بازدید: 71

عنوان مقاله: ارزیابی سطح بلوغ مدیریت دانش و پیشنهاد برنامه های بهبود آن

موضوع: مدیریت دانش

مولفین: علی حسین کشاورزی و مجتبی رادسرشت

سال انتشار(میلادی): ۲۰۱۹

وضعیت: تمام متن

منبع: فصلنامه پژوهش های مدیریت دانش سازمانی، سال اول، شماره ۱، تابستان ۱۳۹۷ (آدرس فصلنامه: http://jkm.ihu.ac.ir)

تهیه و تنظیم: رسانه اجتماعی مدرسه مدیریت شهید بهشتی MGTschool.ir

چكيده:

تحقیق حاضر با هدف ارزیابی سطح بلوغ مدیریت دانش و پیشنهاد برنامه های بهبود سطح مدیریت دانش در هواناجا انجام شده است. جامعه آماري پژوهش شامل ۴۰۰ نفر كليه كاركنان رسمی واحدهای مختلف هواناجا بوده است. جمع آوری داده ها در دو مرحله با استفاده از پرسشنامه و مصاحبه انجام شد. در مرحله اول با استفاده از پرسشنامه استاندارد سازمان بهره وری آسیایی با ۴۲ سؤال که هفت معیار مورد نظر را با شش سؤال برای هر معیار پوشش می دهند، داده های کمّی جمع آوری شد. تعداد نمونه آماری با استفاده از فرمول کوکران برابر ۱۹۶ محاسبه شد. با روش نمونه گیری تصادفی طبقه ای ۲۸۰ پرسشنامه در کلیه واحدها توزیع شد و ۲۴۹ پرسشنامه تکمیل شده، تجزیه و تحلیل شد. در مرحله دوم، برای تکمیل اطلاعات در خصوص معیارهای مدیریت دانش با شش نفر از کارکنان ومدیران که هم شناخت کافی از وضعیت موارد مرتبط با مدیریت دانش در هواناجا داشتند، و هم از نظر ویژگی های شخصیتی افراد محافظه کاری نبودند؛ مصاحبه شد.

تجزیه و تحلیل یافته ها نشان داد که هواناجا با کسب نمره ۸۲/۱۲۳ از ۲۱۰ نمره، در سطح آغاز یعنی سطح دوم از پنج سطح بلوغ مدیریت دانش سازمان بهره وری آسیایی قرار دارد. از نظر هفت معیار مورد بررسی، معیار فرایند با کسب نمره ۷۴/۱۸ از ۳۰، رتبه اول، و معیار افراد با کسب نمره ۵۱/۱۶ از ۳۰ در رتبه هفتم قرار گرفته است. پنج معیار فناوری، نتایج مدیریت دانش، رهبری، یادگیری و نوآوری، و فرایندهای دانشی، به ترتیب در جایگاههای دوم تا ششم قرار دارند.

براساس داده های کیفی، مهم ترین فرصتهای بهبود هواناجا در زمینه مدیریت دانش شامل: نبود فرایند رسمی و نظام مند شناسایی، خلق، ذخیره، تسهیم و بکارگیری دانش در سازمان، ضعیف بودن فرهنگ تبادل و تسهیم دانش به دلیل حفظ منافع شخصی توسط افراد؛ رسمیت بالا و درجه سالاری به جای شایسته سالاری به عنوان مانع انتقال دانش؛ نبود سیستم مدون و متولی رسمی مستندسازی دانش و تجربیات در سازمان؛ و ترس از برخوردهای اداری به عنوان مانع مستندسازی تجربیات کارکنان می باشد.

همچنین، نقاط قوت شناسایی شده در زمینه مدیریت دانش عبارتند از: جوان بودن و ظرفیت بالای  نیروی انسانی، موفقیت سازمان در اجرای مأموریتهای محوله و رضایتمندی مدیران بالاتر از آن، وجود زمینه های قابل استفاده در مدیریت دانش در رویه های عملیاتی موجود سازمان، قابلیت بالای خلبانهای هواناجا با توجه به گستردگی مأموریتها و تنوع اقلیم، پرسنل تحصیل کرده با تخصص بالا و متمایز از سایر رده های ناجا. براساس اطلاعات کیفی، پیشنهادهای کاربردی در خصوص بهبود وضعیت مدیریت دانش در هواناجا ارائه شده است.

کلیدواژه ها: مدیریت دانش، بلوغ مدیریت دانش، ایران، هواناجا، پلیس.

 

مقدمه

امروزه اقتصاد جهانی از اقتصاد بر پایه منابع طبيعی مادي و فیزیکی به اقتصاد دانش- بنیان و بر پايه داراييهای فکری تغییر کرده است. پیتر دراکر، دانش را منبع اقتصادی اصلی و کلیدی قرن بیست و یکم، و ارزشمند ترین منبع سازمانی و پايه و اساس شايستگي‌هاي اصلي سازمانها و شاه كليد ایجاد مزيت رقابتي توسط سازمان‌ها می داند و معتقد است: “مهمترین و در حقیقت سهم واقعاً منحصر به فرد مدیریت در قرن بیستم این بود که بهره وری کارگر ساده را در تولید پنجاه برابر افزایش دهد. مهمترین سهمی که نیاز است مدیریت در قرن بیست و یکم داشته باشد این است که به میزان مشابهی بهره وری کار دانشی و کارگر دانشی را افزایش دهد” (یانگ، ۲۰۱۰). در نتیجه، امروزه نیاز سازمان ها به سرمایه گذاری روی سرمایه های انسانی و استفاده مؤثرتر از دارایی های فکری موجود؛ یک ضرورت حیاتی می باشد.

بیان مسئله

امروزه سازمان هاي پیشرو با مدیریت دارایی هاي فکری خود بیش از پیش ارزش افزوده ایجاد کرده و مزيت رقابتي بلندمدت ایجاد می کنند. بعضی از متخصصان به جای نرخ بازده سرمایه، نرخ بازده استعدادهای انسانی را برای ارزیابی سازمانها در قرن بیست و یکم پیشنهاد کرده ا ند (چاودری[۱]، ۲۰۰۰). مديريت دانش به عنوان يك نگرش جديد در سازمان‌ها امکان هم افزایی دانشی افراد و واحدهای سازمانی را میسر می سازد. همچنین باور مديران سازمان‌ها به اين مهم كه دانش در عملكرد سازماني و بازدهي بيشتر آنها مؤثر است، ضروت پياده سازي مديريت دانش براي دستيابي به موفقيت بيشتر در سازمانها را ترویج نموده است. اين مسئله براي همه سازمان‌ها بويژه سازمانهای با مأموریت ملی مانند ناجا و هواناجا با توجه به مأموريت‌هاي مهم آنها مهم تر است. ارزيابي وضعيت مديريت دانش به عنوان نخستين گام در راستاي پياده سازي موفق مديريت دانش ضرورت داشته و راهگشاي مسير آتی برای پیاده سازی مدیریت دانش خواهد بود.

موضوع لزوم توجه به مدیریت دانش در ایران، در اسناد بالادستی و برنامه های توسعه کشور نیز به عنوان اولویت ملی مورد توجه قرار گرفته است. در چشم انداز بيست ساله جمهوری اسلامی ایران توجه به اصل “توسعه مبتني بر دانايی” در اجرای برنامه های توسعه اقتصادی، اجتماعی و فرهنگی، و در بند ۱۶سیاستهای کلی نظام اداری ابلاغ شده توسط مقام معظم رهبری، بر “دانش بنيان كردن نظام اداري از طريق به‌كارگيري اصول مديريت دانش و يكپارچه سازي اطلاعات، با ابتناء بر ارزشهاي اسلامي” تأکید شده است. در نقشه جامع علمی کشور نیز به دفعات به موضوع مدیریت دانش و برنامه ریزی در راستای توسعه دانش بنیان اشاره شده و به عنوان یک راهبرد کلان، نهادینه کردن مدیریت دانش و پیاده سازی فرایند مدیریت دانش و اطلاعات در نهادها و دستگاههای مختلف به عنوان راهبرد ملی و استقرار نظام مدیریت دانش به عنوان اقدام ملی عنوان شده است. با توجه به موارد فوق، برای عملیاتی کردن این توجه راهبردی لازم است زمینه های اجرایی در خصوص مدیریت دانش فراهم شود.

با توجه به شرایط موجود در ایران، و تأکید مسئولان رده بالای نظام بر اقتصاد مقاومتی و مدیریت دانش-بنیان، و نام گذاری سال ۱۳۹۷ به عنوان “حمایت از کالای ایرانی”، همچنین تصویب ایجاد شورای راهبری مدیریت دانش در هیأت وزیران در آذر ماه سال ۱۳۹۱ در سطح ملی، لازم است برای اجرای مدیریت دانش در سازمانهای ایرانی اقدامات اولیه از جمله ارزیابی وضعیت موجود مدیریت دانش در سازمانهای ایرانی انجام شود. با عنایت به مأموریتهای مهم هواناجا در پشتیبانی عملیاتهای مهم ناجا و نقش حساس و تعیین کننده مدیریت دانش حیاتی و راهبردی در عملیاتهای هواناجا، اجرای مدیریت دانش در این رده از ناجا می تواند نقش مهم و تعیین کننده ای داشته باشد. برای اجرای مدیریت دانش، اولین گام مهم و اساسی ارزیابی وضعیت موجود مدیریت دانش در هواناجا و تعیین سطح بلوغ آن در زمینه مدیریت دانش می باشد.

مباني نظري و پیشینه پژوهش

امروزه كاركنان به عنوان صاحبان دانش و استفاده کنندگان از دانش، و مهمترين سرمايه سازمانها تلقی شده، و مديريت دانش به عنوان ابزاري كه مي تواند دانش موجود را گردآوري کرده و نظم و پويايي بخشيده و در كل سازمان اشاعه دهد اهميت يافته است (مارفو[۲]، ۲۰۱۶). در اقتصاد نوين، دانش منبع اصلي توسعه اقتصادي و صنعتي است و هر ميزان از دانش بيشتر استفاده شود، بازده صعودي دارد. هر اندازه كه بتوان از دانش در بنگاه هاي اقتصادي بيشتر استفاده كرد، بر ارزش آن افزوده مي شود و چرخة بالندگي بوجود مي آورد (کلارک[۳]، ۲۰۰۵).

دانش و انواع آن

داده‌ها اولين سطح از هرم دانش را تشكيل مي دهند و عبارتنداز، یک توصیف مقدماتی از چیزها، اتفاقات، فعالیت ها، و مبادلات که ثبت و ضبط، دسته بندی و ذخیره شده اند، ولی حامل هیچ معنی و مفهوم خاصی نمی باشند (کشاورزی، ۱۳۹۴). اطلاعات داده­هاي کمي پردازش ­شده است که گروه­بندي، ذخيره، پالايش و سازماندهي شده­اند تا بتوانند معني­دار شوند. معمولاً دسترسي به اطلاعات كه يكي از اجزاي اساسي مزيت رقابتي در سازمان‌ها به شمار مي رود، و مستلزم صرف هزينه هاي فراوان است. اطلاعات به صورت يك منبع نامشهود سازمانی، داراي ويژگي هاي خاصي است که آن را از دانش مجزا مي کند. اطلاعات محدود به زمينه­­اي است که در آن ايجاد مي شود، مبتني بر زمان می باشد؛ ولی دانش فراتر از زمینه عمل مي کند.

تعاریف متعددی از دانش وجود دارد که در یکی ازمعروفترین آنها از دانش به عنوان “ترکیب سیالی از تجربیات دارای ساختار، ارزشها، اطلاعات مفهومی و بینش تخصصی که ساختاری برای ارزیابی و تلفیق اطلاعات و تجربیات جدید فراهم می کنند” یاد شده است (داونپورت و پروساک[۴]، ۱۹۹۸). دانش، اطلاعات قابل درک و ارزشمندي است که در پرتو تجارب و بسترهاي آگاهانه فرد شکل گرفته و نهادينه مي‌شود. دانش، مجموعه هدفمند از اطلاعات که ماهيتاً سودمند است و عاملي تعيين‌کننده و مؤثر تلقي مي‌شود (جويا[۵]، ۲۰۱۰). بلاکلر معتقد است: “دانش، يعني موضوعي چند لايه، پيچيده، پويا و انتزاعي که در ذهن انسان نهفته است” (بلاکلر[۶]، ۲۰۱۴، ۲۳). ولاني[۷] (۱۹۴۸) دانش را به دو دسته دانش آشكار[۸] و دانش نهان[۹]  تقسيم نمود. دانش نهان را مي توان مجموعه‌اي از تجارب، مهارت‌ها، ديدگاه‌هاي كاري و نظام ارزشي و ذهني در درون فرد دانست كه قابل بیان نبوده و در هيچ پايگاه داده اي ذخيره نشده، بلكه جايگاه آن را ذهن آدمي و فعاليت‌هاي او تشكيل مي دهد. دانش آشکار، دانشی است که در قالبهایی مانند سیاست ها، روش ها، اسناد، و نرم افزارها مستند شده و بدون نیاز به تعامل بین فردی قابل انتقال است. برای مثال، زمانی که یک متخصص کتابی می نویسد، دانش خود را در قالب دانش آشکار درمی آورد و بدون مراجعه به نویسنده می توان دانش مربوطه را کسب کرد. سازمان ها در گذشته، بیشتر برکسب، ذخیره، و تسهیم دانش آشکار تمرکز داشتند، ولی امروزه هر دو نوع دانش، و خصوصاً دانش نهان بیشتر مورد توجه سازمان ها می باشد (کشاورزی، ۱۳۹۴).

مفهوم مديريت دانش

در خصوص تعريف مديريت دانش توافق عام وجود ندارد و حداقل بیش از ۷۰ تعریف از مدیریت دانش وجود دارد كه هريك ابعادي از آن را نمايش مي دهند. اغلب تعاريف، مديريت دانش نشان دهنده يك جريان و فرايند است كه نشأت گرفته از ماهيت سيال دانش است (عالم تبريز، ۱۳۸۷). از دیدگاه راهبردی، بکارگيري مديريت دانش در سراسر سازمان نياز به ديدگاه نظام مند دارد که نقش راهبردي دانش و ارتباط آن با تصميمات کليدي و فرآيندها را به درستي درک نمايد و به ارتقاي توليد، تسهیم و استفاده از دانش کمک نمايد (اوگي يلا[۱۰]، ۲۰۱۵). ديدگاه فناوری محور، بر پايه مفاهيم مديريت داده و اطلاعات مي‌باشد و از اين ديدگاه، اطلاعات و دانش موجود در ذهن افراد بايد به کمک سيستم‌‌هاي اطلاعاتي و ارتباطي ذخيره شده و منتشر شود (پيپارد و  وارد [۱۱]، ۲۰۱۶). در تعريف مدیریت دانش بر اساس دانش سازماني و جمعي، نگاه به مديريت دانش از اين منظر است که تمامي راهبردهاي سازماني به منظور خلق سازمان هوشمند توسعه داده مي‌شوند (ويلنسکي[۱۲]، ۲۰۱۵). یکی از رایجترین تعاریف مدیریت دانش عبارت از “راهبرد فراهم کردن دانش مناسب، برای افراد مناسب، در زمان مناسب، و کمک به آنها برای تسهیم دانش و بکارگیری عملی اطلاعات به منظور بهبود عملکرد سازمان” می باشد (اودل و گرایسون[۱۳]، ۱۹۹۸). در تعریف دیگری مدیریت دانش به عنوان “فرایندی که بوسیله آن، سازمان از دانش و سرمایه ی فکری خود، ثروت تولید می کند” تعریف شده است (بوکوویتز و ویلیامز[۱۴]، ۲۰۰۰). تعریف سازمان بهره وری آسیایی از مدیریت دانش “روش جامع تولید، تسهیم، و بکارگیری دانش به منظور بهبود بهره وری، سودآوری، و رشد سازمانی” می باشد (یانگ، ۲۰۱۰).

مديريت دانش موجب توانمندسازي نوآوري مي گردد و فعاليت‌هاي مؤثر مديريت دانش منابع نوآوري را توانمند مي سازد (کاکونن[۱۵]، ۲۰۰۴)، مديريت دانش به افزايش انگيزه کارکنان به عنوان عاملی الزامي براي نوآوري كمك مي كند (کلارک و ایستز[۱۶]، ۲۰۰۲). مديريت دانش اعتماد را افزايش مي دهد، و افزایش اعتماد بین افراد، موفقيت گروهها و تيم‌ها را در توليد دانش در سازمان افزايش مي دهد (فورد، ۲۰۰۱).


مزایای مديريت دانش

بکارگيري مديريت دانش در سازمان‌ها، فواید مختلفی دارد از جمله اینکه:  سبب تشخيص كمبودها و خلأها در دانش سازماني می شود، بهره‌وري سرمايه‌هاي انساني را افزایش می دهد، و موجب يادگيري كارآمدتر و مؤثرتر كاركنانشده؛ ارائه كالاها و خدمات داراي ارزش افزوده بیشتر را ممکن می سازد. همچنین بکارگیری مناسب مدیریت دانش، منجر به افزايش رضايتمندي مشتريان، جلوگيري از تكرار اشتباهات، كاهش دوباره‌كاري،  صرفه‌جويي در زمان برای حل مسئله،  برانگيختن خلاقيت و نوآوري در کارکنان، و  ايجاد رابطه‌اي نزديكتر با مشتريان سازمان می گردد (علوی و لیندر[۱۷]، ۲۰۰۱). همچنین، استفاده از مديريت دانش، نتایجی مانند: جلوگيري از افت دانش سازمانی، بهبود تصميم گيري،  انعطاف پذيري و انطباق پذيري و ایجاد راه حل هاي نو آورانه در سازمان، کمک به شناسايي فرصت ها و ایجاد مزيت رقابتي، توسعه دانش سازمانی، افزايش سرعت توسعه محصول، مشتري مداري و درک بهتر نیازهای مشتری، و سرمايه گذاري مناسب در زمینه سرمايه انساني را برای سازمانها به همراه دارد (اسمیت، ۲۰۰۱).

مدلهای مدیریت دانش

مدلهای متفاوتی در خصوص فرايندهاي مدیریت دانش وجود دارد. هریک از محققان و صاحب نظران با توجه به تجربيات و ديدگاه خود چرخه‌اي از فرايندها را ارائه داده اند كه هريك بر جنبه خاصي تأکید دارند. به دلیل محدودیت موجود، در ادامه مدل مدیریت دانش سازمان بهره وری آسیایی را معرفی می کنیم.

مدل مدیریت دانش سازمان بهره وری آسیایی

در فرآیندهای دانشی مدل مدیریت دانش سازمان بهره وری آسیایی پنج مرحله شامل: شناسایی، خلق، ذخیره، تسهیم و بکارگیری دانش وجود دارد. در مرحله شناسایی دانش که مرحله اساسی و ابتدایی فرآیند دانشی است، و خلأهای دانشی و انواع دانش مورد نیاز با توجه به برنامه های آینده سازمان، در این مرحله شناسایی می شوند. در مرحله دوم، برای رفع شکاف های دانشی، خلق دانش از طریق تبدیل دانش و تولید دانش جدید عمل می کند. روش های مختلفی برای خلق دانش جدید وجود دارد. در سطوح فردی و تیمی با آموزش، یادگیری در عمل، حل مسئله مشترک، یا فعالیت های هم اندیشی مستقیم این کار انجام می شود. در سطح بخشی یا سازمانی دانش جدید برای تولید محصولات، ارائه خدمات، انجام دادن فرآیندهای داخلی یا برای یادگیری یا استفاده مجدد خلق می شود. ذخیره سازی دانش شامل جمع آوری و حفظ دانش سازمانی و شناسایی و مستندسازی دانش نهان، و سازماندهی آن به گونه ای است که کاربران به راحتی بتوانند آن را بازیابی کنند. تسهیم دانش زمانی اتفاق می افتد که تبادل دانش بین کارکنان سازمان امری معمول و پایدار باشد. از اهداف تسهیم دانش این است که یادگیری مستمر به منظور رسیدن به اهداف سازمانی تقویت شود. فرهنگ تسهیم دانش از طریق اعتمادسازی و شناسایی منافع دوجانبه تقویت می شود. در این راستا فناوری اطلاعات، بهبوددهنده ی تسهیم دانش است. مربی گری و استاد-شاگردی از روش های دیگر تسهیم دانش است. بکارگیری دانش عبارت است از: استفاده از دانش در سازمان و استفاده مجدد از آن. این کار، دانش را به عمل تبدیل می کند. کاربرد دانش زمانی ارزش افزوده ایجاد می کند که برای بهبود محصولات و خدمات استفاده شود (یانگ و همکاران، ۲۰۱۱).

مدل‌هاي ارزيابي مديريت دانش

مدل‌هاي ارزيابي سطح بلوغ مديريت دانش با توجه به دیدگاه حاکم بر آنها، ارزيابي چند عامل كليدي موفقيت مدیریت دانش را تعيين كرده و سطوح مختلف بلوغ را تعريف، و در نهايت پرسشنامه‌اي براي سنجش عوامل كليدي طراحي نموده اند. يكي از شيوه‌هاي رايج براي نگاه به مديريت دانش، ديدگاه فرايندي است، که در آن مديريت دانش به اين كه دانش چگونه در سازمان ايجاد، تأیید، ارائه، توزيع و بكارگيري مي شود؛ تمركز مي كند. این مدلها شامل: مدل‌ رائو، مدل مدیریت دانش مركز بهره‌وري و كيفيت امريكا (KMAT)، مدل سازمان توسعه و همكاريهاي اقتصادي، مدل  راجان و اوير، و مدل مديريت دانش  سازمان بهره وري آسيايي می باشند.

الف: مدل‌ رائو[۱۸]

رائو (۲۰۰۵) معتقد است كه سازمان‌ها مي توانند براساس چارچوب هشت سي (C 8)، به شرح زیر مديريت دانش خود را تجزيه و تحليل کنند.

۱- ارتباط: بدین معنی که دانشگران[۱۹] يا كاركنان دانشي زماني كه در سازمان يا بيرون از آن هستند به چه وسايل، رابطها، فناوري‌ها و ابزارهايي دسترسي دارند؟

۲- محتوا: بیانگر دارايي‌هاي دانشي مرتبط با جريان كار، همچنين طبقه بندي، بازيابي، كاربرد دانش سازمان هستند.

۳- اجتماع: در خصوص گروه‌هاي تسهيم تجربه كليدي هم سو با كسب و كارتان و حمايت سازماني براي تشخيص، افزايش و كنترل آنها می باشند.

۴- فرهنگ: وجود فرهنگ يادگيري، علاقه مندی و اعتماد كاركنان به يكديگر، و حمايت از مديريت.

۵- ظرفيت: راهبرد‌هاي ايجاد ظرفيت دانش محوري در كاركنان از طريق كارگاه‌ها، يادگيري الكترونيك و…

۶- همكاري: وجود روحيه همكاري در سازمان در زمينه مديريت دانش با شركا، دانشگاه‌ها، و ائتلاف‌هاي صنعتي.

۷- تجارت: مشوق‌هاي ارتقاء مديريت دانش، و روشهای قيمت گذاري و بكارگيري دارايي هاي دانشي.

۸- سرمايه: سرمايه گذاري سازمان در مديريت دانش و چگونگی اندازه گيري مزايای آنها را با روشهای کمّی.

ب) مدل مدیریت دانش مركز بهره‌وري و كيفيت امريكا (کی، ام، ای، تي)[۲۰]

مدیریت دانش در این مدل شامل پنج عنصر: فرايند مديريت دانش، رهبري مديريت دانش، فرهنگ مديريت دانش، فناوري مديريت دانش، و اندازه گيري مديريت دانش است. اين مدل ضمن اين كه نقاط قوت سازمان را در مديريت دانش نشان مي دهد، مي تواند سازمان‌ها را به سمت حوزه‌هايي كه نيازمند توجه بيشتر هستند هدايت كند. اين مدل مي تواند كليه فعاليت‌ها و توانمندسازهاي مديريت دانش را با يكديگر در يك سيستم پويا قرار داده و توضيح مي دهد كه چگونه سازمان‌ها مي توانند عملكرد خود را در هريك از ۲۴ اقدام مورد نظر ارزيابي و با سازمان‌هاي ديگر مقايسه نمايند (هاشمي، ۱۳۸۹).

ج) مدل سازمان توسعه و همكاريهاي اقتصادي (OECD) [21]

سازمان توسعه و همكاريهاي اقتصادي مدلي را براي ارزيابي وضعيت موجود و آينده مديريت دانش در شركت‌ها و سازمان‌هاي كشورهاي عضو طراحي و اجراء نموده است، بطوري كه به بررسي اقدامات مديريت دانش در شركت‌ها يا سازمان‌ها از منظر راهبرد‌ها و خط مشي‌ها، رهبري، پاداش‌ها، كسب و خلق دانش، آموزش و ارشاد، و ارتباطات پرداخته شده است (قليچ لي، ۱۳۸۸).

د) مدل ارزيابي مديريت دانش راجان و یوپر[۲۲]

 راجان و یوپر (۱۹۹۹) پرسشنامه‌اي را تهيه نمودند كه ميزان استفاده از دانش را در سازمان نشان مي دهد، و به كمك آن مي توان میزان موفقیت مديريت دانش را در سازمان‌ها را سنجید. سازوكارهاي ارزيابي با معيارهايي از قبيل ميزان نوآوري و رشد، افزايش كيفيت خدمات و كالاها، رضايت مشتريان و پاسخ گويي سازمان، مي‌تواند ميزان توفيق مديريت دانش را به آزمون گذاشته و نشان دهد كه سازمان تا چه حدي توانسته است از نتايج مديريت دانش بهره مند شود (هاشمي، ۱۳۸۹).

ه) مدل ارزیابی مديريت دانش سازمان بهره وري آسيايي        

در چارچوب مدیریت دانش سازمان بهره وری آسیایی، فرایندهای مدیریت دانش، تقویت کننده های آن، و نتایج کاربرد مدیریت دانش (شامل: بهبود رشد سازمانی، کیفیت، سودآوری، و بهره وری)  معرفی شده اند (شماره ۲-۲). از آنجا که این مدل مبنای پرسشنامه ارزیابی مدیریت دانش در این پژوهش است، لازم است برای استفاده از پرسشنامه مذکور با عوامل معرفی شده در این مدل آشنایی داشته باشیم.  نقطه شروع این چارچوب، شناخت چشم انداز، مأموریت، اهداف سازمانی، و مسیرهای راهبردی برای تجزیه و تحلیل توانایی‌ها و قابلیت‌های اصلی سازمان می باشد.

شکل ۱: چارچوب مدیریت دانش سازمان بهره وری آسیایی

چهار تقویت کننده[۲۳] (یعنی افراد، فرایندها، فناوری، و رهبری) می توانند به سازمان کمک کنند تا درک کند که به چه میزان این عوامل تقویت کننده و مؤثر، در سازمان اثرگذارند، و می توانند سازمان را در بکارگیری موفق مدیریت دانش؛ کمک کنند. پنج فرایند اصلی دانشی (شامل: شناسایی، خلق، ذخیره، تسهیم، و بکارگیری دانش) یک ارزیابی اولیه از فعالیت‌های موجود مرتبط با مدیریت دانش فراهم می کنند که در زمان اجرای مدیریت دانش می توان آنها را به طرزی مؤثر به کار گرفت. نتایج مدیریت دانش، اثربخشی فرایندهای دانش را که بوسیله عوامل حیاتی موفقیت (تسریع کننده ها، چشم انداز، و مأموریت) پشتیبانی می شوند؛ می سنجد. این نتایج می بایست قادر به نشان دادن بهبود یادگیری و نوآوری باشد که قابلیت‌های فردی، تیمی، سازمانی، و اجتماعی را ایجاد می کند و سرانجام منجر به بهبود کیفیت محصولات و خدمات، بهره وری، سوددهی، و رشد سازمان می گردد (یانگ و همکاران، ۲۰۱۰).

بر اساس عناصر اصلی چارچوب مدیریت دانش سازمان بهره وری آسیایی، هفت دسته ممیزی[۲۴] در ابزار ارزیابی مدیریت دانش این سازمان وجود دارند که شامل موارد ذیل می باشند (یانگ و همکاران، ۲۰۱۰):

رهبری مدیریت دانش: این دسته از معیارها، قابلیت رهبری سازمان را برای پاسخ گویی به چالش های اقتصاد دانش-بنیان ارزیابی می کند. رهبری مدیریت دانش، در زمینه سیاست‌های مدیریت دانش، و راهبردهایی که در سازمان بکار گرفته می شوند، ارزیابی می شود. همچنین، رهبری در زمینه شروع، راهبری، و تداوم فعالیت‌های مدیریت دانش در سازمان ارزیابی می شود.

فرایند: این دسته ارزیابی می کند که دانش در مدیریت، اجرا، و بهبود فرایندهای کاری اصلی سازمان چگونه مورد استفاده قرار می گیرد. همچنین ارزیابی می کند که سازمان به چه میزان و به طور پیوسته فرایند های کاری خود را برای رسیدن به عملکرد بهتر ارزیابی کرده و بهبود می دهد.

افراد: در این دسته، توانایی سازمان برای ایجاد و حفظ یک فرهنگ دانشی، و یادگیری ارزیابی می شود. تلاشهای سازمان برای تشویق به تسهیم دانش و تشریک مساعی، ارزیابی می شود. همچنین توسعه کارکنان دانشی، نیز ارزیابی می شود.

فناوری: دسته فناوری، توانایی سازمان برای توسعه و اجرای راه حل های دانش-محور مانند ابزارهای تشریک مساعی و سیستم های مدیریت محتوا را بررسی می کند. همچنین قابلیت اطمینان و دسترس پذیری این ابزارها نیز ارزیابی می شوند.

فرایندهای دانشی: در اینجا، توانایی سازمان برای شناسایی، خلق، ذخیره، تسهیم، و بکارگیری نظام-مند دانش، ارزیابی می شود. همچنین تسهیم بهترین روشهای انجام کار، و دروس آموخته شده برای حداقل کردن دوباره کاری ها و اختراع مجدد چرخ، ارزیابی می شود.

یادگیری و نوآوری: این دسته، توانایی سازمان برای تشویق، پشتیبانی، و تقویت یادگیری و نوآوری از طریق فرایندهای نظام-مند دانشی را تعیین می کند. همچنین، تلاش‌های مدیریت برای نهادینه کردن ارزش‌های یادگیری و نوآوری، و فراهم کردن مشوق ها برای تسهیم دانش ارزیابی می شوند.

نتایج مدیریت دانش: این دسته، توانایی سازمان را برای بهبود ارزش تولید شده برای مشتری، از طریق محصولات و خدمات جدید و بهبود یافته اندازه گیری می کند. همچنین توانایی سازمان برای افزایش بهره وری، کیفیت، سودآوری، و حفظ روند رشد از طریق استفاده اثربخش از منابع، و در نتیجه یادگیری و نوآوری را ارزیابی می کند.

طبقه بندی مدلهای بلوغ مدیریت دانش

مدلهای مختلفی برای بررسی سطح بلوغ مدیریت دانش وجود دارد که برمبنای مفروضات پایه ای توسعه دهندگان این مدلها ویژگی های خاص خود را دارند. مدلهای بلوغ مدیریت دانش را می توان براساس عواملی مانند: مبنای توسعه مدلها، شرایط اولیه مفروض، نواحی کلیدی بلوغ، چگونگی دستیابی به نیازمندی های سطوح، توجه به ذینفعان مختلف، و قابلیت اجرا طبقه بندی کرد.

  • طبقه بندی براساس مبنای توسعه مدلهای بلوغ مدیریت دانش (پیل و همکاران[۲۵]، ۲۰۰۲): براین اساس می توان مدلها را به دو گروه تقسیم کرد:

الف: مدلهای مبتنی بر الگوی بلوغ قابلیتهای انجمن مهندسی نرم افزار (CMM) ب: مدلهای غیرمبتنی بر الگوی CMM.

 در گروه مدلهای مبتنی بر الگوی بلوغ قابلیتهای انجمن مهندسی نرم افزار، حضور در هر سطحی از بلوغ مدیریت دانش دارای شرایط مشخص و غیر قابل انعطاف است و مسیر بلوغ نیز دارای توالی گام به گام می باشد.

  • طبقه بندی براساس شرایط اولیه مفروض مدلها: بیشتر مدلهای بلوغ مدیریت دانش در مفروضات سطح یک به عنوان سطح آغازین بلوغ دارای مفروضات مشترکند، بجز مدل KMCA که دارای سطح صفر می باشد که در این سطح شرایط را برای اجرای مدیریت دانش غیرممکن می داند. همچنین از نظر جایگاه و ملزومات سطح یک در بعضی از مدلها مانند K3M و STEPS  الزامات بیشتری متصورند و در مرحله اول فرض آنها براین است که الزامات و شرایط استاندارد در سازمان موجود است (علی احمدی و همکاران، ۱۳۹۷).
  • طبقه بندی براساس حوزه های کلیدی بلوغ: وجه مشترک همه مدلها این است که سه عامل افراد، فرایند، و فناوری را به عنوان سه ناحیه اصلی بلوغ مدیریت دانش مورد توجه قرار داده اند؛ در حالی که بعضی از مدلها نیز عوامل دیگری را بر این عوامل افزوده اند. همچنین، اولویت بندی مدلهای مختلف در خصوص این سه عامل نیز متفاوت می باشد.
  • طبقه بندی براساس چگونگی دستیابی به نیازمندی های سطوح: براین اساس، مدلها را می توان به سه گروه غیرمنعطف، نیمه منعطف، و بسیار منعطف تقسیم کرد. در مدلهای غیرمنعطف لازم است شرایط تعریف شده در هر مرحله مدل برای کلیه اقلام مورد نظر حاصل شود، تا امکان ورود به مرحله بعدی فراهم شود. در مدلهای نیمه منعطف، یا شدت اثر عوامل در مسیر بلوغ متفاوت است، یا نیازی نیست تمامی نتایج مورد نظر در سطوح پیشین در در بالاترین سطح ممکن حاصل شود؛ یا دستیابی به تعدادی از عوامل در در هر یک از ابعاد کلیدی برای قرار گرفتن در سطح بالاتر کافی است، و هرچه سطح بلوغ بالاتر می رود، لازم است پیشرفت در زمینه عوامل بیشتری در سازمان حاصل شود.
  • طبقه بندی براساس قابلیت اجرا: قابلیت اجرا به معنی امکان بکارگیری مدل مورد نظر در سازمانهای مختلف است. با توجه به اینکه همه مدلها براساس مطالعه موردی ایجاد و استفاده شده اند، لذا می توان این گونه استنباط کرد که همه مدلها را می توان آزمایش شده ولو در سطح کوچک محسوب کرد.
  • طبقه بندی براساس توجه به ذینفعان مختلف: بر این اساس می توان مدلها را به دو گروه تقسیم کرد که گروه اول ذینفعان را به طور مستقیم مورد توجه قرار داده اند، و گروه دوم به طور ضمنی و غیرمستقیم به ذینفعان توجه کرده اند.

بعضی از ویژگی های مدلهای بلوغ مدیریت دانش مشترک می باشند که به شرح جدول شماره۲-۵ بیان شده اند.

جدول ۱: ویژگی های عمومی و مشترک مدلهای بلوغ مدیریت دانش (علی احمدی و همکاران، ۱۳۹۷، ص ۲۶)

ویژگی مدلها خاصیت عمومی ویژگی
برخورداری از تعدادی سطح محدود و معمولاً پنج سطحی
داشتن مسیری برای بلوغ دارای سطوح ابتدایی تا کمال
جابجایی بین سطوح قاعده مند و عموماً ترتیبی و غیرقابل پرش
نیازمندی های سطوح مشخص و بیشتر قطعی و لازم الوصول
هدف مسیر بلوغ دستیابی به مزایای شناخته شده مدیریت دانش
دوره بلوغ تدریجی و کند

با توجه به آنچه بیان شد، برای این پژوهش مدل مدیریت دانش سازمان بهره وری آسیایی نسبت به سایر مدل‌ها ترجیح داده شد و ابزار ارزیابی آن مورد استفاده قرار گرفت. دلیل اول این انتخاب این است که سازمان بهره وری آسیایی به عنوان یک مرجع کاملاً رسمی و قابل استناد در جهان، این مدل را با تمرکز بر بهره وری به عنوان خروجی حاصل از عملکرد مدل مدیریت دانش مدّ نظر داشته، ولی بسیاری از مدل‌های موجود عمومی بوده و تمرکز چندانی بر بهره وری نداشته اند. دلیل دوم اینکه، این سازمان تیمی از مجربترین متخصصان مدیریت دانش از نقاط مختلف جهان (شامل: آمریکا، انگلستان، ژاپن، سنگاپور، هند و مالزی) با تسلط آکادمیک و تجربه عملی فراوان در زمینه مدیریت دانش دارد که این مدل حاصل کار مطالعاتی طولانی در خصوص مدل‌های موجود بوده است؛ در حالی که بعضی از مدل‌های موجود صرفاً بر اساس یک مطالعه موردی و با مطالعات یک نفر تهیه شده اند. از طرفی این مدل در سال ۲۰۱۰ معرفی شده و در مقایسه با بسیاری از مدلهای موجود جدیدتر است. دلیل سوم این است که این مدل ویژه کشورهای آسیایی تهیه شده که قرابت فرهنگی بیشتری با ایران دارند، و پس از طراحی نیز بارها در سازمانهای مختلف اجرا شده و نتایج ملموسی در زمینه بهبود بهره وری داشته است، در حالی که برخی از مدل‌های موجود در یک صنعت یا کشور خاص با ویژگی های فرهنگی خاص طراحی شده و قابلیت کاربرد آنها محدود است. دلیل چهارم این که این مدل با دید کاربردی و سادگی و قابلیت اجرا در سازمان‌ها تهیه شده و از طرفی تمامی عوامل مؤثر بر فرایند مدیریت دانش و همچنین خروجی ها و نتایج کاربرد مدیریت دانش، در آن به وضوح بیان شده و در مقایسه با بعضی مدل‌های پیچیده موجود، الزامات و محدودیت‌های کمتری دارد.

پیشینه تحقیق

پیشینه داخلی تحقیق

کریمی  (۱۳۸۵)، در پژوهش خود با استفاده از پرسشنامه داده های تحقیق را از خبرگان صنعت بانکداری آشنا با سیستم مدیریت دانش و مدیریت ارتباط با مشتریان جمع آوری کرد. نتایج نشان داد که بین سطح توانایی­های مدیریت دانش و رقابت­پذیری و همچنین مدیریت ارتباط با مشتری رابطه وجود دارد. اقدسي و رنجبرفرد (۱۳۸۸) سطح بلوغ شركت هاي بيمه را با نظرسنجي از مديران و كارشناسان واحدهاي صدور، فناوری اطلاعات، تحقيق و توسعه، و بازاريابي شركتها اندازه گيري نمودند. تحليل نتايج نشان داد كه بيشتر شركتهاي بيمه ازنظر مديريت بر دانش مشتري در سطح اول بلوغ هستند، يعني نسبت به مديريت دانش مشتري آگاهي نداشته و لذا قصدي براي استفاده از دانش مشتري در اين شركتها وجود ندارد. هاشمي (۱۳۸۹) در بررسی وضعیت مدیریت دانش در دانشگاه علوم انتظامی دریافت که این دانشگاه در هيچ كدام از ابعاد تشخيص، کسب، بكارگيري، تسهیم، توسعه، و نگهداري دانش داراي وضعيت ايده آل نيست و با وضعيت مطلوب فاصله نسبتاً زيادي دارد. علیزاده شالچی (۱۳۹۱) در تحقیق خود تأثیر مدیریت دانش بر موفقیت مدیریت ارتباط با مشتری” را در شرکتهای خدمات مسافرتی و هوایی بررسی نمودند. نتایج تحقیق نشان داد که متغیر سازمانی بیشترین تأثیر و تجربه کمترین تأثیر را بر روی موفقیت مدیریت ارتباط با مشتری دارد. سیدمحله (۱۳۹۲) تأثیر مدیریت دانش بر موفقیت مدیریت ارتباط با مشتری در بانک اقتصاد نوین در استان تهران را بررسی و نتيجه گرفت كه قابلیت­های مدیریت دانش، متغیرهای سازمانی، فناوری مدیریت ارتباط با مشتری، گردش مشتری و تجربه مدیریت ارتباط با مشتری؛ ارتباط مثبتی با موفقیت مدیریت ارتباط با مشتری دارند و مديريت دانش عامل اصلی برای تعیین اجرای موفق مديريت ارتباط با مشتري مي­باشد. معصوم زاده و کشاورزی (۱۳۹۲) وضعیت مدیریت دانش در سازمان پژوهشهای علمی و صنعتی ایران، با استفاده از پرسشنامه استاندارد سازمان بهره وری آسیایی بررسی نمودند. یافته های تحقیق نشان داد که این سازمان در سطح دوم از پنج سطح بلوغ مدیریت دانش سازمان بهره وری آسیایی (سطح آغاز) قرار دارد. کشاورزی و همکاران (۱۳۹۴) در تحقیقی با عنوان ” بررسی تأثیر تسهیم دانش بر یادگیری، نوآوری و عملکرد سازمانی” مدیران، مهندسان و کارشناسان شرکت آب و فاضلاب مشهد را با نمونه آماری ۳۲۰ نفری مطالعه کردند. یافته‌های پژوهش نشان داد که تسهیم دانش بر یادگیری، نوآوری و عملکرد سازمانی تأثیر مثبت دارد. همچنین تسهیم دانش آشکار تأثیر بیشتری بر عملکرد مالی و تسهیم دانش نهان تأثیر قوی‌تری بر عملکرد عملیاتی دارد. اخوان و همکاران (۱۳۹۵) در پژوهش خود دریافتند که سازمان هايي كه در سطوح پايين بلوغ مديريت دانش قرار دارند، بيشتر به استراتژي «شخصي سازي» متمايل اند و سازمان هاي با سطح بلوغ بالا، استراتژي «تدوين» را بر مي گزينند. خدیور و عباسی (۱۳۹۵) به ارزيابي سطح بلوغ مديريت دانش در سيصد شركت ايراني با استفاده مدل مركز مديريت و بهره وري آمريكا پرداختند. در این پژوهش، بررسي ابعاد بلوغ مديريت دانش نشان داد که به ترتيب عاملهاي فرهنگ، فناوري، فرآيند، رهبري و ارزيابي وضعيت بهتري دارند. سازمان هاي مرتبط با صنايع نفت و گاز و پتروشيمي، بانكها و بيمه و موسسات سرمايه گذاري و ساير شركتهاي توليدي در سطح سوم بلوغ مديريت دانش قرار دارند و شركتهاي مهندسي در سطح دوم يعني توسعه يافته قرار دارند. ملكي و لطفي (۱۳۹۵) در بررسی سطح مديريت دانش دانشگاه افسري امام علي(ع) دریافتند كه این دانشگاه افسري در هیچیک از ابعاد مديريت دانش وضعيت ايده آلي ندارد و به طور نسبي، بكارگيري دانش بهترين وضعيت را دارد. اردلان و همکاران (۱۳۹۶) در پژوهش خود هشت ابزار براي بازاريابي، چهارده ابزار براي مديريت ريسك، و پانزده ابزار براي مشتري مداري و هشت ابزار براي حوزه منابع انساني بانك، شناساییکردند. بر اساس مدل ارائه شده، چهارده زيرساخت مديريت دانش مي توانند چرخه مديريت دانش را در حوزه هاي چهارگانه تسهيل كنند. محمدي مقدم و همکاران (۱۳۹۷) رابطه قابليت مديريت دانش با فرايند توسعه محصول جديد در یک شركت صنايع غذايي بررسی و دریافتند که رابطه بين قابليت مديريت دانش و توسعه محصول جديد رابطه مثبت و معنادار می باشد. همچنين یافته های این پژوهش، وجود رابطه بين قابليت مديريت دانش و دانش مشتري و رابطه معنادار بین دانش مشتري و توسعه محصول جديد را تأیید نمودند.

پیشینه خارجی تحقیق

چوی[۲۶] و همکاران (۲۰۰۵) در تحقیقی با عنوان ” توسعه یک ابزار ارزیابی فرهنگ مدیریت دانش و کاربردهای آن در صنعت هوانوردی” ابزاری را برای ارزیابی فرهنگ مدیریت دانش توسعه دادند و یک شرکت هوانوردی را مطالعه کردند. براساس یافته های تحقیق، اگر فرهنگ مورد نیاز برای بکارگیری مدیریت دانش در سازمان فراهم نباشد، استفاده از مدیریت دانش به ندرت مزایای بلندمدت مهمی را برای سازمان ایجاد می کند. پون[۲۷] (۲۰۰۸) تأثیر استراتژی های مدیریت دانش بر عملکرد سازمانی را در ۱۳۱ شرکت بزرگ فعال در بورس اوراق بهادار کره جنوبی بررسی و رابطه بین کسب دانش، ویژگی های بازار، دانش فناورانه و تأثیر آنها بر بهره برداری از فرصت های کسب و کار و افزایش مزیت رقابتی را شناسایی کردند. یوکل (۲۰۱۰) با بررسی رابطه بین سطح بلوغ مدیریت دانش و عملکرد شرکتهای انتفاعی در آمریکا به این نتیجه رسید که بین سطح بلوغ مدیریت دانش و عملکرد شرکتها رابطه مثبتی وجود دارد ولی نمی توان این رابطه را یک رابطه علّی تفسیر کرد. اسمیت (۲۰۱۰) دریافت که بین بلوغ سازمانی و کانالهای رسمی و غیررسمی کسب دانش و همچنین بلوغ سازمانی با بلوغ مدیریت پروژه رابطه مستقیمی وجود دارد. لین (۲۰۱۴) با مطالعه ۲۴۴ مدیر که مستقیماً مسئولیت فعالیتهای مرتبط با مدیریت دانش را در شرکتهای بزرگ تایوانی برعهده داشتند به این نتیجه دست یافت که هم راهبرد تدوین دانش و هم راهبرد شخصی سازی دانش در مدیریت دانش، تأثیرات مثبت بر تکامل مرحله ای مدیریت دانش دارند، ولی میزان اهمیت آنها در زیرمجموعه های مختلف، متفاوت است. رودریگو و گونزالس (۲۰۱۴) با مطالعه ۷۸ شرکت در صنعت اتومبیل برزیل، هشت عامل زمینه ای مؤثر بر مدیریت دانش را شامل: حل مسئله و بهبود مستمر، فرهنگ یادگیری و کار تیمی، ساختار سازمانی پیش فعال، هویت مشترک و دانش اولیه، ظرفیت جذب دانش، تهیه نقشه صلاحیتها، و ارزیابی و توسعه آن، راهبرد نوآورانه، و سیستم اطلاعات شناسایی کردند. سزیگیلسکا[۲۸] (۲۰۱۴) در تحقیق خود با عنوان “روشها و فناوریهای پشتیبانی مدیریت اطلاعات و دانش” در پلیس لهستان به این نتیجه رسید که سیستم رایانه ای مدیریت دانش و اطلاعات به عنوان یک پشتیبان مهم برای فعالیتهای پلیس مطرح است، و نقش مهمی در ایجاد یک سازمان هوشمند و پشتیبانی فعالیتهای آن برای ارائه خدمات اثربخش عمومی و کمک به ایجاد اقتصاد دانشی در سطح ملی ایفا می کند. سبا و راولی[۲۹] (۲۰۱۵) با بررسی چهار مرکز پلیس بریتانیا را مطالعه کردند و دریافتند که اگرچه اهمیت تسهیم دانش در انجام موفق وظایف در سطح وسیعی مورد توجه قرار می گیرد، ولی در هیچیک از سازمانهای مورد مطالعه یک راهبرد یا سیاست مدیریت دانش مشوق تسهیم دانش وجود ندارد، و سازمانهای مورد بررسی در خصوص تشویق به تسهیم دانش به دلیل فرهنگ، اندازه سازمان، و توجه متغیر به ارزش مدیریت دانش با مشکلاتی مواجه هستند. لی[۳۰] (۲۰۱۷) تقویت کننده ها و فرایند مدیریت دانش در سازمانهای بیمارستانی کره جنوبی بررسی نمود. نتایج نشان داد که عوامل سازمانی، فرایند مدیریت دانش را در هر بیمارستان به طرز متفاوتی تحت تأثیر قرار می دهد. نوراشیکین و تریتیاکوف[۳۱] (۲۰۱۷) مدل جدیدی را توسعه دادند و آزمون کردند. از بین عوامل سیستمی، کیفیت محتوای دانش، و از بین عوامل سازمانی، عامل رهبری به برای موفقیت سیستم مدیریت دانش مهم ارزیابی شد. هیمن و همکاران[۳۲] (۲۰۱۷) در تحقیق خود با بررسی یک پایگاه اطلاعات برخط منبع باز در زمینه کشاورزی با تحلیل نتایج استفاده از این پایگاه؛ تحلیل کردند. نتایج تحقیق موانع مشارکت و نقاط ضعف تعامل، و فرصتهای بهبود مدیریت دانش کشاورزی و پتانسیل بالای آنها برای ارزیابی اطلاعات را شناسایی کرد.

  

روش شناسي پژوهش

تحقيق حاضر براساس هدف از نوع تحقيقات كاربردي مي باشد و براساس نحوه گردآوري داده‌ها، در دسته تحقيقات توصيفي و از نوع مطالعه موردي است. جامعه آماري پژوهش شامل ۴۰۰ نفر كليه كاركنان رسمی واحدهای مختلف هواناجا بوده است. محاسبه تعداد نمونه آماری با فرمول کوکران انجام و برابر ۱۹۶ محاسبه شد. با روش نمونه گیری تصادفی طبقه ای ۲۸۰ پرسشنامه توزیع شد و ۲۴۹ پرسشنامه تکمیل شده برگشت و تجزیه و تحلیل شد. ابزار گردآوري اطلاعات برای بررسی ادبیات موضوع و پیشینه، روش کتابخانه ای و برای گردآوري داده های میدانی در مرحله اول پرسشنامه و در مرحله دوم مصاحبه با شش نفر از کارکنان ومدیران که هم شناخت کافی از وضعیت موارد مرتبط با مدیریت دانش در هواناجا داشتند، و هم از نظر ویژگی های شخصیتی افراد محافظه کاری نبودند؛ بوده است. پرسشنامه مورد استفاده بر اساس چارچوب مدیریت دانش سازمان بهره وری آسیایی، با ۴۲ سؤال که هفت معیار مورد نظر را با شش سؤال برای هر معیار پوشش می دهند و پاسخ هر سؤال با طیف پنج گزینه ای لیکرت درجه بندی شده است. پرسشنامه بارها در سازمانهای مختلف آسیایی استفاده شده است، در نتیجه روایی آن مورد تأیید است. برای تجزیه و تحلیل داده های پژوهش، براساس روش ارزیابی بلوغ مدیریت دانش سازمان بهره وری آسیایی، از روش تحليل آمار توصيفي و حاصل جمع میانگین پاسخها برای هریک از هفت معیار مورد بررسی از نرم افزار آماري SPSS استفاده شد.

يافته‌هاي پژوهش

پس از كسب نمره كلي ارزيابي، نتایج حاصله با مدل بلوغ مديريت دانش (جدول ۱ ) مقايسه مي شود. نتايج ارزيابي، شناخت سطح آمادگي براي مديريت دانش در سازمان را ميسر مي كند. بلوغ یک سازمان در زمینه مدیریت دانش، با توجه به مجموع نمره کسب شده توسط سازمان در معیارهای هفت گانه مدیریت دانش، ممكن است در یکی از سطوح پنج گانه ممکن از سطح “واكنش” به عنوان پایين‌ترين سطح تا “بلوغ” به عنوان بالاترين سطح متفاوت می باشد.

جدول ۲: سطوح پنج گانه بلوغ مديريت دانش سازمان بهره وری آسیایی

نمره ارزيابي سطح بلوغ شرح
۲۱۰-۱۸۹ بلوغ مديريت دانش در سازمان غالب است.
۱۸۸-۱۴۷ پالايش اجراي مديريت دانش پيوسته در سازمان ارزيابي شده و بهبود داده مي شود
۱۴۶-۱۲۶ توسعه اجراي فراگير مديريت دانش در سازمان
۱۲۵-۸۴ آغاز شروع به درك نياز به مديريت دانش در سازمان
۸۳-۲۴ واكنش نا آگاهي در خصوص چيستي مديريت دانش و اهميت آن در بهبود بهره‌وري و رقابت پذيري

 

يافته‌هاي پژوهش

با توجه به اینکه در پرسشنامه برای هر معیار شش پرسش پاسخ بسته وجود داشته که افراد پاسخگو می توانستند نمره ۱ تا ۵ را با توجه به وضعیت پرسش مورد نظر در سازمان به عنوان پاسخ درج کنند. لذا در صورتی که بالاترین نمره به کلیه پرسشها تعلق گیرد، حداکثر نمره ممکن برای هر معیار معادل ۳۰ و حداکثر نمره ممکن برای مجموع معیارها معادل ۲۱۰ خواهد بود. داده های جمع آوری شده پس از کدگذاری، و ورود به نرم افزار SPSS با توجه به مجموع میانگین های پرسشهای هر معیار محاسبه و نهایی شد، و با توجه به نمره هر یک از هفت معیار مربوطه؛ مطابق جدول شماره ۲ نهایی شد. با توجه به مجموع نمرات کسب شده، با توجه به اینکه هواناجا نمره ۸۲/۱۲۳ از ۲۱۰ نمره ممکن را کسب کرده، براساس درجه بندی جدول شماره  در سطح دوم از پنج سطح بلوغ یعنی در سطح آغاز مدیریت دانش سازمان بهره وری آسیایی قرار دارد. بدین معنی که این سازمان نیاز به مدیریت دانش را درک کرده است، و امکان شروع پروژه های مدیریت دانش در این سازمان وجود دارد.

جدول ۳: امتیازات معیارهای هفت گانه میزان آمادگی مدیریت دانش هواناجا

شماره گروه معیار ستون شماره ۱ ستون شماره ۲ ستون شماره ۳
نام گروه معیار نمره کسب شده حداکثر نمره ممکن رتبه بندی گروهها  (از ۱ تا ۷)
۱ رهبری مدیریت دانش (سؤالات ۱-۶) ۸۸/۱۷ ۳۰ ۴
۲ فرایند (سؤالات۱۲-۷) ۷۴/۱۸ ۳۰ ۱
۳ افراد (سؤالات ۱۸-۱۳) ۵۱/۱۶ ۳۰ ۷
۴ فناوری (سؤالات ۲۴-۱۹) ۶/۱۸ ۳۰ ۲
۵ فرایند های دانشی (سؤالات ۳۰-۲۵) ۶۳/۱۶ ۳۰ ۶
۶ یادگیری و نوآوری (سؤالات ۳۶-۳۱) ۵۴/۱۷ ۳۰ ۵
۷ نتایج مدیریت دانش (سؤالات ۴۲-۳۷) ۹۲/۱۷ ۳۰ ۳
جمع نمرات ۸۲/۱۲۳ ۲۱۰

از نظر هفت معیار مورد بررسی، معیار فرایند با کسب نمره ۷۴/۱۸ از ۳۰ نمره، رتبه اول، و معیار افراد با کسب نمره ۵۱/۱۶ از ۳۰ نمره در رتبه هفتم قرار گرفته است. پنج معیار دیگر شامل: فناوری، نتایج مدیریت دانش، رهبری مدیریت دانش، یادگیری و نوآوری، و فرایندهای دانشی، به ترتیب در جایگاههای دوم تا ششم قرار دارند.

متوسط نمره هر دسته از هفت دسته تشريح شده در پرسشنامه كه شامل شش سؤال مي باشد، محاسبه شده و در نمودار راداري شماره ۲ درج شده است. اين نمودار، متوسط نمره كسب شده براي هر دسته را (نمودار داخلی) در مقابل حداكثر نمره ممكن (۳۰ نمره) نشان می دهد. اين نمرات، دسته هايي را كه در وضعيت مناسبي قرار دارند و دسته‌هايي كه نياز به بهبود دارند، مشخص مي كنند. براساس نتايج ارزيابي، حوزه‌هاي نقاط قوت و فرصت‌هاي بهبود، شناسايي مي شوند.

شکل ۲: امتيازات معيارهاي هفت گانه ميزان آمادگي مديريت دانش

با توجه به رتبه های کسب شده توسط هفت معیار مورد بررسی، به ترتیب به تحليل كلي هريك از معيارها با عنايت به رتبه آنها در مقایسه با سایر معیارهای مديريت دانش مي‌پردازيم.

كسب رتبه اول و نمره ۷۴/۱۸ از ۳۰ نمره توسط معيار فرایند بدین معنی است كه در هواناجا طراحي و استفاده از فرايند كاري نظام مند وجود دارد، و با بكارگيري بهتر فرايندهای موجود با دیدگاه مدیریت دانش، می توان با خلق دانش جدید و دستيابي به تعالي عملكرد؛ زمينه‌هاي اجراي مديريت دانش را فراهم كرد. در این معیار، وجود سيستم سازماندهي شده براي مديريت موقعيت‌هاي بحراني يا رخدادهاي پيش بيني نشده با کسب میانگین نمره ۲۹/۳ از ۵ در مقایسه با سایر موارد به طور نسبي از وضعيت بهتري برخوردار مي باشد، که می تواند به عنوان یکی از تقاط قوت هواناجا در نظر گرفته شود از طرف دیگر، توجه به فناوری جدید، تسهیم دانش در سازمان، انعطاف پذیری، کارآیی، و اثربخشی با میانگین نمره ۸۶/۲ از ۵ پایین ترین نمره را در معیار فرایند کسب کرده است، که با رعایت اصول امنیتی و عدم تأثیر منفی روی مأموریتهای هواناجا به عنوان یکی از فرصتهای بهبود در فرایند مدیریت دانش سازمان تلقی می شود.

معيار فناوری، دومین رتبه را با نمره ۶/۱۸ از ۳۰ كسب كرده که مي توان از آن به عنوان يك نقطه قوت براي اجراي مديريت دانش با استفاده از ابزارهاي فناوري محور استفاده كرد. می توان تفسير كرد كه شناخت كافي از نقش فناوري اطلاعات در مديريت دانش در سازمان وجود دارد، و با استفاده مناسب از زيرساخت فناوري اطلاعات موجود و هماهنگ كردن آن با اهداف راهبردي سازمان مي توان زمينه اجراي مديريت دانش را در هواناجا بهبود داد. معمولاً نمره فناوری در سازمانهای ایرانی بالاتر است، ولی با توجه به شرایط کار هواناجا، و محدویتهای امنیتی مربوط به استفاده از برخی از ابزارهای فناوری اطلاعات مانند پست الکترونیک و تلفنهای همراه هوشمند؛ کسب رتبه دوم توسط هواناجا دور از انتظار نیست.

کسب نمره ۹۲/۱۷ از ۳۰ و رتبه سوم توسط معيار نتایج مدیریت دانش در هواناجا، گوياي اين است كه تعداد كمي عملكرد سازماني خوب در زمينه مديريت دانش وجود دارد كه برخی از آنها روندهاي نزولي طي مي كنند. لذا براي بهبود نتايج عملكردي سازمان از طريق مديريت دانش مي توان با اجراي ابتكارات مديريت دانش و مستندسازي و حفظ سابقه اقدامات انجام شده در اين زمينه با درس گرفتن از ابتكارات قبلي كمك كرد.

معيار رهبري مديريت دانش با نمره ۸۸/۱۷ از ۳۰ در رتبه چهارم قرار دارد که با توجه به اهميت نقش مديريت عالي، به عنوان يك معيار كليدي نياز به بهبود جدي دارد. اقدامات پيشنهادي در اين زمينه مي تواند با فرموله كردن يك چشم انداز و راهبرد دانشي، براي راهبري ابتكارات مديريت دانش آغاز شود. با توجه به اهمیت مؤلفه الگو بودن مدیران در زمینه ارزشهای تسهیم دانش و کار گروهی، به نظر می رسد که با توجه به تأثیر شدید رفتار مدیران و فرماندهان و الگوگیری زیردستان از رفتار آنها، همچنین ماهیت کار هواناجا که در آن نیاز به کار گروهی بالا می باشد، پایین بودن نمره این بخش، لازم است با بررسی دقیقتر و مصاحبه با افراد مطلع و بررسی رفتار تسهیم دانش مدیران سازمان، علل مربوط به سطح پایین تسهیم دانش توسط مدیران و فرماندهان، شناسایی و در جهت رفع آنها اقدام شود.

معيار یادگیری و نوآوری با کسب نمره ۶۳/۱۶ از ۳۰ در رتبه پنجم بين هفت معيار ارزيابي شده قرار دارد. از ميان پاسخ به شش سوال، مربوط به يادگيري و نوآوري، سؤال مربوط به “تمايل مديريت سازمان به استفاده از ابزارها و فنون جديد ” با نمره ۰۲/۳ از ۵ در مقايسه با مؤلفه های ديگر دارای بالاترین امتیاز مي باشد. در مقابل، دو مؤلفه “تشریح و تقویت ارزشهای یادگیری” و “احساس توانمندی افراد و اینکه سازمان برای افکار و سهم آنها در کار اهمیت قائل است” با نمره مساوی ۸۳/۲  از كمترين امتياز برخوردارند. این وضعیت نشان می دهد که لازم است سازمان ارزش‌هاي مربوط به يادگيري و نوآوري را به طور مستمر تشريح و تقويت نمايد، و مخاطره پذيري و اشتباه افراد را به عنوان فرصت يادگيري تلقي كند.

معيار فرایندهای دانشی سازمان با کسب نمره ۶۳/۱۶ از ۳۰ نمره در رتبه ششم از هفت معيار قرار دارد و بدین معنی است که سازمان در زمینه فرایندهای توليد، سازماندهي، تسهيم، و استفاده از دانش به شدت نياز به بهبود دارد. از شش سؤال مربوط به فرايندهاي دانشي، سؤال مربوط به “استفاده از الگوبرداری از داخل و بیرون سازمان برای بهبود عملکرد سازمانی؛ و خلق دانش” رتبه اول و “مستندسازی و تسهیم دانش حاصل از کارها یا پروژه های اتمام یافته” در رتبه آخر قرار دارد.

معيار افراد در هواناجا پایین ترين نمره را در مقايسه با شش معيار ديگر كسب كرده است (۵۱/۱۶ از ۳۰)، که با توجه به اینکه نیروی انسانی در مدیریت دانش به عنوان منبع تولید دانش و مقصد استفاده از دانش، مهم ترین عامل می باشد، گوياي لزوم توجه جدی به بهبود در زمينه منابع انساني مي باشد. در این معیار، پرسش مربوط به “وجود تیمهای بین-وظیفه ای” با نمره ۸۵/۲ از ۵ بالاترین نمره و “وجود بانک اطلاعات قابلیتهای کارکنان” دارای پایین ترین نمره (۶۵/۲ از ۵) مي باشد.

شناسایی نقاط قوت و فرصتهای بهبود هواناجادر زمینه مدیریت دانش

در این بخش براساس نمرات میانگین پاسخهای مؤلفه های مدیریت دانش و همچنین با استفاده از پاسخهای شرکت کنندگان در مصاحبه ها، نقاط قوت و فرصتهای بهبود در هر یک از معیارهای هفت گانه مرتبط با مدیریت دانش بررسی می شود. از هفت معیار مورد بررسی، معیار فرایند، رتبه اول را کسب کرده، و معیار افراد در رتبه هفتم قرار گرفت. پنج معیار دیگر شامل: فناوری، نتایج مدیریت دانش، رهبری مدیریت دانش، یادگیری و نوآوری، و فرایندهای دانشی، به ترتیب در جایگاههای دوم تا ششم قرار دارند. بنابراین، فرایندهای سازمانی موجود، و فناوری اطلاعات را به عنوان نقاط قوت هواناجا، و یادگیری و نوآوری، فرایندهای دانشی، و افراد به عنوان فرصتهای بهبود تلقی می شوند.

فرصتهای بهبود (نقاط ضعف) هواناجا در زمینه مدیریت دانش

با توجه به وضعیت نمرات میانگین پاسخها در مؤلفه های یادگیری و نوآوری، فرایندهای دانشی، و براساس مصاحبه های انجام شده مهم ترین فرصتهای بهبود شامل موارد زیر می باشد:

الف: نبود فرایند رسمی و نظام مند شناسایی، خلق، ذخیره، تسهیم و بکارگیری دانش: حتی در سیستمهایی که تحت عنوان بریفینگ قبل از مأموریت وجود دارد و که هدف اصلی آن بیان تجربیات است ولی در عمل اجرایی نمی شود. براساس اعلام یکی از کارکنان، “هواناجا یک سازمان نظامی است با رده های همتراز در ارتش و سپاه تبادل دانش دارد، همچنین به دلیل نوع فعالیت با سازمان هواپیمایی کشوری ارتباط دارد”، ولی در زمینه تبادل دانش افراد و واحدها در داخل سازمان در اغلب موارد، پتانسیل دانشی کارکنان به فعلیت نمی رسد. یکی از مصاحبه شوندگان بیان می دارد: “از این جهت که توانایی بالقوه افراد را به خروجی تبدیل کنیم، فرایند ما نقص دارد و در غالب موارد این پتانسیلها به فعلیت نمی رسد.در این مورد نمره از صد زیر ۶۰ میدهم.”

ب: فرهنگ تبادل و تسهیم دانش در هواناجا ضعیف است. از جمله دلایل مهم این وضعیت، حفظ منافع شخصی توسط افراد است که ممکن است در برخی موارد که با تبادل تجربه و دانش افراد باتجربه می توان از وقوع سوانح مشابه و ایجاد هزینه های هنگفت جلوگیری کرد، به دلیل عدم تبادل دانش و تجربه امکان پذیر نمی شود. در این زمینه یکی از خلبانان می گوید: “در مدیریت دانش هدف این است که تجارب خدمتی افراد استفاده شود ولی صادقانه بگویم ما به خاطر منافع شخصی دوست نداریم تجاربمان را انتقال بدهیم. در حالی که اگر من اطلاعات سوانح خلبانهای قبلی را با دلایل محکمه پسند خودشون داشته باشم، احتمال اینکه بنده با همان شرایط سانحه بدهم بسیار کم است.”

دلایل مربوط به ضعف فرایندهای دانشی در هواناجا براساس نتایج مصاحبه های انجام شده شامل: عدم ارج گذاری به فعالیت های کارکنان در حوزه های تبادل دانش، برآورده نشدن انتظارات افراد محقق یا پژوهشگر، عدم اطلاع و شناخت کافی کارکنان از مدیریت دانش، و کمبود بودجه و امکانات برای اجرای فرایندهای مدیریت دانش است. یکی از مصاحبه شوندگان اظهار می دارد: “محدود کسانی هستند که کار می کنند ولی نظام مند نیست. مثلاً دفتر تحقیقات به صورت موردی از زمینه معینی تالیف کتاب و کارهایی می کنند ولی می گویند بودجه کمه، مثلاً خودم چند تا طرح صنعتی و ترجمه داشتم که خواستم حمایت کنند ولی نشد.”

یکی دیگر از مصاحبه شوندگان می گوید: “همکاری داشتیم که مهندس الکترونیک بود، پیمانی بود و پروژه ای داشت در رابطه با موضوع روبات که می خواست طراحی کند ولی به دلیل بودجه و … پذیرفته نشد.”

مسائل انگیزشی پرسنل به دلیل پایین بودن دریافتی کارکنان، مانع کارکنان برای اقدام در زمینه های مرتبط با مدیریت دانش است. نقل دیگری این مطلب را تأیید می کند: “با توجه به پایین بودن دریافتی های پرسنل اعم از حقوق و سایر مزایای مادی، متاسفانه کارکنان انگیزه لازم جهت صرف زمان در حوزه های دانشی ندارند، زمان خود را بیشتر صرف کار دوم و کسب درآمد اقتصادی می کنند.”

ج: درجه سالاری به جای شایسته سالاری مانع انتقال دانش روزآمد: در این راستا یکی از کارکنان می گوید: “ولی در زمینه انتقال دانش، چون درجه-محوری بیشتر از شایسته محوری یا سوادمحوری است، عمدتاً اساتید از طبقه بالا و با دانش به روز نشده سی سال قبلند، ولی چون درجه بالا دارند مثلا سرهنگ باشند در مقایسه با ستوان میگن سوادش بیشتره.”

د: نبود متولی و سیستم مدون و رسمی مستندسازی دانش و تجربیات در هواناجا: علاوه بر نمره پرسشنامه ها، پاسخ تمامی مصاحبه شوندگان این مطلب را تأیید می کند که برای مستندسازی تجارب و دانش افراد باتجربه، واحد و سیستم مدونی در سازمان وجود ندارد. همچنین به عنوان یک اقدام مکمل، محقق کتابچه رویه های عملیاتی استاندارد  (SOP)هواناجا را نیز مطالعه کرده و مشاهده شد که در بخشهای مختلف آن مطلبی مبنی بر مستندسازی تجربیات بعد از انجام عملیات و مأموریتها وجود ندارد، و مواردی که مستندسازی انجام می شود، بیشتر برای گزارش به فرماندهان و رده های بالاتر است نه با هدف استفاده به عنوان یک منبع دانش.  براساس اطلاعات یکی از مصاحبه شوندگان، “از سال ۱۳۹۴ قرارگاه جهادی آموزش و مستندسازی در سطح ناجا تشکیل شده که هدفش همکاری پژوهشگاه و زیرمجموعه برای کاربست نتایج تحقیقات است که جایی که راه حلی برای سیستم اداری ارائه شده در سطح واحد اجرایی شود، فعلاً در حد مصوبات است ولی هنوز اجرایی نشده.” مصاحبه شونده شماره یک معتقد است که: “در این حوزه نمره خوبی نمی گیریم. علت این است که واحد مستقلی که مسئول مستندسازی باشد نداریم. علت دوم، محدودیتهای سازمانی در خصوص استفاده از نرم افزارها و سیستمهای جدید تبادل اطلاعات است.” مصاحبه شونده شماره سه می گوید:

 “به هیج عنوان مستند سازی نمیشه، زمانی که مستند سازی میشه افراد بنا به خیلی از دلایل مجبورند اضافه صحبت کنند یا تمام آنچه را که هست نمی توانند بیان کنند حتی اگر یک موضوع علمی باشد.”

ه: ترس از برخوردهای اداری مانع بیان و مستندسازی تجربیات: در این خصوص اعلام شده که “ترس از اعلام اشتباه و نتایج آن که منجر به پیگیری های بعدی می شود موجب شده که افراد اشتباهات خودشان را اعلام نکنند. اگر سیستم طوری باشد که اشتباهات به شکل بی نام توسط افراد و بدون ترس از پیگیری باشد می تواند کمک کننده باشد… “خیر، مستند نمی شود. گفته میشه یک نفر را تربیت کنید قبل از بازنشستگی که جایگزین شود. ولی معمولاً خلبانها دانش خودشون را بیشتر با خودشون می برند.”

و- تبادل ضعیف تجربیات و روشهای کاری موفق افراد و واحدها، با یکدیگر در هواناجا: دلایل مختلفی که در مصاحبه ها برای این وضعیت بیان شده عبارتنداز: غلبه حس بدبینی در مدیران نسبت به کارهای انجام شده، در نظر نگرفتن وجاهت و ارزش لازم برای افراد باتجربه، حفظ جایگاه و شاخص بودن نسبت به بقیه توسط افراد، و درنهایت فرهنگ ضعیف تسهیم دانش در سطح ملی. مصاحبه شونده شماره یک در این خصوص می گوید: “متاسفانه غلبه حس بدبینی نسبت به خوش بینی که در بعضی مدیران باعث میشه که کارهای شایسته انجام گرفته توسط برخی مدیریتها نادیده گرفته بشه و تلاش با دید منفی در جهت کم ارزش جلوه دادن یا چه جور بگم عنوان “مطرح شدن” به آن دادن برخورد می شود. من خودم کارگاه آموزشی راه انداختم که به جرأت می تونم بگم که در حوزه هوایی جزو بهترینهاست، یا لابراتوار زبان ولی عنوان شد که هدف این فرد فعالیت تبلیغاتی است.” مصاحبه شونده شماره ۲ خاطره شرکت در کلاس بالگرد را چنین بیان کرد “استاد منحصر بفردی بود، دیدم دانشجو دارد با حالت پرخاش با استاد صحبت می کند، دانشجو گفت: چرا این مطلب را پنج سال پیش به من نگفتی. استاد گفت: چون سیستم و افراد از من نخواستند، سازمان مرا ندید و وجاهت و ارزش را که لازم بود (نه جنبه مالی بلکه ارزشی) برای من در نظر نگرفتند و الان هم دارم بنا به وظیفه میگم”. مصاحبه شونده شماره شش می گوید: “واقعیت اینه که مثل ایران هر کسی سعی می کند فوت اخر کوزه گری را برای خودش نگه دارد. علت اینه که افراد انگیزه ندارند.”مصاحبه شونده شماره پنج این مشکل را به فرهنگ ملی منتسب کرده و می گوید: ” این چیزا (تبادل دانش و تجربه) توی هیچ جای ایران فکر نمی کنم انجام بشه، هواناجا هم یه جای کوچک شده کشورمونه.”

نقاط قوت هواناجا در زمینه مدیریت دانش

با توجه به نتایج پرسشنامه ارزیابی مدیریت دانش، فرایندهای سازمانی موجود، و فناوری اطلاعات به عنوان نقاط قوت هواناجا شناسایی شدند. در این زمینه براساس مصاحبه های انجام شده، فهرست نقاط قوت هواناجا که می تواند مبنای تقویت اجرای مدیریت دانش در این سازمان باشد به شرح زیر می باشند:

  1. جوان بودن ساختار سازمانی و ظرفیت بسیار خوب از نظر نیروی انسانی باهوش و خلاق و با سطح آگاهی بالا که با توجه به شرایط استخدام اولیه در مقایسه با سایر رده های ناجا سطح بالاتری دارند.
  2. موفقیت هواناجا در اجرای مأموریتهای محوله و رضایتمندی فرماندهان بالاتر از این رده.
  3. وجود زمینه های قابل استفاده در مدیریت دانش مانند بریفینگ و کتابچه رویه های عملیاتی استاندارد.
  4. قابلیت بالای خلبانهای هواناجا با توجه به گستردگی مأموریتها و تنوع اقلیم و اینکه با توجه به قدیمی بودن پرنده ها، آمار پروازهای بالایی دارند.
  5. پرسنل تحصیل کرده با تخصص بالا که زمینه زیادی برای کسب دانش جدید و پیشرفت دارند.
  6. متمایز بودن هواناجا از سایر رده های ناجا به دلیل نوع کار و مأموریت که تخصص های بالاتری در زمینه زبان انگلیسی دارند، و امکان بهره گیری از منابع خارجی برای آنان آسانتر است.

نتيجه گيري و پيشنهادات

در این بخش با بررسی یافته های پژوهش و پاسخ به سؤالات، و با استفاده از اطلاعات مصاحبه های انجام شده در هواناجا؛ نتیجه گیری انجام و پیشنهادات کاربردی براساس یافته ها ارائه می شود.

در نتیجه ارزیابی انجام شده، هواناجا در سطح دوم از پنج سطح بلوغ مدیریت دانش یعنی سطح آغاز قرار دارد. بدین معنی که این سازمان نیاز به مدیریت دانش را درک کرده است، و امکان شروع پروژه های مدیریت دانش در این سازمان وجود دارد. همچنین، معیار افراد در رتبه هفتم قرار گرفته، و پنج معیار دیگر شامل: فناوری، نتایج مدیریت دانش، رهبری مدیریت دانش، یادگیری و نوآوری، و فرایندهای دانشی، به ترتیب در جایگاههای دوم تا ششم قرار دارند.

پيشنهادات

با توجه به نتایج تحقیق، پیشنهادات زیر برای بکارگیری توسط هواناجا ارائه می گردد:

۱- با توجه به اهمیت نقش مدیریت عالی در زمینه اجرای ابتکارات مدیریت دانش و کسب رتبه چهارم در بین هفت معیار توسط سازمان، می توان برای این معیار، به عنوان یک معیار کلیدی اقدامات پیشنهادی از قبیل تدوین یک چشم انداز و راهبرد دانشی، برای راهبری ابتکارات مدیریت دانش، برای نظارت و پیگیری امور مدیریت دانش در سازمان، یک واحد هماهنگی مرکزی برای مدیریت دانش زیر نظر مدیریت عالی و با حمایت مستقیم فرماندهی هواناجا ایجاد شود.

۲- با توجه به اینکه کمبود بودجه به عنوان یکی از موانع اجرای مدیریت دانش شناسایی شد، پیشنهاد می شود با توجیه مسئولان بالاتر ناجا، منابع مالی لازم به ابتکارات مدیریت دانش در هواناجا اختصاص داده شود.

۳- با اجرای دوره های آموزشی و کارگاههای آموزشی، مدیران سازمان در زمینه مدیریت دانش آگاهی لازم را کسب کنند و طوری رفتار کنند که الگوی ارزشهای تسهیم دانش و کار مشارکتی برای زیردستان باشند.

۴- با توجه به اهمیت یادگیری و نوآوری در مدیریت دانش و جایگاه ضعیف آن در هواناجا، مدیران سازمان، زمینه های لازم برای بهبود عملکرد، یادگیری سازمانی و فردی، تسهیم دانش، و خلق دانش و نوآوری را فراهم کرده و با اقدامات اعتمادساز، به رفتارهایی که این زمینه ها را تقویت می کنند پاداش دهند.

۵- با توجه به کسب پایین ترین نمره در ارزیابی توسط سازمان در معیار افراد، لازم است افراد سازمان، از جمله مدیران عالی در زمینه مدیریت دانش و استفاده از ابزارها و فنون مدیریت دانش آموزش داده شوند. همچنین با ایجاد زمینه مناسب، تسهیم دانش و تشریک مساعی به طرز فعالانه ای تشویق شده و پاداش داده شوند. یکی از روشهای ایجاد انگیزه در افراد، ایجاد فضایی برای نگاه باز در رابطه با خطاهای پرسنل است که زمینه نوآوری و ارائه ایده های جدید توسط پرسنل را افزایش می دهد.

۶- برنامه های آموزشی سازمان با هدف همراستا شدن با اهداف کلی سازمان، بازنگری شده و طوری جهت گیری شوند که دانش و مهارتهای مورد نیاز را برای کارکنان در جهت نیل به اهداف اصلی سازمان ایجاد کنند.

۷- برای زمینه سازی جهت استفاده بیشتر از دانش افراد، بانک اطلاعات تخصص ها و شایستگی های کارکنان و سیستم مناسب تبادل تجربیات در مجموعه فناوری اطلاعات سازمان با رعایت امنیت لازم ایجاد شود.

۸- با توجه به نمره ضعیف هواناجا در مستندسازی دانش کارکنانی که سازمان را ترک می کنند، لازم است بررسیهای لازم برای شناسایی و بکارگیری مناسبترین ابتکار برای رسمی نمودن کسب دانش و تجربه کارکنان قبل از بازنشستگی یا ترک سازمان، انجام شود. در این زمینه مشوقها و ساز و کار مناسب برای اثربخشی این کار و امکان استفاده از دانشهای مستند شده کارکنان موجود و همچنین زمینه سازی برای مستندسازی دانش بازنشستگانی که دارای دانش و تجربیات ارزشمند می باشند در سازمان فراهم شود.

۹- با تقویت تیم فناوری اطلاعات و ارتباطات سازمان و اجرای برنامه های آموزشی مناسب می توان به توسعه قابلیتهای کارکنان در زمینه فناوری اطلاعات و ارتباطات پرداخت. بعلاوه با بازنگری و بازطراحی اینترانت سازمان به نحوی که با راهبرد مدیریت دانش سازمان هماهنگ شود، و استفاده از آن به عنوان یک منبع اصلی ارتباطات در کل سازمان؛ می توان برای پشتیبانی انتقال دانش یا تسهیم اطلاعات، بین کارکنان و واحدها استفاده کرد.

۱۰- اقدامات لازم برای نظام-مند کردن فرایند های شناسایی، خلق، ذخیره، تسهیم، و بکارگیری دانشهای مهم و حیاتی که در راستای اهداف سازمان می توانند مؤثر باشند، انجام شود. در این راستا اقدامات زیر می توانند مفید باشند:

الف – مستندسازی و تسهیم دانش حاصل از کارهای تحقیقاتی یا پروژه های اتمام یافته؛ و همچنین مستندسازی تجربیات افراد در مأموریتها بویژه خلبانان که دانشهای حاصله برای آنان در مأموریتها ارزش راهبردی بالایی برای هواناجا دارد.

ب – انجام اقداماتی که به ثبت حفظ و نگهداری دانش حیاتی مربوط به کارکنان دارنده دانشهای مهم که سازمان را ترک می کنند، در داخل سازمان منجر می شود. بعلاوه هماهنگی با بازنشستگان شاخص (بویژه خلبانان) برای دعوت از آنان برای مستندسازی و تسهیم دانشهای مهم آنان با سایر پرسنل.

ج – تعریف رویه های رسمی تسهیم بهترین روشهای انجام کار و دروس آموخته شده در کل واحدهای سازمان، به نحوی که دوباره کاری مستمر در آن اتفاق نیفتد.

د – ایجاد سازوکارهای الگوبرداری از داخل و بیرون سازمان، و استفاده از نتایج آن برای بهبود عملکرد سازمانی؛ و خلق دانش جدید. در این راستا الگوبرداری از نیروی هوایی ارتش و سپاه، و هواپیمایی کشوری مهم می باشد.

۱۱- شاخص هایی برای ارزیابی تأثیر ابتکارات دانشی و سهم افراد در آنها، ایجاد شود، تا با تشویق افراد سازمان، مشارکت آنان در اجرای مدیریت دانش جلب شود.

۱۲- پیشنهاد می شود برای فرهنگ سازی در زمینه ثبت دانش و تجربیات افراد بعد از پایان عملیاتها و مأموریتها، دستورالعملهای رویه های عملیات استاندارد (SOP) هواناجا بازنگری شده و این موضوع به عنوان یک رویه لازم در کلیه دستورالعملهای مربوطه اضافه شود و ساز و کار لازم برای این کار نیز پیش بینی شود.

۱۳- گزارشات تحقیقات انجام شده قبلی در هواناجا که به مثابه منابع مهم دانش کاربردی هواناجا می باشند، توسط یک تیم تخصصی مورد بررسی مجدد قرار گیرند و پیشنهادات ارائه شده در آنها با دید کاربردی ارزیابی شود و زمینه اجرای پیشنهادات مناسب فراهم گردد.

 

منابع

  1. اخوان، پيمان، باقري، روح اله (۱۳۹۰)، مديريت دانش از ايده تا عمل، انتشارات آتي نگر
  2. الواني، سيد مهدي، زارعي متين، حسن، پاشازاده، يوسف (۱۳۸۸) طرّاحي و تبيين مدل توليد و تسهيم دانش در دانشگاه، مديريت در دانشگاه اسلامي ۴۴ /سال سيزدهم، شماره ۴/زمستان
  3. الواني، سيد مهدي و شريف زاده، فتاح (۱۳۷۹) “فرايند خط مشي گذاري عمومي” انتشارات دانشگاه علامه طباطبايي.
  4. حافظ نيا، محمدرضا (۱۳۷۷) “مقدمه‌اي بر روش تحقيق در علوم انساني” چاپ اول، تهران: سمت.
  5. بوکوویتز، وندی. آر. ویلیامز، روث. (۲۰۰۰)، “مدیریت دانش کاربردی”، ترجمه علی حسین کشاورزی، و علی رضائیان، سمت، ۱۳۹۱، تهران.
  6. تولايي، روح اله و ديگران (۱۳۸۸)، درآمدي بر شناخت مدل مطلوب فراگرد مديريت دانش در صنعت نفت جمهوري اسلامي ايران، فصلنامه علمي و پژوهشي مديريت منابع انساني در صنعت نفت؛ شماره ۷٫
  7. حسن زاده، محمد، تيموري تابيه، مهتاب (۱۳۹۴) جريان دانش در شرکتهاي دانش بنيان پارک علم و فناوري دانشگاه تهران و ارائه مدل مفهومي، مطالعات دانش شناسي، سال اول، شماره دو، بهار، ص ص ۲۳-۳۹
  8. خاکي، غلامرضا (۱۳۸۳)، روش تحقيق در مديريت، تهران: انتشارات علمي دانشگاه آزاد اسلامي،
  9. فایرستون، ژوزف و مارک مک. ال روی (۱۳۸۷) مدیریت دانش جدید، ترجمه احمد جعفرنژاد و خدیجه سفیری، تهران، موسسه کتاب مهربان نشر.
  10. قليچ لي، بهروز (۱۳۸۸) ” مديريت دانش: فرايند خلق، تسهيم و كاربرد سرمايه فكري در كسب و كارها، تهران: سازمان مطالعه و تدوين كتب علوم انساني دانشگاه‌ها (سمت)
  11. سرمد، زهره، بازرگان، عباس، حجازي، الهه (۱۳۸۰) “روش‌هاي تحقيق در علوم رفتاري” چاپ پنجم، تهران: آگاه
  12. کشاورزی، علی حسین (۱۳۸۹)، چالشهای مربوط به فرایندهای راهبردی و تاکتیکی مدیریت دانش در سازمانها، سومین کنفرانس ملی مدیریت دانش، تهران، ۱۹-۱۸ بهمن ۱۳۸۹
  13. زعفريان و همكاران (۱۳۸۷) “ارائه الگوي پياده سازي مديريت دانش در كسب وكارهاي كوچك و متوسط” فصلنامه توسعه كارآفريني، شماره ۲ ص ۱۰۲-۷۵ (بر گرفته از كتاب مديريت دانش، مفاهيم و زير ساخت‌ها – محمد حسن زاده ۱۳۸۵).
  14. علی احمدی، علی رضا؛ برزین پور، فرناز؛ کرمی، مهران؛ (۱۳۸۷)، “مقایسه الگوهای بلوغ مدیریت دانش” تدبیر، شماره ۲۰۱، صص ۲۷-۲۱
  15. هاشمي، صديقه سادات (۱۳۸۹) “ارزيابي سطح مديريت دانش در دانشگاه علوم انتظامي” فصلنامه مطالعات مديريت انتظامي، ۵ (۲)، ۲۱۴-۲۱۸
  16. یانگ، رونالد. (۲۰۱۰)، “ابزارها و فنون مدیریت دانش”، ترجمه علی حسین کشاورزی، سمت، ۱۳۹۱، تهران.
  17. Alavi, M. and Leidner, D.E. (2001), “Review: Knowledge management and knowledge management systems: conceptual foundations and research issues”, MS Quarterly, Vol. 25 No. 1, pp. 107-32.
  18. Birasnav, M. (2014). Knowledge management and organizational performance in the service industry: The role of transformational leadership beyond the effects of transactional leadership. Journal of Business Research, 67(8), 1622-1629.
  19. Broström, A., & Karlsson, S. (2016). Mapping research on R&D, innovation and productivity: a study of an academic endeavour. Economics of Innovation and New Technology, 1-15.
  20. Cetin, G., Demirciftci, T., & Bilgihan, A. (2016). Meeting revenue management challenges: Knowledge, skills and abilities. International Journal of Hospitality Management, 57, 132-142.
  21. Chan, E. S., Gawlick, D., Ghoneimy, A., & Liu, Z. H. (2016). U.S. Patent No. 9,330,119. Washington, DC: U.S. Patent and Trademark Office.
  22. Chowdhury, 2000. “Management 21st Century”, London: Pearson, Education Limited.
  23. Davenport, TH. (1997), Ten principles of knowledge management and four case studies, Knowledge and Process Management, 4(3), 187-208.
  24. Davenport, T. and Prusak, L. (1998), “Working Knowledge: How Organizations Manage What They Know”, Harvard Business School Press.
  25. Davenport, T. H., Harris, J. G., & Kohli, A. K. (2001). How do they know their customers so well?. MIT Sloan Management Review, 42(2), 63-74.
  26. Davenport, T.H. (2005), Thinking for a Living: How to Get Better Performance and Results from Knowledge Workers, Boston, MA: Harvard Business School Press.
  27. Davenport, T.H., DeLong, D.W., & Beers, M.C. (1998). Successful knowledge management projects. Sloan Management Review, 39(2), 43-57.
  28. Drucker, Peter. The new realities. Routledge, 2012.
  29. Dumay, J., & Cai, L. (2015). Using content analysis as a research methodology for investigating intellectual capital disclosure: a critique. Journal of Intellectual Capital, 16(1), 121-155.
  30. Ford, D. (2001), “Trust and knowledge management: The seeds of success”. Working paper WP 01-08. Kingston, Ontario, Canada: Queen’s KBE Center for knowledge- Based Enterprises, Queen’s School of business. Retrieved from http://business.queensu.ca/knowledge/working papers/working/working_01-08.pdf
  31. Liebowitz, J., & Frank, M. (Eds.). (2016). Knowledge management and e-learning. CRC press.
  32. Lipparini, A., Lorenzoni, G., & Ferriani, S. (2014). From core to periphery and back: A study on the deliberate shaping of knowledge flows in interfirm dyads and networks. Strategic Management Journal, 35(4), 578-595.
  33. Nonaka, I. & Takeuchi, H. (1995) The Knowledge–Creating Company: How Japanese Companies Create the Dynamics of Innovation?, New York, Oxford University press.
  34. O’Dell, C. & Grayson, C.J. (1998), If only we knew what we know: identification and transfer of internal best practices, California Management Review, 40(3), pp. 154-74.
  35. Peel, L. G. Teah, H. Y. and Kankanhalli, A. (2002), “Development of a General Knowledge Management Maturity Model”, School of Computing, National University of Singapore.
  36. Peppard, Joe. and Ward, John. (2016), The Strategic Management Information System: Building A Digital Strategy. 4th Edition, London, Wiley.
  37. Polanyi, M.(1965) “The Tacit Dimension”, London: Routledge and Kegan Paul.
  38. Polani M (1969), “The logic of tacit inference”, in Grene, M. (Ed.) Knowing and Being, Routledge& Keagan Paul, London.
  39. Rao, M. (2005), “The Social Life of KM Tools” Edited by Rao ” Knowledge Management Tools and Techniques”, Elesvier, Butterworth-Heinemann, Oxford.
  40. Ruggles & Little (1997), “Knowledge management and innovation: An initial exploration”. Working paper, Ernst & Young LLP Center for Bussiness Innovations. Retrieved from http://www.providersedge.com/docs/km_articles/KM_and_Innovation.pdf
  41. Skyrme, D. J. (2002). The 3Cs of knowledge sharing: Culture, co-opetition and commitment [online on skyrme.com] review, 20 September 2014.
  42. Solow, R.M. (1957), “Technical Change and the Aggregate Production Function” The Review of Economics and Statistics, vol.39 no3
  43. Marfo, K. (2016). Context and the Advancement of a global Science of Human Development: A Commenbtary. Monographs of the Society for Research in Child Development, 81(1), 172-182.
  44. Nonaka, I. & H. Takeuchi (1995), the knowledge – creating company, Oxford University Press. Oxford.
  45. Nonaka, I. and Takeuchi, H. (1995), The Knowledge-Creating Company: How Japanese Companies Create the Dynamics of Innovation, Oxford University Press, New York.
  46. Nonaka, I., & Takeuchi, H. (1995). The knowledge-creating company: How Japanese companies create the dynamics of innovation. Oxford university press.
  47. Nonaka, I., Reinmoeller, P. and Senoo, D. (1998). The Art of Knowledge: Systems to Capitalize on Market Knowledge. European Management Journal. 16 (6): 673-684.
  48. Nonaka, Ikujiro, and Noboru Konno. 1998. “The Concept of ‘Ba’: Building a Foundation for Knowledge Creation.” California Management Review 40 (3): 40–۵۴٫ bth. http://search.proquest.com/docview/216149525?accountid=4840.
  49. Nonaka, I. (1991),”The Knowledge – Creating Company”, Harvard Business Review. Retrieved from: http://hbr.org/2007/07/The-knowlege -creating-company/ar/1
  50. Oinas-Kukkonen, H. (2004), “The 7 C model for organizational knowledge creation and management”. Retrieved from http://www.oasis.oulu.fi/publications/OKLC-04-hok.pdf
  51. Ogiela, L. (2015). Advanced techniques for knowledge management and access to strategic information. International Journal of Information Management, 35(2), 154-159.
  52. Spelke, E. S. (2016). Core Knowledge and Conceptual Change. Core Knowledge and Conceptual Change, 279.
  53. Staehle, W. H. (1999). Management. München, Vahlen.
  54. Wiig, K. M. (1997), Knowledge Management: where did it come from and where will it go?, Journal of Expert Systems with Application;13(1).
  55. Wiig, K.M. (1997), Integrating intellectual capital and knowledge management, Long range planning, 30 (3), 399-405
  56. Wilensky, H. L. (2015). Organizational intelligence: Knowledge and policy in government and industry (Vol. 19). Quid Pro Books.
  57. Wiig, Karl M. (2002), “Knowledge management in public administration”, Journal of knowledge management, volume 6 issue 3 pp224-239
  58. apqc.org, Date visited, 25 September 2014.
  59. Zhang, X., & Jiang, J. Y. (2015). With whom shall I share my knowledge? A recipient perspective of knowledge sharing. Journal of Knowledge Management, 19(2), 277-295.

[۱]  Chawdary

[۲] Marfo

[۳] Clarke

[۴]  Davenport & Prusak

[۵] Joia

[۶] Blackler

[۷] – Polanyi

[۸] – Explicit knowledge

[۹] – Tacit knowledge

[۱۰] Ogiela

[۱۱] Peppard and Ward

[۱۲] Wilensky

[۱۳] O’Dell & Grayson

[۱۴] Bukowitz & Williams

[۱۵] Kukkonen

[۱۶] Clark & Estes

[۱۷] Alavi and Leidner

[۱۸] – Rao

[۱۹] – Knowledge worker

[۲۰] – Knowledge Management Assessment Tool (KMAT)

[۲۱] – Organization for Economic Cooperation and Development (OECD)

[۲۲] – Rajan and Euper, 1999

[۲۳] Accelerator

[۲۴] Audit

[۲۵] Peel, et al.

[۲۶] Choy

[۲۷] Poon

[۲۸] Szczygielska

[۲۹]  Seba and Rowly

[۳۰]  Lee

[۳۱] Nor’ashikin and Tretiakov

[۳۲] Hyman, et al.

(Visited 43 times, 3 visits today)

دیدگاهتان را بنویسید

نشانی ایمیل شما منتشر نخواهد شد. بخش‌های موردنیاز علامت‌گذاری شده‌اند *

*

code