بازدید: 21

عنوان مقاله: نقش قابلیت­های فرآیندی مدیریت دانش در توانمندسازی ساختاری منابع انسانی

موضوع: مدیریت دانش

مولفین: سعید صادقی دروازه، عباس شول، اسماعیل مزروعی نصرابادی و علی فرهادیان

سال انتشار(میلادی): ۲۰۱۹

وضعیت: تمام متن

منبع: فصلنامه پژوهش های مدیریت دانش سازمانی، سال اول، شماره ۱، تابستان ۱۳۹۷ (آدرس فصلنامه: http://jkm.ihu.ac.ir)

تهیه و تنظیم: رسانه اجتماعی مدرسه مدیریت شهید بهشتی MGTschool.ir

چکیده:

امروزه اهمیت نیروی انسانی به عنوان برجسته­ترین عامل مزیت رقابتی، بر کسی پوشیده نیست. از سوی دیگر، تغيير ماهيت فعاليت‌هاي سازمان‌ها به كارهاي دانشي موجب اهميت  يافتن روزافزون كاربرد مديريت دانش در سازمان‌ها شده است. از اين رو سازمان­هاي موفق به شكل مستمري ميزان توليد، نشر، تبادل و به­كارگيري دانش در بين كاركنان خود را به‌وسيله روش‌هاي مختلف، اندازه‌گيري و مورد ازريابي قرار مي‌دهند تا از اين طريق بتوانند راه­كارهاي نيل به اهداف سازماني را كسب كنند. اغلب پژوهش­های پیشین در این حوزه، قابلیت­های ساختاری مدیریت دانش را مدنظر قرار داده و به قابلیت­های فرآیندی مدیریت دانش کمتر توجه شده­است. لذا در پژوهش حاضر بررسی تأثیر قابلیت­های فرآیندی مدیریت دانش بر توانمندسازی ساختاری منابع انسانی مدنظر بوده است. داده­هاي اين پژوهش، از طريق پرسشنامه ارسالي به ۷۸ نفر از اساتید و کارکنان دانشگاه علامه طباطبایی جمع­آوری شده­است. تحليل داده­ها نیز با استفاده از روش مدل­سازی معادلات ساختاری مبتنی بر حدأقل مربعات جزئی (PLS) انجام شده­است. از دیگر نوآوری­های پژوهش حاضر می­توان به نوآوری روشی و استفاده از روش PLS اشاره کرد که نسبت به سایر روش­های مدل­سازی معادلات ساختاری مبتنی بر کوواریانس به داده­های کمتری نیاز دارد و با داده­های غیر نرمال نیز قابل اجرا است. نتايج حاصل از پژوهش حاکی از تأثیر مثبت و معنادار مدیریت دانش بر توانمندسازی منابع انسانی است. در این میان، کاربرد دانش بیش از سایر قابلیت­ها، توانمندسازی ساختاری منابع انسانی را تحت تأثیر قرار می دهد. در نهایت، پیشنهادهایی برای مدیران و پژوهش­های آتی پژوهشگران ارائه شده­است.

کلیدواژه ها: مدیریت دانش، توانمندسازی، مزیت رقابتی، مدل­سازی معادلات ساختاری

مقدمه

نـيروي انـساني، با توجه به نقش و اهميتش در رشد و تـوسعه سازمـان‌ها و جوامع بشري، ارزشمندترين عامل توليد و مهم‌ترین سرمايه هر سازمان محسوب می‌شود. سازمان‌ها براي حفظ و توسعه موفقيت‌هاي خود به يك باور بزرگ دست يافته­اند و آن باور به انسان است. بطوريكه كاركنان سازمان­هاي حرفه‌اي به گردانندگان اصلي جريان كار و شركاي سازمان تبديل شده‌اند، بنابراين نه تنها مديران بايد از مهارت­هاي رهبري برخوردار باشند، بلكه كاركنان نيز بايد روش­هايي را بياموزند كه به سمت خود راهبری پیش روند (روی و شینا، ۲۰۰۵). به عبارت دیگر در عصر جدید انسان سرمایه­ای بی­پایان محسوب می‌شود؛ زيرا مديران سازمان‌ها به خوبي دريافته­اند كه كاهش سرمايه بالنده انساني به كاهش بهره وري و توليد منجر می‌شود (وینگ چــون لو، ۲۰۰۶). برای دستیـابـی به اين ويژگي­ها سازمان‌ها بايد مهمترين منبـع و ابـزار رقابتي خود يعني سرمایه انساني را توانمند سازند (ارگنلی و همکاران، ۲۰۰۷).

امروزه توانمندسازي به عنوان يكي از ابزارهاي سودمند ارتقاء کيفي كاركنان و افزايش اثربخشي سازماني تلقي می­گردد. به منظور كسب موفقيت در محيط در حال تغییر کسب ‌و کـار امروزي، سازمان‌ها به دانش، نظرات، انرژي و خلاقيت كليه كاركنان نيازمندند (دیوید و بیشنو، ۲۰۰۹). بنابراین جستجوي راه‌هایی براي افزايش کارایی و به‌کارگیری حداكثر توانایی­های كاركنان در جهت تحقق هدف‌های سازماني يكي از موضوعات و دغدغه‌های هميشگي مديران و صاحب‌نظران علم مديريت بوده است تا آنجایی که در سال‌های اخیر واژه توانمندسازی به بخشی از زبان روزمره مدیریت تبدیل شده است. باید توجه داشت توانمندسازی دو رویکرد اساسی توانمندسازی ساختاری و روانشناختی مورد توجه محققان قرار گرفته است. در دیدگاه ساختاری که موضوع اصلی در این پژوهش است و به توانمندسازی ارتباطی و مکانیکی نیز شناخته می شود، به عنوان نتیجه یک فرآیند نگریسته می­شود. در این رویکرد مدیریت سازمان مسئول توانمندسازی کارکنان است. او تعیین­کننده میزان، ابعاد، نحوه ایجاد و استقرار فرهنگ این فرآیند در بین کارکنان سازمان است. وی از طریق فراهم آوردن ابزارها و لوازم مورد نیاز و ایجاد شرایط و پشتیبانی مناسب با تقسیم قدرت در میان کارکنان، مشارکت در تصمیم گیری، سهیم نمودن آنان در جریان اطلاعات، ایجاد بستر آموزش و انتقال دانش، زمینه ساز هر گونه فعالیت منجر به توانمندی در کارکنان است. این رویکرد یک نگرش بالا به پایین به توانمندسازی در سازمان است. در این رویکرد بیشتر به عنوان عامل محرکی که از بیرون به افراد وارد می­شود، نگریسته شده­است.

از سوی دیگر، مدیریت دانش به عنوان نقش کلیـدی در تـضمین موفقیت کسب ‌و کـار یا مزیت رقابتی از طریق گرفتن و به اشتراک گذاشتن تجربه و اطلاعات به شمار می‌آید. اهمیت و مزیت استراتژیک مدیریت دانش، توانایی سازمان در شناسایی درست منابع دانشی است که سازمان را در جهت کسب مزیت رقابتی بهبود می‌بخشد. از دهه‌های پیشین، مدیریت دانش به عنوان دانشی پیرامون مدیریت سازمان با تاکید بر کاربردهای فناوری و شبکه‌سازی مطرح بوده است اما اخیراً سازمان‌های پیشرو در جهان برای مدیریت دانش اهمیت بیشتری قائل شده‌اند و به تداوم فرآیندهای توسعه مدیریت دانش اثربخش به منظور توانمندسازی کارکنان که دربردارنده‌ی افزایش بهره‌وری و نوآوری سازمانی است، پرداخته‌اند (کاردینال و همکاران، ۲۰۰۱؛ داروچ و ناتون، ۲۰۰۲؛ پیکا، ۲۰۰۲؛ آدامز و لامونت، ۲۰۰۳؛ شانی و همکاران، ۲۰۰۳).

با توجه به اهمیت به کارگیری قابلیت­های فرآیندی مدیریت دانش در جهت دستیابی به اهداف سازمانی و نیز توانمندسازی ساختاری منابع انسانی برای توسعه سازمان، در این پژوهش در پی بررسی این موضوع هستیم که آیا قابلیت­های فرآیندی مدیریت دانش مبتنی بر مطالعه شعبانی و همکاران بر ابعاد توانمندسازی ساختاری منابع انسانی، مبتنی بر ابعاد استخراجی از ادبیات موضوع و بومی شده در سازمان مورد مطالعه تأثیر می­گذارد یا خیر؟ در ادامه مروری بر ادبیات پژوهش در مورد مدیریت دانش و توانمندسازی منابع انسانی خواهیم پرداخت. در بخش سوم، روش شناسی پژوهش، جامعه و نمونه آماری و نحوه گردآوری داده­ها بیان می­شود. در بخش چهارم، از روش مدل­سازی معادلات ساختاری(SEM)[1] برای ارائه مدل استفاده نموده و سپس میزان تأثیر قابلیت­های فرآیندی مدیریت دانش بر ابعاد ساختاری منابع انسانی را مورد بررسی و تحلیل قرار خواهد گرفت. در خاتمه نیز نتایج و یافته­های پژوهش و پیشنهادهایی برای مطالعات آتی ارائه خواهد شد.

پيشينة پژوهش

پيشينة نظري

مدیریت دانش

مدیریت دانش یکی از رویکردهای نو ظهور بوده و چگونگی کسب دانش برای سودآوری آینده سازمان، انتشار و به‌کارگیری برای تولید دانش نوین آینده را مورد کاوش قرار می‌دهد. فرآیند تولید، ذخیره‌سازی و به اشتراک‌گذاری[۲] اطلاعات ارزشمند و نیز دیدگاه‌ها و تجارب در درون و میان جوامع انسانی و سازمانی با علایق و ضرورت­های مشابه را مدیریت دانش گویند (کاستا و گوینهاس، ۲۰۰۴). از آنجا که دانش از اهمیت زیادی برای شرکت‌ها برخوردار است و به نوبه خود به عنوان نهاده‌ای به ‌سوی مفهوم‌سازی یکپارچه‌سازی دانش به شمار می‌رود، مدیریت دانش، فعالیتی اساسی و یکی از چالش‌های عصر ما به شمار می‌رود .در این رابطه تعریف‌های گوناگونی از مدیریت دانش توسط کویین و همکارانش (۱۹۹۷) و دیگران ارائه شده­است که جان‌مایه تمامی این تعریف‌ها عناصر مشترکی، به عنوان مجموعه‌ای از دریافت آزاد از کسب‌وکار و اقدامات انجام‌شده به منظور ایجاد دانش، انتقال آن به تمام اعضای سازمان و کاربردهای بعدی آن، با توجه به دستیابی به شایستگی‌های متمایز است که می­تواند به سازمان‌ها، مزیت رقابتی طولانی‌مدت بدهد. بنابراین، هدف اصلی مدیریت دانش، بهبود همزمان بهره‌وری و رقابت‌پذیری است که می‌تواند در ارائه مزیت رقابتی پایدار که به دشواری قابل تقلید توسط رقبا بوده به سازمان یاری رساند و سازمان را در موقعیت رهبری بخش خود قرار می‌دهد.

 

فرآیندهای مدیریت دانش

پنروز (۱۹۵۹) ادعا می­کند که اگرچه دانش می­تواند به عنوان منبع سازمانی بر مبنای تجارب و مهارت­های کارکنان دیده شود، اما طریقی که مدیریت و استفاده می­شود مزایای آن را برای سازمان تعیین می­کند.

باکوویتز و ویلیامز (۱۹۹۹) ضمن دسته­بندی فرآیندهای مدیریت دانش به دو بخش راهبردی و تاکتیکی، جنبه­های تاکتیکی را شامل به دست آوردن، به کار بردن دانش، یادگیری، مبادله و تسهیم دانش میان افراد می­دانند. فرآیندهای راهبردی نیز، به دست آوردن ارزش از فرآیند تاکتیکی محسوب شده است.

در جدول ۱ فرآیندهای معرفی‌شده محققان حوزه مدیریت دانش در دو دهه‌ی گذشته را مورد بررسی قرار می‌دهیم.

 

جدول ۱٫ فرآیندهای کلیدی مدیریت دانش از دیدگاه برخی محققان

نام نویسنده فعالیت­های کلیدی مدیریت دانش
علوی (۲۰۰۱) کسب دانش (تولید و توسعه محتوای دانش)، شناسایی، فیلترینگ، مرتبط ساختن نمایش، رده­بندی، فهرست­بندی، یکپارچه­سازی و مرتبط نمودن منابع داخلی و خارجی دانش
نوناکا (۱۹۹۷) اجتماعی ساختن (تبدیل دانش ضمنی به دانش ضمنی)

درونی­سازی (تبدیل دانش صریح به دانش ضمنی)

ترکیب نمودن (تبدیل دانش صریح به دانش صریح)

برونی‌سازی (تبدیل دانش ضمنی به دانش صریح)

گوپتا و مک دانیل (۲۰۰۲) جمع­آوری، پالایش، پیکربندی،  انتشار، به‌کارگیری
هالس اپل (۲۰۰۳) کسب دانش، گزینش دانش، درونی­سازی دانش، تولید دانش، برونی‌سازی دانش
انسیتیتوی مدیریت دانش کانادا (۲۰۰۳) چشم­انداز مدیریت دانش، اهداف مدیریت دانش، شاخص‌های مدیریت دانش
اخوان و همکاری (۲۰۰۹) آماده­سازی و فراهم کردن زیرساخت‌ها، تشخیص دانش، جمع­آوری دانش، سازماندهی دانش، ذخیره دانش، اشتراک دانش، ارزیابی فرآیند مدیریت دانش

مشاهده می‌شود که فرآیندهای خلق، جذب، تسخیر و کسب، سازماندهی، ذخیره‌سازی و نگهداری، به اشتراک‌گذاری و کاربرد دانش از فرآیندهایی هستند که در مطالعات، بیشتر مورد اشاره قرارگرفته‌اند.

 

  • قابلیتهای فرآیندی مدیریت دانش

این قابلیت با میزان خلق، به اشتراک‌گذاری و استفاده از منابع دانشی در حوزه‌های عملکرد سازمانی در ارتباط است (چانگ و چوآنگ، ۲۰۱۱). قابلیت‌های فرآیندی دربردارنده موارد زیر است:

  • کسب دانش معرف فرآیند دستیابی و تنظیم دانش فردی و ساختاردهی و ارتباط­دهی آن با سیستم دانش سازمانی است (نوناکا و همکاران، ۲۰۰۶).
  • تبدیل دانش فرآیند اجتماعی که در آن افراد با دانش گوناگون با یکدیگر ارتباط و تعامل برقرار کرده و در نتیجه کیفیت و کمیت دانش نهان و آشکار در سازمان را افزایش می‌دهد (تسنگ و لین، ۲۰۱۰).
  • بهکارگیری دانش دربردارنده فعالیت‌های استفاده از قابلیت‌های سازمانی از طریق کاربرد در ایجاد، باز تولید و ارائه‌ی خدمات و محصولات قابل فروش به بازار است (نیلسن، ۲۰۰۶).
  • نگهداری دانش نگهداری دانش شامل محافظت از دانش سازمانی در برابر استفاده‌های غیرقانونی، نامناسب و ربوده شدن دانش است. این فرآیند نقش مهمی در کسب و حفظ مزیت رقابتی پایدار داراست (گلد و همکاران، ۲۰۰۱).

در جدول زیر به شناسایی و معرفی قابلیت­های معرفی شده برای مدیریت دانش در دهه­ی اخیر پرداخته شده­است.

جدول ۲٫ قابلیت­های مدیریت دانش به تفکیک محققان

نام محقق زمینه مورد مطالعه قابلیت های معرفی شده
ساندهاوالیا و داچلر (۲۰۱۱) توسعه قابلیت های مدیریت دانش با رویکرد ساختاری قابلیت های فرآیندی

§        خلق دانش

§        تبدیل دانش

§        انتقال دانش

§        کاربرد دانش

قابلیت های زیر ساختی

§        فرهنگ

§        ساختار

§        فناوری اطلاعات

§        رهبری

§        استراتژی مدیریت دانش

شعبانی و همکاران (۲۰۱۲) بررسی تعامل میان عناصر مدیریت دانش در جهت ایجاد شایستگی های اساسی قابلیت های فرآیندی

§        کسب دانش

§        تبدیل دانش

§        محافظت دانش

§        کاربرد دانش

قابلیت های زیر ساختی

§        فرهنگی

§        ساختاری

§        فنی

§        انسانی

آئوجیراپونگ پان و همکاران (۲۰۱۲) شاخصه های قابلیت های مدیریت دانش برای اثربخشی مدیریت دانش §        فرهنگ

§        ساختار

§        فناوری

§        یادگیری

§        تخصص

§        اطلاعات

عمادزاده و همکاران (۲۰۱۲) قابلیت های مدیریت دانش و عملکرد سازمانی قابلیت های فرآیندی

§        کسب دانش

§        تبدیل دانش

§        محافظت دانش

§        کاربرد دانش

قابلیت های زیر ساختی

§        فرهنگ

§        ساختار

§        فناوری

لین (۲۰۱۳) بررسی تاثیر قابلیت های مدیریت دانش بر شراکت تجاری §        کسب دانش

§        ذخیره سازی دانش

§        محافظت دانش

§        انتقال دانش

با توجه به تقسیم­بندی­های ارائه شده برای قابلیت‌های مدیریت دانش و اینکه بیشتر مطالعات به قابلیت‌های فرآیندی و زیـرساختی اشاره نـموده‌اند، در پژ.هش حاضر، دو دسته قابلیت فرآیندی و زیرساختی به عنوان قابلیت­های کلان مدیریت دانش در نظر گرفته شده­است. در زمینه قابلیت­های فرآیندی با توجه به اشارات متعدد به فرآیندهای کسب، تبدیل، محافظت و کاربرد دانش، این فرآیندها بـه‌عنوان قابلیت‌های فرآیندی مـعرفی شدند و زیـرساخت‌های فنی، انسانی، فرهنگی و ساختاری که درآخرین مطالعات در سال­های اخیر به عنوان قابلیت­های زیرساختی مدیریت دانش در نظر قرار داده شده­اند، در پژ.هش حاضر نیز مورد توجه قرار گرفته‌اند.

 

توانمندسازی

اصطلاح توانمندسازی در دو دهه ۱۹۸۰ و ۱۹۹۰ مطرح گردید و توسط نظریه پردازانی چون کانگر و کاننگو، اسپیریتزر، توماس و ولتهوس، کنت بلانچارد، جان پی. کارلوس و راندولف گسترش یافت. توانمندسازي در لغت به معني اعطاي اختيار، بخصوص قدرت قانوني يا اختيار رسمي آمده­است. همچنين به عمل ارائه قدرت تصميم گيري به اشخاص گفته مي شود كه غالباً به همراه باز توزيع مسئولیت پذيري از مديران به اعضاي تيم آنها مي باشد. توانمندسازي به كاركنان كمك مي‌كند كه اختيار و مسئوليت را قبول كنند و پيشقدم باشند. همچنين توانمندسازي در زبان مديريت به يك استراتژي براي تغيير اطلاق مي‌گردد كه با هدف بهبود توانايي فردي و سازماني اجرا مي‌شود. مي‌توان توانمندسازي را يك فرآيند حمايت از منابع انساني سازمان براي افزايش كيفيت، كارايي و تصميمات اثربخش دانست، كه به بهبود مداوم كيفيت منتهي می­شود (دیمیتریادس و کافیدو، ۲۰۰۴).

 

ضرورت و اهمیت توانمندسازی

امروزه سازمان­ها از درون و بیرون مورد تهدید شرایط پیچیده تغییر و رقابت و خواسته­های ذینفعان داخلی و خارجی قرار دارند. از نظر بیرونی، رقابت شدید در سطح جهانی، تغییرات سریع و باورنکردنی، تقاضای جدید برای کیفیت و خدمات و محدودیت منابع، پاسخ­گویی سریع سازمان­ها را می­طلبد. توانمندسازي با پرورش احساس كفايت نفس و با به وجود آوردن آزادي عمل براي كاركنان اين فرصت را به وجود خواهد آورد تا توانایی‌ها و مهارت‌ها، بهبود و موجبات اثربخشی سازمان فراهم گردد، از سوي ديگر توانمندسازي با پرورش كاركناني با انگیزه و توانا، به مديران امكان خواهد داد تا در برابر پويايي محيط رقابتي از خود عکس‌العمل سریع‌تر و مناسب‌تر نشان دهند (کوبرگ و همکاران، ۱۹۹۹).

 

 

توانمندسازی ساختاری (توانمندسازی سخت یا بیرونی)

در این دیدگاه که به توانمندسازی ارتباطی و مکانیکی نیز شناخته می‌شود، به عنوان نتیجه یک فرآیند نگریسته می­شود. در این رویکرد مدیریت سازمان، مسئول توانمندسازی کارکنان است. او تعیین­کننده میزان، ابعاد، نحوه ایجاد و استقرار فرهنگ این فرآیند در بین کارکنان سازمان است. وی از طریق فراهم آوردن ابزارها و لوازم مورد نیاز و ایجاد شرایط و پشتیبانی مناسب با تقسیم قدرت در میان کارکنان، مشارکت در تصمیم گیری، سهیم نمودن آنان در جریان اطلاعات، ایجاد بستر آموزش و انتقال دانش، زمینه ساز هرگونه فعالیت منجر به توانمندی در کارکنان است. این رویکرد یک نگرش بالا به پایین به توانمندسازی در سازمان است؛ در این رویکرد بیشتر به عنوان عامل محرکی که از بیرون به افراد وارد می شود، نگریسته شده است (پاتریک ویلسون، ۱۹۶۶). در گذشته محققان سازمانی که بر جنبه رابطه­ای (مکانیکی) توانمندسازی تمرکز داشتند، توجه خود را بر اعمال مدیریت از طریق دادن قدرت، تفویض اختیار، انتقال تصمیم­گیری از سطوح بالا به سطوح پایین و افزایش امکان دسترسی سطوح پایین سازمانی به اطلاعات و منابع، معطوف داشته­اند (اسپیتزر، ۱۹۹۵).

ابعاد توانمندسازی ساختاری منابع انسانی عبارتند از:  تفویض اختیار یا قدرت تصمیم گیری، تسهیم اطلاعات، ویژگی­های فردی و شخصیتی، کار تیمی، نظام جبران خدمات، آموزش منابع انسانی، حمایت مدیریت ارشد، ارزیابی عملکرد، مهندسی شغل، سبک رهبری، ساختار سازمانی، فرهنگ سازمانی، ارتباطات درون سازمانی، جانشین­پروری، انگیزش و … (توماس و ولتهوس، ۱۹۹۰).

مدیریت دانش و توانمندسازی منابع انسانی

تمركز برخي فعاليت­هاي مديريت دانش، روي به­كارگيري دانش تحصيل شد­ است كه از اثربخ­ ترين اجزاي اين مديريت است .به عبارت ديگر كل توجه مديريت دانش به اين نكته است كه دانش موجود در سازمان­ها به كار برده شود تا بتواند به سوددهي سازمان منجر شود. علی­رغم مهم بودن و اهميت بسيار، دانش تضمين­كننده اجراي آن در هر زمان در فعاليت­هاي سازمان نيست. در اين امر بايد مراحلي براي اندازه­گيري دانش ضمني و مهارت‌هاي دردسترس، موجود باشد. تركيب وظايف روزانه با وظايف در ارتباط با مديريت دانش، حمايت مديران عالي و استفاده از دانش، براي رقابت و افزايش كارآيي مؤثر خواهدبود، و موجب ايجاد خلاقيت و نوآوري در كاركنان، توانمندسازي آن­ها و در نهايت ايجاد يك سازمان يادگيرنده خواهدشد. توانمندسازي و توسعه پايدار كاركنان، اصلي است كه براساس آن كيفيت توليدات و خدمات به مشتريان را مي­توان به­طور مستمر بهبود بخشيد (بیگ زاده، ۱۳۸۵). ملهم (۲۰۰۴) بر این باور است که دانش و مهارت یکی از ابعاد موثر بر توانمندسازی منابع انسانی سازمان است.

پیشینه تجربی

شایان ذکر است مطالعات و پژوهش­های که چگونگی تاثیر مدیریت دانش و فرآیندهای آن را بر توانمندسازی منابع انسانی به ویژه توانمند سازی ساختاری مورد بررسی و تحلیل قرار داده باشد در منابع علمی در دسترس محقق، موارد بسیار معدودی یافت شد. این نکته از سویی می­تواند از محدودیت­های پژوهش به شمار رود و از سوی دیگر نوآوری پژوهش بر آن استوار گردد.

قبادی انصارودی و همکاران(۲۰۱۳) پژوهشی تحت عنوان رابطه بین مدیریت دانش و توانمندسازی شغلی در مدیریت حرفه­ای ورزش و جوانان در استان آذربایجان شرقی انجام دادند. آن­ها نشان دادند که رابطه معنی­داری بین مدیریت دانش و توانایی شغلی کارکنان و تمام اجزای مدیریت دانش ( اجتماعی سازی دانش، درونی سازی دانش، ترکیب دانش، و خروجی­سازی دانش) وجود دارد و آن­ها همچنین بیان کردند بر طبق گفته کارکنان هیچ اختلاف معنی­داری بین مدیریت دانش مبتنی بر متغیرهای دموگرافیک و  توانمندسازی حرفه­ای شغل مبتنی بر متغیرهای دموگرافیک وجود ندارد.

راون­پیکار و همکاران(۲۰۱۴) پژوهشی تحت عنوان بررسی رابطه بین مدیریت دانش با یادگیری سازمانی و توانمندسازی کارکنان در شرکت­ ملی تولید نفت شمال انجام دادند. روش پژوهش آن­ها توصیفی- همبستگی و جامعه آماری آن­ها ۴۰۰ نفر از کارکنان شرکت خدمات رفاهی نفت بود. نتایج این پژوهش نشان داد که رابطه معنی داری بین مدیریت دانش و یادگیری سازمانی، توانمندسازی کارکنان و مدیریت دانش،  یادگیری سازمانی و توانمندسازی کارکنان وجود دارد. نتایج رگرسیون چندگانه نشان داد که متغیر وابسته توسط متغیرهای مستقل هم تأثیر می­پذیرد و آن­ها می­توانند ۶۶ درصد توانمندسازی کارکنان را تعیین کنند.

عزیزی­نژاد و جناآبادی(۲۰۱۴) مقاله­ای با عنوان مطالعه رابطه بین مدیریت دانش و توانمندسازی مدیران در دانشگاه پیام نور آرمیا نوشتند. جامعه آماری آن­ها شامل همه مدیران دانشگاه پیام نور آرمیا بود که تعداد آن­ها ۹۸ نفر بود و اندازه نمونه آماری آن­ها نیز ۹۸ نفر بود. نتایج بدست آمده در این پژوهش شامل: مدیریت دانش، افزایش توانایی مدیران در کسب سود، افزایش توانایی و کارایی، از قبیل “ایجاد ایده”؛ سودآوری و ایده­ها و راه­حل­های جدید. اثر مدیریت دانش بر مدیران توانمند در  هر دو گروه ( مدیران خانم و آقا) برابر است. در نتیجه مدیریت دانش با توانمندسازی مدیران رابطه دارد.

مدل مفهومی و فرضیه­های پژوهش

بر اساس مطالعه پیمایشی صورت گرفته در سازمان مورد مطالعه از میان ۳۹ بعد ساختاری در توانمندسازی منابع انسانی، ۹ بعد به عنوان ابعاد ویژه‌سازی شده در سازمان مورد مطالعه مورد پذیرش قرار گرفت. بر اساس این مطالعه پیمایشی و نیز ۴ بعد از قابلیت‌های فرآیندی مدیریت دانش مورد اشاره در مطالعه شعبانی و همکاران (۲۰۱۲) و ساندهاوالیا و دالچر (۲۰۱۱)، مدل مفهومی و ۳۶ فرضیه­های فرعی پژوهش در  جدول ۳  ارائه می­گردد. فرضیه اصلی پژوهش عبارت است از:

قابلیت­های فرآیندی مدیریت دانش تأثیر مثبت و معناداری بر ابعاد ساختاری توانمندسازی منابع انسانی دانشگاه علامه طباطبایی دارد.

جدول ۳٫ مدل مفهومی و فرضیه­های پژوهش

ابعاد ساختاری توانمندسازی منابع انسانی
ارزیابی عملکرد جانشین پروری ساختار سازمانی فرهنگ سازمانی سبک رهبری آموزش منابع انسانی نظام جبران خدمات تسهیم اطلاعات تفویض اختیار
H1i H1h H1g H1f H1e H1d H1c H1b H1a کسب دانش قابلیت­های فرآیندی مدیریت دانش
H2i H2h H2g H2f H2e H2d H2c H2b H2a تبدیل دانش
H3i H3h H3g H3f H3e H3d H3c H3b H3a تسهیم دانش
H4i H4h H4g H4f H4e H4d H4c H4b H4a به­کارگیری دانش

روش­شناسی پژوهش

پژوهش حاضر برمبنای هدف از نوع کاربردی است. روش پژوهش از لحاظ روش بدست آوردن داده­ها از آنجاییکه برای اثبات فرضیه­های پژوهش از نظرسنجی با افراد درگیر در مسئله (اساتید و کارکنان دانشگاه علامه طباطبایی) استفاده شده­است از نوع توصیفی-همبستگی است. رابطه علت ومعلولی بین متغیرهای مطرح در پژوهش با استفاده از روش مدل­سازی معادلات ساختاری تحلیل شده است. در پژوهش حاضر متغیرهای کسب، تبدیل، تسهیم و به­کارگیری دانش از خوشه­ی قابلیت­های فرآیندی مدیریت دانش و متغیرهای تفویض اختیار، تسهیم اطلاعات، نظام جبران خدمات، آموزش منابع انسانی، سبک رهبری، فرهنگ سازمانی، ساختار سازمانی، جانشین­پروری و ارزیابی عملکرد از خوشه­ی ابعاد ساختاری توانمندسازی منابع انسانی ۱۳ سازه اصلی(متغیر پنهان) هستند که هریک از این سازه­ها توسط تعدادی گویه (متغیر آشکار) سنجیده شده­اند.

جامعه آماری، حجم نمونه و ابزار گردآوری داده­ها

در پژوهش حاضر از هر دو روش مطالعات کتابخانه‌ای و میدانی برای گردآوری اطلاعات بهره گرفته شده­است به این صورت که از مطالعه کتاب ها، مقالات، پایان‌نامه ها در کنار به‌کارگیری پرسشنامه و مصاحبه با خبرگان علمی و اجرایی در حوزه مورد مطالعه استفاده شده است. سپس متغیرهای پژوهش از طریق پرسشنامه ۳۹ سوالی با طیف پنچ تایی لیکرت مورد اندازه­گیری قرارگرفتند. جامعه آماری این پژوهش اساتید و کارکنان دانشگاه علامه طباطبایی می­باشد. حجم جامعه ۹۰ نفر می­باشد. برای تعیین حجم نمونه با توجه به فرمول کوکران با ۹۶/۱t=، ۰۵/۰d= و حداکثر واریانس بین متغیرهای پژ­­­­وهش، حدأقل حجم نمونه برابر ۷۳ نفر بدست آمد. درمجموع ۹۰ پرسشنامه درجامعه آماری توزیع شد و ۷۸ پرسشنامه جمع­آوری گردید (نرخ پاسخ دهی۸۶%) و تحلیل­های این پژوهش بر مبنای پاسخ­های حاصله صورت گرفته است. برای تعیین روایی صوری و محتوایی پرسشنامه از نظرات اساتید و خبرگان دانشگاه که با موضوع آشنایی داشتند، استفاده شد که با توجه به نظرات جمع­آوری شده، روایی پرسشنامه تأیید گردید. همچنین روایی پرسشنامه توسط دو معیار روایی همگرا و واگرا که مختص مدل­سازی معادلات ساختاری است، بررسی شده است.

یافته­های پژوهش

تحليل داده­ها و ارائه يافته­ها

در اين پژوهش از مدل­سازی معادلات ساختاري با كمك روش حداقل مربعات جزيي و نرمافزار SmartPLS3، جهت آزمون فرضيات و صحت مدل استفاده شده است. پي ال اس نگرشي مبتني بر واريانس است كه در مقايسه با تكنيك­هاي مشابه معادلات ساختاري همچون لیزرل و آموس نیاز به شروط كمتري دارد (لیجاندر و پولسا و وانریل، ۲۰۰۹). مزيت اصلي آن در اين است كه اين نوع مدل سازی نسبت به ليزرل به تعداد كمتري از نمونه نياز دارد (ویکسوم و واتسون، ۲۰۰۱). همچنين به عنوان متدي قدرتمند در شرايطي كه تعداد نمونه­ها و آيتم­هاي اندازه­گيري محدود است و توزيع متغيرها مي­تواند نامعين باشد مطرح مي شود (هایر، بلک، بابیل، اندرسن و تاتام،  ۲۰۱۰). مدل سازی پي ال اس در دو مرحله انجام مي شود. در اولين مرحله، مدل اندازه­گيري بایستی از طريق تحليل­هاي روايي و پايايي و تحليل عامل تائيدي بررسي شود و در دومين مرحله، مدل ساختاري به وسيله­ برآورد مسير بين متغيرها و تعيين شاخص­هاي برازش مدل بررسي گردد (هولاند، ۱۹۹۹).

مرحله اول: مدل اندازه­گيري[۳]

روایی

برای ارزیابی روایی همگرا از معیار AVE (میانگین واریانس استخراج شده)[۴] و CR (پایایی مرکب)[۵] استفاده شد که نتایج این معیار برای ابعاد ۱۳ گانه پژوهش در جدول ۴ نشان داده شده است. پایایی مرکب بالاتر از ۷/۰ و میانگین واریانس بالاتر از ۵/۰ دو شرط لازم برای اعتبار همگرا و همبستگی سازه­ها می­باشد (چینگ لین و چی هوانگ، ۲۰۰۹). همان گونه که از جدول ۴ مشخص است کلیه مقادیر پایایی مرکب بالاتر از ۷/۰ و مقادیر مربوط به میانگین واریانس بالاتر از ۵/۰ می­باشد و این مطلب مؤید این امر است که روایی همگرای پرسشنامه حاضر در حد قابل قبول است.

جدول۴٫ نتایج میانگین واریانس استخراج شده و پایایی مرکب سازه­های پژوهش

CR AVE نماد سازه CR AVE نماد سازه
۸۲/۰ ۶۲/۰ V8 تسهیم دانش ۸۸/۰ ۷۲/۰ V1 جبران خدمات
۸۷/۰ ۶۹/۰ V9 سبک رهبری ۸۳/۰ ۶۲/۰ V2 تفویض اختیار
۸۹/۰ ۷۳/۰ V10 فرهنگ سازمانی ۸۶/۰ ۶۷/۰ V3 آموزش
۷۸/۰ ۵۶/۰ V11 ساختار سازمانی ۸۳/۰ ۶۳/۰ V4 تسهیم اطلاعات
۷۸/۰ ۶۴/۰ V12 ارزیابی عملکرد ۷۵/۰ ۵۱/۰ V5 کسب دانش
۸۴/۰ ۶۴/۰ V13 جانشین پروری ۸۶/۰ ۶۷/۰ V6 کاربرد دانش
۷۸/۰ ۵۴/۰ V7 تبدیل دانش

در قسمت روایی واگرا، میزان تفاوت میان شاخص­های یک سازه با شاخص­های سازه­های دیگر در مدل مقایسه می­شود. این کار از طریق مقایسه جذر AVE هر سازه با مقادیر ضرایب همبستگی بین سازه­ها محاسبه می­گردد. برای این کار باید یک ماتریس تشکیل داد که مقادیر قطر اصلی، ماتریس جذر ضرایب AVE هر سازه است و مقادیر پایین قطر اصلی، ضرایب همبستگی میان هر سازه با سازه­های دیگر است. این ماتریس در جدول ۵ نشان داده شده است. همانطور که از جدول ۵ مشخص است، جذر AVE هر سازه از ضرایب همبستگی آن سازه با سازه­های دیگر بیشتر شده­است که این مطلب حاکی از قابل قبول بودن روایی واگرای سازه­ها است.

پایایی

برای بررسی پایایی پرسش­­نامه علاوه بر ضریب آلفای کرونباخ[۶] که معادل ۸۷۱/۰ شده است و مؤید پایایی مناسب پرسش­نامه است، از روش PLS نیز استفاده شده است. در روش PLS از پایایی شاخص استفاده می­شود (ریوارد و هاف، ۱۹۸۸). پایایی شاخص نیز با سنجش بارهای عاملی از طریق محاسبه مقدار همبستگی شاخص­های یک سازه با آن سازه محاسبه می­شود که اگر این مقدار برابر یا بیشتر از مقدار ۴/۰ شود (هولاند، ۱۹۹۹)، مؤید این مطلب است که پایایی در مورد آن مدل اندازه­گیری مورد قبول است. ولی اگر مقدار بار عاملی میان یک سؤال و بعد مربوطه کمتر از مقدار ۴/۰ شود، می­توان آن سوال را از مدل و تجزیه و تحلیل­های بعدی حذف نمود. در پژوهش حاضر بعد از محاسبه ضرایب بارهای عاملی، یکی از سوالات مربوط به سازه­ی ارزیابی عملکرد که دارای ضریب کمتر از ۴/۰ بود، بعد از اطمینان از عدم اختلال در فرآیند پژوهش، حذف گردید. همانطورکه در جدول ۶  مشاهده می­شود، تمامی مقادیر بارهای عاملی میان سازه­ها و سؤالات بیشتر از ۴/۰ است که همبستگی بالایی را نشان می­دهد.

جدول ۵٫ ماتریس مقایسه جذرAVE با ضرایب همبستگی سازه­ها (روایی واگرا)

سازه­ V1 V2 V3 V4 V5 V6 V7 V8 V9 V10 V11 V12 V13
V1 ۸۵/۰
V2 ۲۰/۰ ۷۹/۰
V3 ۳۷/۰ ۲۵/۰ ۸۲/۰
V4 ۱۲/۰ ۲۱/۰ ۲۱/۰ ۷۹/۰
V5 ۰۸/۰ ۲۱/۰ ۲۰/۰ ۱۹/۰ ۷۱/۰
V6 ۲۰/۰ ۲۱/۰ ۲۳/۰ ۴۳/۰ ۱۳/۰ ۸۱/۰
V7 ۲۶/۰ ۰۸/۰ ۲۹/۰ ۱۸/۰ ۱۵/۰ ۱۳/۰ ۷۳/۰
V8 ۰۷/۰ ۲۴/۰ ۰۱/۰ ۰۴/۰- ۱۱/۰ ۱۴/۰- ۰۴/۰ ۷۹/۰
V9 ۲۰/۰ ۲۷/۰ ۲۰/۰ ۳۲/۰ ۱۴/۰ ۴۱/۰ ۰۷/۰ ۰۱/۰- ۸۳/۰
V10 ۴۱/۰ ۰۹/۰ ۵۰/۰ ۳۴/۰ ۰۳/۰ ۲۷/۰ ۳۲/۰ ۰۴/۰- ۲۴/۰ ۸۵/۰
V11 ۳۹/۰ ۱۵/۰ ۳۱/۰ ۲۳/۰ ۱۱/۰ ۱۲/۰ ۳۸/۰ ۰۱/۰ ۱۳/۰ ۳۴/۰ ۷۵/۰
V12 ۱۸/۰ ۱۸/۰ ۲۶/۰ ۳۵/۰ ۰۵/۰ ۴۹/۰ ۰۶/۰ ۱۴/۰- ۴۷/۰ ۲۸/۰ ۱۵/۰ ۷۹/۰
V13 ۲۵/۰ ۳۵/۰ ۱۸/۰ ۳۷/۰ ۱۷/۰ ۴۴/۰ ۰۶/۰ ۱۱/۰- ۵۷/۰ ۲۴/۰ ۲۴/۰ ۴۰/۰ ۷۹/۰

جدول ۶٫ ضرایب بار عاملی میان سازه­ها و گویه­ها

بارعاملی گویه سازه بارعاملی گویه سازه
۷۶۲/۰ Kco1 تبدیل دانش ۸۱۲/۰ CS1 جبران خدمات
۷۴۸/۰ Kco2 ۸۷۳/۰ CS2
۷۰۶/۰ Kco3 ۸۶۷/۰ CS3
۸۱۸/۰ Ksh1 تسهیم دانش ۷۹۵/۰ DA1 تفویض اختیار
۹۲۹/۰ Ksh2 ۸۴۵/۰ DA2
۵۸۶/۰ Ksh3 ۷۳۱/۰ DA3
۷۹۱/۰ LS1 سبک رهبری ۷۹۲/۰ HRT1 آموزش
۸۷۵/۰ LS2 ۸۳۲/۰ HRT2
۸۲۴/۰ LS3 ۸۴۳/۰ HRT3
۸۹۸/۰ OC1 فرهنگ سازمانی ۷۵۹/۰ IS1 تسهیم اطلاعات
۸۱۲/۰ OC2 ۸۱۲/۰ IS2
۸۶۲/۰ OC3 ۸۰۹/۰ IS3
۸۷۳/۰ OS1 ساختار سازمانی ۷۳۷/۰ Kac1 کسب دانش
۸۴۳/۰ OS2 ۸۳۵/۰ Kac2
۴۸۲/۰ OS3 ۵۶۱/۰ Kac3
۸۲۲/۰ SP1 جانشین پروری ۷۹۳/۰ Kap1 به­کارگیری دانش
۸۲۱/۰ SP2 ۷۹۶/۰ Kap2
۷۷۳/۰ SP3 ۸۶۸/۰ Kap3
۸۷۶/۰ PA1 ارزیابی عملکرد
۷۲۸/۰ PA2

مرحله دوم: مدل ساختاري[۷] و آزمون فرضیه ها

آزمون الگوی ساختاری به آزمون فرضیات پژوهش و اثر متغیرهای پنهان بر یکدیگر مربوط است. برای تأیید فرضیه­های پژوهش از فرمان Bootstrapping نرم افزار SmartPLS استفاده شد که خروجی حاصل ضرایب t را نشان می­دهد. وقتی مقادیر t در بازه بیشتر از ۹۶/۱+ و کمتر از۹۶/۱- باشند، بیانگر معناداربودن پارامتر مربوطه در سطح ۰۵/۰ و چنانچه مقادیر t در بازه بیشتر از۵۶/۲ و کمتر از ۵۶/۲- باشند، بیانگر معناداربودن پارامتر مربوطه در سطح ۰۱/۰ و متعاقباً تأیید فرضیه­های پژوهش است (اسپوزیتو، وینزی و همکاران، ۲۰۱۰). در نمودار ۱ نتیجه­ی آزمون فرضیه­ی اصلی پژوهش نشان داده شده است. همانگونه که از نمودار مشخص است فرضیه اصلی پژوهش، مبتنی بر تأثیر مثبت و معنادار قابلیت­های فرآیندی مدیریت دانش بر ابعاد ساختاری توانمندسازی منابع انسانی دانشگاه علامه طباطبایی، در سطح اطمینان ۹۹/۰، پذیرفته شده است. جدول۷ نیز، نتایج کلی آزمون فرضیه­های فرعی پژوهش را به تصویر می­کشد. همانگونه که از جدول۷ مشخص است، از فرضیه­های مربوط به تأثیر کسب دانش از قابلیت­های فرآیندی مدیریت دانش، بر ابعاد ساختاری توانمندسازی منابع انسانی، تنها یک فرضیه مبتنی بر تأثیر مثبت و معنادار کسب دانش بر آموزش منابع انسانی در سطح ۰۵/۰  پذیرفته شده­است. از فرضیه­های مربوط به تأثیر تبدیل دانش بر ابعاد ساختاری توانمندسازی منابع انسانی، چهار فرضیه مبتنی بر تأثیر مثبت و معنادار تبدیل دانش بر نظام جبران خدمات، آموزش منابع انسانی، فرهنگ سازمانی و نیز ساختار سازمانی در سطح ۰۱/۰ پذیرفته شده­است. از فرضیه­های مربوط به تأثیر تسهیم دانش از قابلیت­های فرآیندی مدیریت دانش بر ابعاد ساختاری توانمندسازی منابع انسانی نیز، تنها یک فرضیه مبتنی بر تأثیر مثبت و معنادار کسب دانش بر تفویض اختیار در سطح ۰۵/۰ پذیرفته شده­است. از فرضیه­های مربوط به تأثیر به­کارگیری دانش بر ابعاد ساختاری توانمندسازی منابع انسانی، کلیه فرضیه­ها غیر از فرضیه مربوط به تأثیر به­کارگیری دانش بر ساختار سازمانی پذیرفته شده­است.

نمودار ۱٫ خروجی نرم­افزار: ضریب t مربوط به فرضیه­ی اصلی پژوهش

 

 

جدول ۷٫ ضرایب t و نتایج کلی فرضیه­های پژوهش

ابعاد ساختاری توانمندسازی منابع انسانی
ارزیابی عملکرد جانشین پروری ساختار سازمانی فرهنگ سازمانی سبک رهبری آموزش منابع انسانی نظام جبران خدمات تسهیم اطلاعات تفویض اختیار
H1i H1h H1g H1f H1e H1d H1c H1b H1a فرضیه کسب دانش قابلیت­های فرآیندی مدیریت دانش
۶۸/۰ ۶۸/۱ ۶۹/۰ ۵۶/۰ ۹۳/۰ ۰۵/۲ ۲۲/۰ ۵۴/۱ ۸۹/۱ ضریبt
رد رد رد رد رد تأیید رد رد رد تأیید/رد
H2i H2h H2g H2f H2e H2d H2c H2b H2a فرضیه تبدیل دانش
۵۹/۰ ۱۰/۰ ۷۲/۵ ۴۸/۴ ۰۶/۰ ۳۸/۳ ۲۹/۳ ۴۹/۱ ۳۴/۰ ضریبt
رد رد تأیید تأیید رد تأیید تأیید رد رد تأیید/رد
H3i H3h H3g H3f H3e H3d H3c H3b H3a فرضیه تسهیم دانش
۳۲/۰ ۵۵/۰ ۰۱/۰ ۱۸/۰ ۴۲/۰ ۱۵/۰ ۱۰/۱ ۰۶/۰ ۵۲/۲ ضریبt
رد رد رد رد رد رد رد رد تأیید تأیید/رد
H4i H4h H4g H4f H4e H4d H4c H4b H4a فرضیه کاربرد دانش
۶۱/۵ ۱۶/۶ ۰۳/۱ ۱۷/۳ ۹۳/۶ ۳۹/۲ ۴۴/۲ ۰۲/۵ ۷۳/۲ ضریبt
تأیید تأیید رد تأیید تأیید تأیید تأیید تأیید تأیید تأیید/رد

 

 نتیجه­ گیری و پیشنهادها

با توجه به اهمیت توسعه و توانمندسازی منابع انسانی از یک سو و لزوم توجه به توسعه قابلیت‎‌های فرآیندی مدیریت دانش در سازمان به ویژه در سازمان‌هایی همچون دانشگاه­ها که در پی توانمندسازی منابع انسانی خود از رهگذر تقویت بنیان­های سازمانی از جمله مدیریت دانش در سازمان خود هستند، در پژوهش حاضر، به بررسی تأثیر قابلیت­های فرآیندی مدیریت دانش بر ابعاد توانمندسازی ساختاری منابع انسانی دانشگاه علامه طباطبایی پرداخته شد. به منظور انجام این‌پژوهش ضمن مرور گسترده پیشینه موضوع، به‌شناسایی رویکردهای توانمندسازی منابع انسانی، ابعاد و عوامل موثر بر توانمندسازی ساختاری منابع انسانی و نیز قابلیت‌های فرآیندی مدیریت دانش پرداخته شد؛ در نـهایت برای بررسی چگونگی تأثیر قابلیت­های فرآیندی مدیریت دانش بر توانمندسازی ساختاری منابع انسانی در سازمان مورد مطالعه، از مدل­یابی معادلات ساختاری مبتنی بر رویکرد حداقل مربعات جزیی استفاده گردید.

نتایج کلی پژوهش حاضر نشان می­دهد، تبدیل، و کاربرد دانش بر ابعاد بیشتری از توانمندسازی ساختاری منابع انسانی در قیاس با کسب و تسهیم(به اشتراک­گذاری) دانش تأثیرگذار هستند و در این میان کاربرد دانش بیشترین تأثیر را بر توانمندسازی منابع انسانی به نسبت سایر قابلیت­های مدیریت دانش در حوزه فرآیندی داشته است. به طور کلی، مدیریت دانش از رویکرد قابلیت­های فرآیندی بر توانمندسازی ساختاری منابع انسانی تأثیر گذار است. نتایج حاصل از پژوهش حاضر، به­طور کلی با نتایج حاصل از پژوهش­های قبادی انصارودی و همکاران(۲۰۱۳)، راون­پیکار و همکاران(۲۰۱۴) و عزیزی­نژاد و جناآبادی(۲۰۱۴) مبنی بر تأثیرگذاری مدیریت دانش بر توانمندسازی همخوانی دارد؛ حال­آنکه، نتایج حاصل از پژوهش قبادی انصارودی و همکاران(۲۰۱۳)، حاکی از وجود رابطه معنی­دار میان تمام اجزای مدیریت دانش ( اجتماعی سازی دانش، درونی سازی دانش، ترکیب دانش، و خروجی­سازی دانش) و توانایی شغلی کارکنان است و اختلاف معنی­داری میان تأثیر اجزای مختلف مدیریت دانش بر توانمندسازی وجود ندارد؛ درحالی­که نتایج حاصل از پژوهش حاضر حاکی از اختلاف در میزان تأثیرگذاری هریک از اجزای مدیریت دانش بر توانمندسازی اساتید و کارکنان است و در این میان کسب دانش تنها با تاثیرگذاری بر نظام آموزش منابع انسانی، کمترین حوزه تاثیرگذاری، کاربرد دانش با تاثیرگذاری بر تفویض اختیار، تسهیم اطلاعات، نظام جبران خدمات، آموزش منابع انسانی، سبک رهبری، فرهنگ سازمانی، جانشین­پروری و نظام ارزیابی عملکرد بیشترین حوزه تاثیرگذار را بر ابعاد ساختاری توانمندسازی در سازمان مورد مطالعه داشته­اند. بیشترین تاثیرگذاری تبدیل دانش بر ابعاد نظام جبران خدمات، نظام آموزش منابع انسانی، ساختار و فرهنگ سازمانی از میان ابعاد توانمندسازی ساختاری منابع انسانی بوده است و به اشتراک­گذاری یا تسهیم دانش نیز تنها بر تفویض اختیار از ابعاد ساختاری منابع انسانی تأثیرگذار بوده است.

رویکرد ویژه سازمان به کاربرد دانش در حوزه کلان توانمندسازی منابع انسانی از دیگر یافته­های این پژوهش است. به طور کلی، توجه به کسب و تسهیم دانش در جهت توانمندسازی منابع انسانی در سازمان مورد مطالعه، بسیار محدود می­باشد. سازمان بايد كاركنان خود را براساس مشخصات دانشي و تلاش براي کسب و به­ اشتراک گذاری آن ارزش­گذاري نمايد. براي اين منظور هماهنگي با نظام پرداخت­هاي جبران خدمات از مهمترين اقدامات است كه منجر به تشويق اساتید و کارکنان براي کسب، خلق و توزيع دانش در سازمان مي­گردد. سازمان­هاي يادگيرنده كاركنانشان را تشويق مي­كنند كه مهارتهاي فردي، گروهي و كيفيت كار خود را بهبود دهند. آنها از تجربيات خودشان و ديگران كه ممكن است مفيد يا منفي باشد، استفاده مي­كنند. افراد با مهارت­ها و ارزش­هاي كارشان مورد تحسين واقع مي­شـوند و تمام عقايد و پيشنهادها قابل توجه و احترام است.

تمركز فعاليت­هاي مديريت دانش، روي به­كارگيري دانش تحصيل شده­است كه از اثـربخش­تـرين اجـزاي ايـن مـديريت اسـت. به عبارت ديگر كل توجه مديريت دانش به اين نكته است كه دانش موجود در سازمان­ها به­كار برده ­شود تا بتواند به سوددهي سازمان منجـر شود. باید گفت اهميت بسيار دانش، تضمين­كننده اجراي آن در هر زمان در فعاليت­هاي سازمان نيست. در اين امر بايـد مراحلي براي اندازه­گيري دانش ضمني و مهارت­هاي دردسترس، موجود باشد. تركيب وظايف روزانه با وظايف در ارتباط با مديريت دانـش، حمايـت مديران رده بالای دانشگاه و استفاده از دانش، براي رقابت و افزايش كارآيي مؤثر خواهد بود و موجب ايجاد خلاقيت و نوآوري در اساتید و كاركنان، توانمندسـازي آن­ها و درنهايت ايجاد يك سازمان يادگيرنده خواهد شد.

پایان پژوهش فعلی و نتایج حاصل از آن می‌تواند دریچه‌ای به آغاز پژوهش­هایی باشد که تکمیل­کننده یا آزمون­کننده نتایج حاصل از این پژوهش است. از این رو پیشنهادهای زیر زمینه­های مفیدی برای انجام پژوهش­های آتی می‌باشد:

  • ارائه و استفاده از ابعاد دیگر در توسعه منابع انسانی از جمله ابعاد روانشناختی توانمندسازی منابع انسانی
  • بررسی تاثیر قابلیت­های مدیریت دانش بر ابعاد توانمندسازی منابع انسانی با توجه به سیاست استخدام منابع انسانی در سازمان
  • ارائه مدل یکپارچه توانمندسازی منابع انسانی مبتنی بر مدیریت دانش
  • استفاده از تکنیک­های مختلف تصمیم­گیری چند معیاره(MCDM) به­منظور شناسایی و رتبه­بندی مؤلفه­های مدیریت دانشِ تأثیر­گذار بر توانمندسازی منابع انسانی

منابع:

Adams, G.L. and Lamont, B.T. (2003). Knowledge management systems and developing sustainable competitive advantage, Journal of Knowledge Management, 7:2, 142-54.

Alavi, M. and Leidner, D. E. (2001). Knowledge management and knowledge management system: Conceptual foundations and research issues. MIS Quartely, 25:1, 107-136.

Azizinejad, Bahram, Jenaabadi, Hosein, (2014). Study of the Relationship between Knowledge Management and Managers’ Empowerment in Urmia Payame Noor University, International Research Journal of Management Sciences. Vol., 2 (8), 246-251.

Chang, T.C. and Chuang, S.H. (2011) Performance implications of knowledge management processes: examining the roles of infrastructure capability and business strategy, Expert Systems with Applications, 36:2, 4087-100.

Ching Lin & Chih Huang. (2009). Understanding social loafing in knowledge contribution from the perspectives of justice and trust . Expert Systems with Applications, 36, 6156–۶۱۶۳٫

Claver-Cortés, E., Zaragoza-Sáez, P. and Pertusa-Ortega, E. (2007). Organizational structure features supporting knowledge management processes, Journal of Knowledge Management, 11:4, 45-57.

Darroch, J. and McNaughton, R. (2002). Examining the link between knowledge management practices and types of innovation, Journal of Intellectual Capital, 3:3, 210-22.

Dimitriades, Z., & Kufidu, S. (2004). Individual, job, organizational and contextual correlates of employment empowerment: some Greek evidence.

Emadzade, M. K., Mashayekhi, B. and Abdar, E. (2012). Knowledge management capabilities and organizational performance, Interdisciplinary Journal of Contemporary esearch In Business, 3:11, 781-790.

Ergeneli, A., Arı, G. S., & Metin, S. (2007). Psychological empowerment and its relationship to trust in immediate managers. Journal of Business Research, 60(1), 41-49.

  1. Structural Equation Model
  2. Information Sharing

[۳]. Measurement model.

[۴]. Average Variance Extracted.

[۵]. Composite Reliability.

[۶]. Cronbachs Alpha

[۷]. Structural model.

(Visited 22 times, 4 visits today)

دیدگاهتان را بنویسید

نشانی ایمیل شما منتشر نخواهد شد. بخش‌های موردنیاز علامت‌گذاری شده‌اند *

*

code