایی است که کسب و کار پایدار اقتصادی، اجتماعی و زیست محیطی را تضمین می‌کند. مسئولیت اجتماعی سازمان تعهد مستمری است توسط سازمان با هدف رفتار اخلاقی، مشارکت در توسعه اقتصادی با تاکید بر بهبود کیفیت زندگی نیروی کار وخانواده آنان و جامعه بطور کلی اجرا می شود. مفهومی است که سازمان‌ها و شرکت‌ها بطور داوطلبانه تصمیم به مشارکت در ساختن یک جامعه بهتر و محیط پاکیزه تر می گیرند. زیرا شرایط امروز دنیا و کسب وکار ایجاب می کند تا سازمان ها و شرکت ها، نوعی تعادل میان بخش های اجتماعی، اقتصادی و زیست محیطی کسب و کارشان ایجاد کنند. سازمان‌ها  باید مجموعه ای از رفتارهای مدیریتی را اتخاد وپیاده کنند که تاثیرات منفی شرکت را به حداقل رسانده درحالی که تاثیرات مثبت فعالیت های شرکت را در قبال جامعه به حداکثر برساند. سازمان ها به عنوان تاثیر گذارترین عضو جامعه می بایست نگران نیازها و خواسته های درازمدت جامعه باشند و درجهت رفع معضلات آن بکوشند.

سنجش توانمندی‌های دانشی افراد. خبرگان پژوهش بر این عقیده بودند که، اساساً افراد حقيقي و حقوقي كه با دانش سروكار دارند، نيازمند دستيابي به تمايزات خاص توانمندي دانشي هستند كه با كساني كه دانش‌محور نيستند، تفاوت داشته باشند. تمايز دانش‌گرا بودن يا نبودن نه تنها بر پایه طرز فكر، انديشه­ها و تحليل­ها نمايان مي‌شود، بلكه بر پايه رفتارها و صدور اوامر و تصميم­گيري‌ها نيز جلوه‌گر مي­شود. از اين‌ رو، توانمندي‌هاي دانشي افراد از طريق مدل چهار بعدي شناخت، هدايت، ارزش و برآورد پيامدها سنجيده مي‌شود. بنابراين، براي شناخت و آگاهي از وجوه تمايز افراد دانش­بنيان ، بايد ابعاد آن مورد سنجش قرار گیرد

خلق ایده و نوآوری. براساس نظرسنجی انجام شده خبرگان پژوهش معتقدند نوآوری به مثابه یک سرمایه سازمانی با قابلیت برنامه‌ریزی موثر به منظور خلق ارزش از دانش جدید در سازمان تلقی می‌شود. چگونگی تعیین و میزان اتکای سازمان به نوآوری‌های درون‌سازمانی و نیز نوآوری‌های حاصل از مشارکت با مشتریان، پیمانکاران، شرکا، برنامه‌ریزی به منظور تحقق حداکثری سهم نوآوری‌ها در خلق ارزش برای سازمان، مدیریت تحقیق و توسعه به شیوه موثر و تاثیرگذار بر توسعه محصولات، خدمات و راه‌حل‌ها، ایجاد بستر نوآوری‌های گروهی و تشویق افراد در جهت ارائه پیشنهادات و اندازه‌گیری میزان ارزش خلق شده از نوآوری از دیگر جنبه‌هایی است که توسط ۶ زیر معیار خلق ایده و نوآوری به طور دقیق بررسی می‌‌شوند.

نهادینه سازی اخلاق در سازمان.  خبرگان پژوهش، جهت ایجاد تحول وجودی در منابع انسانی که ژرف تر از تحول روان شناختی و جامعه شناختی است، نهادینه سازی اخلاق در کسب وکار را پیشنهاد نمودند. این معیار توسط ۵ زیر معیار عوامل درون سازمانی، عوامل برون سازمانی و شفافیت و پیشگیری از فساد اداری به طور دقیق بررسی می‌شود.  زیرا معتقدند یکی ازعمده ترین دغدغه های مدیران کارآمد درسطوح مختلف سازمانی، چگونگی ایجاد بسترهای مناسب برای عوامل انسانی است تا با حس مسئولیت وتعهدکامل، اصول اخلاقی حاکم بر شغل وحرفه خود را رعایت کنند. حاکمیت اخلاق حرفه ای منافع زیادی برای سازمان ازبعد داخلی از لحاظ بهبود روابط، تفاهم وکاهش تعارضات، افزایش تعهد و مسئولیت پذیری بیشتر کارکنان وکاهش هزینه های ناشی ازکنترل را داردو از دیدگاه مسئولیت اجتماعی نیز از راه افزایش مشروعیت سازمان و اقدامات آن، التزام اخلاقی درتوجه به ذینفعان، افزایش درآمد، سودآوری و بهبود مزیت رقابتی و… موفقیت سازمانی راتحت تأثیرقرارمی دهد.

برنامه ریزی آموزش و توسعه توانمندی‌ها. خبرگان پژوهش معتقد بودند به منظور رشد و یادگیری کارکنان به طور مداوم ساختار درونی سازمان از اهمیت خاصی برخوردار است. بدین نحو که کارکنان با به اشتراک گذاری تجربیات و دانش خود با یکدیگر و انجام کارهای گروهی این دانش و تجربیات را به یکدیگر انتقال داده و آن را در سازمان نه تنها حفظ می کنند بلکه رشد و توسعه می دهند.کارکنان می‌توانند با همفکری و همکاری با یکدیگر، چالش ها را پشت سر گذارند که این از خصوصیات رویکرد پایداری است.این معیار به دنبال هدایت سازمان‌ها در جهت استفاده موثر از تجربیات، نوآوری‌ها و سرمایه‌های فکری سازمان در عمل و به عنوان عاملی جهت به روز رسانی رویه‌ها و رفتار سازمانی با استفاده از چهار زیر معیار است.

توسعه روابط با ذینفعان.  با توجه به تغییر و تحولات سریع در بازارهای جهانی، سازمان هایی می توانند به بقای خود ادامه دهند که نسبت به خواسته ها وانتظارات ذ‌ینفعـــان پاسخگو باشند. براساس نظرسنجی انجام شده توسط خبرگان پژوهش، لازمه توسعه و بقای سازمانی کسب رضایت گروه‌های متعدد ذینفعان است. که گفتگوی منطقی مستمر با ذینفعان و تلاش برای همراه کردن آنها از طریق عقلانی و اخلاقی از اقدامات بسیار مهم می باشد. عدم ایجاد اهداف و ارزش های مشترک در بین گروه های مختلف ذینفع و گاهی داشتن منافع متضاد در میان آنها، موجب کاهش اثر بخشی تلاش ها در راستای توسعه اهداف سازمان می شود.  در الگوی سرآمدی مدیریت دانش استراتژیک به توسعه روابط با ذی نفعان اهمیت استراتژیک داده شده است بطوری که زیرمعیارهایی برای مدیریت ارزش آفريني از ذی نفعان، مدیریت ارتباطات با ذی نفعان، مدیریت  تعاملات با ذی نفعان، مدیریت فرایندهایی بر پايه دانش  ذی نفعان در نظر گرفته شده است.

ملاحظات محیطی. خبرگان پژوهش همگی بر این مورد اتفاق نظر داشتند که، تدوین طرح راهبردی جامع و پیشرفته برای دستیابی به اسنجام فرایندهای تعامل تامین کنندگان با تقاضاهای مشتریان و توجه به حفظ محیط‌زیست و رعایت حقوق جامعه می‌بایست مورد توجه قرار گیرد. زیرا شناسایی دانش مبتنی برحفظ محیط زیست(کاهش ضایعات وآلودگی‌ها، فراورده‌های سازگار با محیط زیست،مدیریت مواد بلا استفاده)، حمايت از يادگيري با تأکيد بر استفاده از فرآورده هاي سازوکار با محيط، فراهم کردن امکانات تبديل فرآوده هاي فيزيکي به فرآورده هاي ديجيتالي، صرف جويي در مخارج اجتماعي سازمان‌ها را در تعیین قلمرو و مرزهای دانش یاری می‌رساند.

نتایج فردی دانش استراتژیک.  به منظور جاری سازی موفق استراتژی در فولاد مبارکه خبرگان پژوهش معتقدند، به مجموعه‌ای از شاخص‌های عملکردی و دستاوردهای مرتبط که مبتنی بر نیازها و انتظارات سرمایه فکری باشد نیاز است.شاخص‌هایی که توان برقراری ارتباط مطلوب و اثربخش، داشتن چشم انداز و مقصد ارزشی،  قدرت تدبیر و برنامه‏ریزی افزایش، سازگاری دانش فردی با محیط متغیر، توسعه و بهبود مستمر منابع انسانی، بازخوردهای لازم جهت رسیدن به شایستگی‌ها و توانایی‌ها به افراد را در بر داشته باشد.

نتایج سازمانی دانش استراتژیک. خبرگان پژوهش بر این باورند که، مزیت رقابتی پایدار طولانی مدت بوده و زودگذر نیست و به راحتی توسط رقبا قابل دسترسی نیست. داشتن  نگاه استراتژیک و آینده گرا و بهره برداری به موقع و مناسب از منابع استراتژیک با استفاده از رویکردهای نوین، امری حیاتی است که مزیت رقابتی پایدار را به ارمغان می آورد. همچنین    ایجاد و حفظ پایداری در مزیت رقابتی، مستلزم شایستگی هایی است که با تکیه بر قابلیت‌های سازمان، و توسعه و اجرای استراتژی‌های ارزش آفرین، خلق ارزش می کند. بنابراین اثر بخشی هزینه ها، افزایش سودآوری، پویایی و انعطاف پذیری دانش سازمانی، ایجاد و حفظ دانش بنیانی درون سازمان، ایجاد سازمان یادگیرنده، بهبود کیفیت روندهای کاری، جلب مشارکت کارکنان در راه اندازی تیم های هدفمند،  اجتناب در هدر رفتن سرمایه فکری، کسب مزیت رقابتی پایدار، هدایتگری تعارضات سازمانی، هدایتگری تغییر و تحول، اعتماد سازیجنبه‌هایی است که توسط ۱۲زیرمعیارنتایج سازمانی دانش استراتژیک در الگوی سرآمدی مدیریت دانش استراتژیک  به طور دقیق بررسی می‌‌شوند.

نتایج اجتماعی دانش استراتژیک. خبرگان پژوهش معتقدند،به منظور تحقق نیازها و انتظارات ذی نفعان به مجموعه‌ای از معیارها جهت جاری سازی موفق استراتژی اجتماعی و زیست محیطی شامل رضایت جامعه از مسئولیت‌های اجتماعی سازمان،جلب مشارکت و انگیزه مدیران و کارکنان جهت ایجاد دانش اجتماعی،رواج فرهنگ دانش آفرینی نیاز است  که معیار نتایج اجتماعی قرار است این نیازها را پوشش دهد.

نتیجه‌گیری و پیشنهاد.

    نتیجه‌گیری

با توجه به تغییرات روز افزون جامعه بشری و تغییر انتظارات ذینفعان سازمان‌ها، به نظر می‌رسد ارائه یک نسخه واحد مدل تعالی برای تمامی کشورها و سازمان‌های آن‌ها نمی‌تواند پاسخگو باشد و در این میان بهره‌گیری از یک مدل بومی، قادر است تا حد زیادی خلاء های موجود را پر می نماید. در این دوره دانش به عنوان عامل ارزش آفرین در مقایسه با سایر دارایی‌های مشهود و فیزیکی از اهمیت بیشتری برخوردار گردیده است و موفقیت بالقوه سازمان ها ریشه در قابلیت های دانشی آن‌ها دارد. در نتیجه محیط کسب‌وکار به طور شگفت‌انگیزی تغییریافته و بر روی اطلاعات، فناوری اطلاعات، زیرساخت‌های تجارت الکترونیک، نرم افزارها، برندها، حق اختراع‌ها، تحقیقات و نوآوری، ارزش‌آفرینی برای ذی‌نفعان، فرصت ربایی و مانند این‌ها که جملگی از دارایی‌های نامشهود و دانش محور سازمان‌ها هستند تمرکز یافته است.

  پژوهش حاضر با استفاده از مرور ادبیات موضوعی و الگوهای سرآمدی و به کمک تکنیک دلفی فازی به تدوین الگوی سرآمدی مدیریت دانش استراتژیک در فولاد مبارکه منجر گردید. ایده این مدل‏سازی با تاکید بر مدیریت دانش استراتژیک و مدل‏های تعالی حاصل شده است. امروزه تمرکز بر موضوع‏های مدیریت دانش استراتژیک و الگوهای سرآمدی ضروری است زیرا دانش به عنوان یک منبع مهم رقابتی و سرآمدی و به عنوان یک عنصر ضروری برای توسعه پایدار و به طور کلی، به عنوان یک عامل تعیین کننده برای شرکت‏هایی با آمال جهانی شناخته شده است. درپیش‌روی به سمت سرآمدی، مشکلات وموانع زیادی آشکار می‏شوند که این مساله، اهمیت توجه به خودارزیابی و الگوهای سرآمدی را نشان می‏دهد. چرا که مدل‏های تعالی به عنوان چارچوبی اولیه برای ارزیابی و بهبود سازما‏ن‏ها معرفی شده‏اند. الگوی سرآمدی مدیریت دانش استراتژیک با بهره‏گيري از مدل‏هاي تعالي ملی و جهانی، در این پژوهش طراحي و آماده اجرا گرديد، اين مدل يك چارچوب جامع مبتني بر مجموعه‏اي از ارزش‏هاي محوري و راهبردی، در حوزه رهبری سرمایه فکری، رهبری اخلاقی، رهبری آموزش و توسعه توانمندی‌ها، راهبرد مسئولیت اجتماعی و سرآمدی است كه به مديران سازمان كمك مي‏كند با ارزيابي مستمر راهبرد‏ها، فرايندها و نتايج الگوی سرآمدی مدیریت دانش استراتژیک نقاط قوت، ضعف، تهدیدها و فرصت‏ها را شناسايي و براي بهبود آن‌ها و رسيدن به سازمانی متعالی و توسعه يافته برنامه‏ريزي نمايند.

  مدل ارائه شده در اين پژوهش قادراست زمينه را جهت توسعه مدیریت دانش استراتژیک سازمانی و سرآمدی درسازمان‏هاي ايراني فراهم نموده و آنها را قادر سازد تا ضمن آسيب‏شناسي جامع سيستم مديريت دانش و آموزش و توسعه، طرح‏ها و اقدامات بهبود را استخراج نموده وموقعيت خود را درفرايند سرآمدی موردارزيابي قراردهند. الگوی سرآمدی،ارائه شده دراين پژوهش ضمن برخورداري ازيك ساختارسيستمي جامع داراي جهت‏گيري نوين در مدل‏هاي تعالي می‏باشد. زیرا از یک پشتوانه نظري کافی و قوی برخوردار بوده،و توسط خبرگان دانشگاهی و صنعت نيز مورد پالايش قرار گرفته است. الگوي ارائه شده دراين پژوهش مي‏تواند وضعیت دانش و مدیریت دانش استراتژیک رادرسازمان‏هاي ايراني مورد ارزيابي قرارداده وبعنوان الگوی سرآمدی مدیریت دانش استراتژیک درسازمان‏هاي ايرانی مطرح گردد.

  الگوی سرآمدی مدیریت دانش استراتژیک دربردارندهمزیت‏پایداری‌ست که یک سازمان متعالی بایدبه آن‌ها دست یابد. باانجام این پژوهش و با بکارگیری الگوی سرآمدی مدیریت دانش استراتژیک، سازمان می‏تواند از یکسو میزان موفقیت خود را در اجرای برنامه‏های بهبود مدیریت دانش و تعالی درمقاطع مختلف زمانی موردارزیابی قرار دهد و از سوی دیگر، عملکردخود را با سایرسازمان‏های متعالی، به ویژه بهترین آن‏ها مقایسه کند. و با محور قرار دادن کیفیت فراگیر و مشارکت همه اعضای سازمان می‏توانند رضایت مشتری راجلب ومنافع ذینفع ان رافراهم نموده، در عین حال،یادگیری فردی وسازمانی راباتکیه بر خلاقیت و نوآوری تشویق وترویج نماید، با استفاده ازنتایج این پژوهش که با هدف شناسایی الزامات تغییر در حرکت به سمت تعالی درسازمان‌هاست، فولاد مبارکه وبه طورکلی هر سازمانی که در اندیشه تحقق بخشیدن فرآیندهای سرآمدی است، می‏تواندزمینه لازم برای استقرار فرایندهای تعالی رامهیا سازد. همچنین باتوجه به نتایج این پژوهش می‏توان برنامه‏هایی رابرای بهبود وضعیت موجود از طریق تعریف پروژه‏های بهبودمتناسب و شناسایی نقاط قوت وضعف و اولویت‏بندی آن‌هاتعریف و ارائه نمود و از این طریق حرکت به سمت تعالی با مدیریت موثر، پیاده‏سازی راهبردها و فرایندهای سرآمدی درسازمان‏ها راتسهیل بخشید. الگوی سرآمدی مدیریت دانش استراتژیک در این زمینه نیز راهکارهایی ارائه نموده است، در بخشی از این پژوهش محقق به بررسی وضعیت موجود و وضعیت مطلوب فولاد مبارکه پرادخته است و شکاف‌های موجود بین این دو نقطه را استخراج نموده است. تحلیل شکاف‌ انجام شده، نقاط قوت و ضعف فولاد مبارکه در معیارها و زیرمعیاری الگوی سرآمدی مدیریت دانش استراتژیک را مشخص نموده است. براساس نتایج به دست آمده، معیار سنجش توانمندی‌های دانشی افراد شکاف ۲۵۶ تایی، دستیابی به نتایج فردی دانشی که در برگیرنده: توان برقراری ارتباط مطلوب و اثربخش، توسعه و بهبود مستمر منابع انسانی، سازگاری دانش فردی با محیط متغیر، قدرت تدبیر و برنامه‌ریزی و داشتن چشم‌انداز و مقصد ارزشی، شکاف ۲۰۸ تایی و دستیابی به نتایج سازمانی دانش که شامل: اثربخشی هزینه‌ها، افزایش سودآوری، ایجاد سازمان یادگیرنده، اجتناب از هدر رفتن سرمایه فکری، بهبود کیفیت روندهای کاری و کسب مزیت رقابتی پایدار، شکاف ۳۹۲ تایی را نشان می‌دهد. با توجه به شکاف‌‌های موجود مدیران و مسئولین فولاد مبارکه جهت طی نمودن مسیر تعالی می‌بایست در ابتدا جهت رفع یا کاهش این شکاف‌ها برنامه‌ریزی نمایند.

همچنین مدل ارائه شده در این تحقیق قادر است ضمن آسیب شناسی جامع سیستم مدیریت دانش استراتژیک، طرح ها و اقدامات بهبود را استخراج نموده و موقعیت خود را در فرایند بلوغ مدیریت دانش استراتژیک مورد ارزیابی قرار دهند. این مدل ضمن برخورداری از پشتوانه نظری کافی، از نظر خبرگان نیز مورد پالایش قرار گرفته و از تكنيك دلفي فازي در ده مرحله استفاده شد. مدل نهایی با ۱۳ معیارو ۸۰ زیرمعیار مورد تایید قرار گرفت.

جمع آوری سیستماتیک و بهره‌برداری از دانسته‌های سازمان و دانش استراتژیک تنها در صورتی میسر است که سازمان از محیط مناسبی برای تحریک وانگیزش افراد در جهت انتقال و تسهیم دانسته‌های خود برخوردار باشد. به عبارت دیگر هم افزایی میان قابلیت‌های فناوری اطلاعات و قدرت و نوآوری و خلاقیت کارکنان هر واحد و کلیه کارکنانی که درزنجیرهارزش سازمانی فعالیت می‌کنند مهم‌ترین راه حل پیش روی سازمان‌های امروزی است.

  بنابراین الگوی ارائه شده در این پژوهش می تواند عملکرد واحدهای سازمان‌ در زمینه دانش استراتژیک را مورد ارزیابی قرار داده و بعنوان جایزه ملی سرآمدی مدیریت دانش استراتژیک درسازمان‌های ایرانی مطرح شود. با توجه به بهره گیری از مدل‌های مختلف وشاخص های قابل سنجش، این قابلیت را فراهم می‌سازد تا سازمان‌ها در طراحی داشبوردهای فرایندهای اصلی سازمان و طراحی سیستم‌های پشتیبانی تصمیم گیری مدیران و کارشناسان از آن بهره برداری نمایند. براساس نتایج این تحقیق می‏توان گفت سازمان‏هایی، سرآمد خواهند بود که قادر باشند تمامی معیارهای الگوی سرآمدی مدیریت دانش استراتژیک را به نحو مطلوب پیاده‏‏سازی و توسعه نمایند. و جهت کاهش یا از بین برد شکاف‌های خود  نسبت به الگوی سرآمدی مدیریت دانش استراتژیک برنامه‌ریزی نمایند.

پیشنهادهای مبتنی بر نتایج و یافته ها.  در این بخش با توجه به سوالات و یافته‏های تحقیق، پیشنهاداتی برای شرکت فولاد مبارکه اصفهان ارائه می‏شود. تا بتوانند با استفاده از این پیشنهادات، سازمان خود را در مقابل بحران‏های احتمالی آینده که ممکن است بر دانش و فرایندهای استراتژیک شرکت تاثیر گذارد، مصون نمایند. لازمه سرآمدی در این سازمان این است که از معیارهای الگوی سرآمدی مدیریت دانش استراتژیک در انجام فرایندهای کاری سازمان استفاده نمایند و ذی نفعان خود را به‌وسیله آن‌چه به‌دست می‌آورند و نیز چگونگی کسب آن‌ها وپایداری نتایج خوبی که حاصل می‌کنند راضی نمایند. در مدل پیشنهادی، الگوی سرآمدی در سه بعد راهبرد، فرایند، نتایج، ۱۳ معیار  و ۸۰ زیرمعیار حاصل گردید. 

  براساس نتایج پژوهش پیشنهاد می‏گردد شرکت فولاد مبارکه فرایندهای مربوط به مسیر سرآمدی شامل:ارزیابی موقعیت مدیریت دانش استراتژیک در حال حاضر؛شناسایی موارد نیازمند بهبود؛شناسایی نحوه بهبود؛اولویت بندی موارد نیازمند بهبود؛گنجاندن موارد بهبود در برنامه اقدامات؛اجرای بهبودها؛ بررسی نتایج را در سازمان نهادینه نماید. در این خصوص مدیران سازمان نیز باید در جهت تحقق سرآمدی در سازمان توجه داشته باشند. و با ایجاد بستری مناسب و مستمر نمودن اجرای راهبردها و فرایندهای الگوی سرامدی مدیریت دانش استراتژیک، مسیر پرفراز و نشیب تبدیل شدن به سازمانی سرآمد را با موفقیت طی نمایند. تحقیق حاضر که بر مبنای مورد کاوی شرکت فولاد مبارکه انجام شده است، یک الگوی سرآمدی برای سنجش وضعیت فعلی معیارهای سرآمدی را نیز ارائه می‏دهد و با استفاده از این مدل سازمان قادر است وضعیت خود را سالانه مورد سنجش قرار دهد و به بهبود برخی از معیارها که از وضعیت نامناسبی برخوردار می‏باشند، بپردازند. نتایج این پژوهش کمک می‏نماید، شرکت فولاد مبارکه و دیگر سازمان‏های مشابه با الگوبرداری از الگوی سرآمدی مدیریت دانش استراتژیک، وضعیت فردی، سازمانی و اجتماعی خود را مورد سنجش قرار داده، و توسعه نمایند.

  محقق در زمان تحقیق، فرایندهای اصلی کمیته‌های ۱۹گانه شرکت فولاد مبارکه را به عنوان بخش‏های استراتژیک شرکت فولاد مبارکه شناسایی نمود. در واقع هسته مرکزی و مهم‏ترین فرایندهای شرکت در این بخش‌ها متمرکز شده است. بنابراین لازم است نتایج حاصل از الگوی سرآمدی مدیریت دانش استراتژیک را به صورت دوره‏ای مورد ارزیابی مجدد قرار دهند و وضعیت خود را با دوره‏های قبل مقایسه نمایند. چرا که الگوی سرآمدی مدیریت دانش استراتژیک کمک می‏نماید تا وضعیت مولفه‏های تاثیرگذار بر مدیریت دانش استراتژیک و سرآمدی مشخص گردد.

  در مجموع با توجه به مباحث و تحلیل‌هایی که صورت گرفت می‌توان به پیشنهادهای زیر دست یافت:

– تبیین رویکرد تقویت منابع تولید دانش استراتژیک در سازمان‌ به ویژه فرایندهای اصلی کمیته‌های ۱۹گانه؛

– تقویت فرهنگ سازمانی برای استقرار نظامنامه مدیریت دانش استراتژیک، تبیین شرایط التزام افراد به آن و اگاهی افراد از مزایای تحقق آن در سازمان‌؛

– شناسایی و طبقه‌بندی منابع تولید دانش استراتژیک در سازمان و استقرار فناوری اطلاعات برای تقویت و ذخیره آن؛

– ارائه دوره‌های آموزشی برای فرایندهای مدیریت دانش استراتژیک به صورت نظری و کاربردی براساس دستیابی به فرآورده‌ها و خدمات سازمان و توجیه افراد؛

– تهیه مستندات کاری برای کلیه ذخایر توان‌مندی‌های شناختی، هدایتی، ارزشی و برآورد پیامدهای دانش و تنظیم برنامه‌های آموزشی همراه با فعالیت‌های کاربردی در این دوره‌ها و صرف وقت مناسب و مداوم؛

– تشکیل تیم پژوهشی برای ترسیم فعالیت‌های کاربردی همراه با روش‌های کار، آیین نامه‌ها و الگوهای مناسب جهت نایل آمدن به منابع و توانایی‌های اهرمی دانش مسیر استراتژیک سازمان؛

– بررسی علل ایجاد شکاف‌های موجود بین الگوی سرآمدی مدیریت دانش استراتژیک و وضعیت فعلی شرکت فولاد مبارکه اصفهان و برنامه‌ریزی جهت رفع یا کاهش شکاف‌های موجود؛

– استفاده از معیارهایی نظیر: رهبری آموزش و توسعه توانمندی‌ها، ملاحظات فیزیکی، راهبرد مسئولیت اجتماعی و توسعه روابط با ذینفعان به عنوان نقاط قوت سازمان و برنامه‌ریزی در جهت رفع معیارهای ضعیف سازمان؛

– برنامه‌ریزی و ارائه اقدامات اجرایی جهت تقویت و افزایش امتیاز هریک از معیارهای الگوی سرآمدی مدیریت دانش استراتژیک با توجه به ماموریت و چشم‌انداز سازمان؛

– تدوین استراتژی و نقشه راه به منظور اجرای برنامه‏های الگوی سرآمدی مدیریت دانش استراتژیک و بکارگیری روش‏های صحیح و کارآمد.

– و در نهایت اینکه مدیران سازمان می‌بایست از فرایندهای سرآمدی در سازمان حمایت نموده و با ایجاد بستری مناسب، و مستمر نمودن اجرای راهبردها و فرایندهای الگوی سرآمدی مدیریت دانش استراتژیک، مسیر پرفراز و نشیب تبدیل شدن به سازمانی سرآمد را با موفقیت طی نمایند.

منابع

  • آبتین، عبدالعزیز. یاراحمدی‏زهی، محمدحسین. و توماج، یحیی(۱۳۹۰)، بررسی عوامل موثر بر توانمندسازی منابع انسانی کسب و کارهای کوچک و متوسط. ماهنامه کار و جامعه، ۱۴، صص ۱-۱۵٫
  • آقايي ، عبدالله. كدخدازاده ،فرزانه(۱۳۸۶) ، ارائه يك مدل تلفيقي – با رويكرد مديريت دانش.
  • حمیدی‌زاده، محمدرضا(۱۳۹۲)، برنامه‌ریزی استراتژیک و بلندمدت، چاپ نهم، تهران: انتشارات سمت.
  • خلج، حمید. و طرفدارمقدم، پریسا(۱۳۹۱). بررسی نقش جایزه ملی بهره‏وری و تعالی سازمانی در گسترش فرهنگ رقابت‏پذیری جهانی در بنگاه‏های کشور. مجله تدبیر، ش ۲۵۰، صص ۶۴- ۶۷٫
  • رحمان سرشت، ح. (۱۳۷۹)، مديريت دانش. تهران :ساپكو.
  • میرکمالی، سیدمحمد. حمیدی‌زاده، محمدرضا و نارنجی‌ثانی، فاطمه، عوامل مرتبط با دانش‌آفرینی در دانشگاه‌ها: پژوهش کیفی، فصلنامه پژوهش و برنامه‌ریزی در آموزش عالی، دوره ۲۱، شماره ۳، صص ۱۳۷-۱۲۱، ۱۳۹۳٫
  • هُلاکوپور، مریم(۱۳۹۴)، بررسی و ارائه الگوی سرآمدی مدیریت دانش استراتژیک براساس مدل تلفیقی MAKE و تعالی آموزش و توسعه(TDEM) با استفاده از تئوری داده‌بنیاد در شرکت گاز استان خوزستان، پایان‌نامه کارشناسی ارشد، دانشگاه آزاد اسلامی واحد اهواز، دانشکده مدیریت.
  • Akbari, P., Eslampanah, M., Baharestan,O., & Mohammadi, S. (2012). The study ofrelationship between organizational structure and strategic knowledge management inIslamic Azad University, Kermanshah Branch. Management. Science Letters 2 (2012)1921–۱۹۳۰٫
  • Batt ,G. (2001).Knowledge management in organization: examining the interaction between technologies and people, Journal of knowledge management.Vol.5. No .1. PP 68- 75.
  • Davenport T. & Grover V. (2011) .Knowledge management. Journal of Management Information Systems, 18(1), pp:18-26.
  • Davenport, T.H & Prusak, L.(1998). “Working knowledge: How organization manage what they know”, president & Harvard college, pp.126-147.
  • (۱۹۹۹). Building Knowledge management into Strategy: Making sense of a new perspective.
  • Farzin, M., Safarikahreh, M., Heshan, M., & Khalouei, A. (2014). A survey ofCritical Success Factors for Strategic Knowledge Management implementation:applications for Service Sector . Procedia – Social and Behavioral Sciences 109 (2014 ) 595 – ۵۹۹٫
  • (۲۰۰۳). Knowledge Strategy planning: Methodology and Case, Expert system with application.
  • Lendzion, J. P. (2015). Human Resources Management in the System of Organizational Knowledge Management. Procedia Manufacturing, 3, 674-680.
  • Lopez-Nicol.s, C., & Merono-Cerd.n. (2011). Strategic knowledge management,innovation and performance. International Journal of Information Management 31(2011) 502–۵۰۹٫
  • Nicolescu, Ovidiu, (2007), “Knowledge cycle and strategic knowledge within company”, Academy of Economic Studies Buncharest.
  • Petrova, G. I., Smokotin, V. M., Kornienko, A. A., Ershova, I. A., & Kachalov, N. A. (2015). Knowledge management as a strategy for the administration of education in the research university. Procedia-Social and Behavioral Sciences, 166, 451-455.
  • Shaw, E. (2004). Marketing in the Social Enterprise Context: Is it Entrepreneurial. Qualitative Market Research: An International Journal, 7(3), 194-285.

[۱] . Kim

[۲] . Davenport

[۳] . Drew

  1. Davenportand Grover
  2. ۲. Ansari et al

[۶] Shaw

[۷] Davenport  and  Prusak

[۸]Zack

[۹]Bahatt

[۱۰]Shaw

[۱۱]Bahatt

[۱۲]. Farzin et al

[۱۳]Uçaktürk and Villard

[۱۴]Akbari and Eslampanah and Baharestan and Mohammadi

[۱۵]Lopez –Nicolas and Merono-Cerdon

(Visited 23 times, 2 visits today)

دیدگاهتان را بنویسید

نشانی ایمیل شما منتشر نخواهد شد. بخش‌های موردنیاز علامت‌گذاری شده‌اند *

*

code