بازدید: 21

عنوان مقاله: بررسی ارزیابی عملکرد مدیریت دانش

موضوع: مدیریت دانش

دانشجو: سمیرا حیدری

استاد: دکتر روح اله تولایی

سال انتشار(میلادی): ۲۰۱۸

وضعیت: تمام متن

منبع: تحقیق کلاسی درس مدیریت دانش دکتر روح اله تولایی، دانشگاه شهید بهشتی، نیمسال دوم تحصیلی ۹۷-۱۳۹۶

تهیه و تنظیم: رسانه اجتماعی مدرسه مدیریت شهید بهشتی MGTschool.ir

چکیده:

برای تشخیص میزان موفقیت سیستم مدیریت دانش، تعیین شاخصهای ارزیابی ارزیابی عملکرد مدیریت دانش ضروری است. نظر به اهمیت موضوع، در این مطالعه چگونگی ارزیابی کارایی و اثربخشی سیستم مدیریت دانش بررسی شده است. همچنین تاثیر اجرای فرآیند مدیریت دانش بر ارزیابی عملکرد مدیریت دانش سازمان از دو جنبه مالی و غیر مالی مورد توجه قرار گرفته است. بر مبنای بررسی تعدادی از آخرین تحقیقات مرتبط با موضوع، مدلی در زمینه نحوه ارزیابی ارزیابی عملکرد مدیریت دانش سیستم مدیریت دانش از طریق تعریف شاخصهای ارزیابی عملکرد مدیریت دانش و تبیین ارتباط متقابل مابین آنها پیشنهاد شده است. بررسی مدل مذکور امکان شناسایی زمینه های تحقیقات آتی را در حوزه ارزیابی ارزیابی عملکرد مدیریت دانش سیستم مدیریت دانش برای محققین فراهم می سازد. از واژه «ارزیابی ارزیابی عملکرد مدیریت دانش» تعاریف بسیاری ارائه شده است. به منظور درک صحیح هر پدیده یا موضوع لازم است آن پدیده تعریف تا برداشت و فهم مشترکی حاصل شود. موضوع ارزیابی ارزیابی عملکرد مدیریت دانش نیز از این قاعده مستثنی نیست. لازم به ذکر است با توجه به تشابه نسبی، مفهوم ارزیابی در بعد کارکنان، سپس در بعد استفاده از منابع و امکانات، و نهایتاً در قالب سازمانی تعریف ‌گردد.

ارزیابی ارزیابی عملکرد مدیریت دانش در بعد نحوه استفاده از منابع و امکانات در قالب شاخص‌های کارایی بیان می‌شود. اگر در ساده‌ترین تعریف، نسبت داده به ستاده را کارایی بدانیم، نظام ارزیابی ارزیابی عملکرد مدیریت دانش در واقع میزان کارایی تصمیمات مدیریت در خصوص استفاده بهینه از منابع و امکانات را مورد سنجش قرار می‌‌دهد.

ارزیابی ارزیابی عملکرد مدیریت دانش در بعد سازمانی معمولاً مترادف با اثربخشی فعالیتها است. منظور از اثربخشی میزان دستیابی به اهداف و برنامه‌ها با ویژگی کارآ بودن فعالیت ها و عملیات است. (رحیمی، ۱۳۸۵، ص ۳۶)

به طور کلی ارزیابی ارزیابی عملکرد مدیریت دانش به فرآیند سنجش و اندازه‌گیری ارزیابی عملکرد مدیریت دانش دستگاهها در دوره‌های مشخص به گونه‌ای که انتظارات و شاخصهای مورد قضاوت برای دستگاه ارزیابی شونده شفاف و از قبل به آن ابلاغ شده باشد، اطلاق می‌گردد.» (طبرسا، ۱۳۷۸، ص۴)

 کلیدواژگان: ارزیابی عملکرد مدیریت دانش ، مدیریت ارزیابی عملکرد مدیریت دانش ، ارزیابی ارزیابی عملکرد مدیریت دانش ، شاخص های سنجش

 مقدمه:

روند رو به رشد رقابت در عرصه اقتصاد جهانی موجب تحولی عظیم در رویکرد سازمان ها برای خلق ارزش های رقابتی پایدار بوده است.در جوامع توسعه یافته دانش در کنار عواملی همچون سرمایه زمین و نیروی کار به عنوان یکی از مهمترین منابع اقتصادی سازمان محسوب می شود.نتایج یک بررسی در سال ۱۹۹۹ حاکی از ان است که بیشتر از نیمی از شرکت ها در جهان به جای ساخت کالا به تولید دانش می پردازند.پیتر دراکر در کتاب خود با عنوان مدیریت در زمان وقوع تحولی شگرف در خصوص اهمیت دانش و نقش ان در ارزیابی عملکرد مدیریت دانش سازمان گفته است دانش به یک منبع اقتصادی حیاتی و حتی شاید بتوان گفت به تنها منبع مزیت رقابتی سازمان ها بدل شده است .خلق دانش و انتقال و نسخه برداری از ان به را حتی امکان پذیر نیست و از همین رو دانش در قیاس با سایر منابع رقابتی سازمان از جایگاهی استراتژیک برخوردار است بنابراین   در عصر کنونی تحولات شگرف دانش مدیریت وجود نظام ارزیابی را اجتناب‌ناپذیر نموده است؛ به گونه‌ای که فقدان نظام ارزیابی در ابعاد مختلف سازمان را، اعم از ارزیابی در استفاده از منابع و امکانات، کارکنان، اهداف و استراتژی ها؛ به عنوان یکی از علائم بیماریهای سازمان قلمداد می‌نمایند. در اقتصاد دانش فعلی , دانش یک منبع استراتژیک ضروری است که شرکت‌ها را قادر می‌سازد تا مزیت رقابتی را در محیط پویای بازار حفظ کنند [ ۳۲ , ۷۶ ] . ماهیت مدیریت دانش ( KM ) توسعه یک قابلیت پویای خاص , یک قابلیت مدیریت دانش ( کالج پزشکی خیبر ) است که منابع دانش شرکت‌ها را با نیازهای بازار در حال تغییر هماهنگ می‌کند ( ۳۱ , ۵۲ ) . استراتژی مدیریت دانش به دنبال دستیابی به این همترازی با توسعه مکانیسم‌های حکمرانی و روال‌های یادگیری است که زیربنای خرد را تشکیل می‌دهند ( ۲۹ ) . مکانیزم‌های حاکمیت برای تسهیل یادگیری سازمانی بکار گرفته می‌شوند , که منابع دانش و روال‌های کاری عملیاتی را برای ارایه خدمات و محصولاتی که نیازهای بازار را در هر زمان در تکامل خود برآورده می‌کنند , تسهیل می‌کند [ ۲۸ ] . اعتبار منابع و هم ترازی توانایی با نتایج ارزیابی عملکرد مدیریت دانش کسب‌وکار نشان داده می‌شود [ ۹۲ ] . در این حالت , استراتژی مدیریت دانش ارگانیک است [ ۲۴ , ۷۸ ] : در جهان بسيار پيچيده امروزكه بارشد سريغ فن آوريهاي جديد، سازمانها دائماً با محيطهاي متغيير و چالشهاي گوناگون درون و برون سازماني روبرو هستند، ضرورت تغيير در ساختارهاي سنتي به نحو گسترده اي احساس مي‌شود . يكي از اين ساختارهای سازماني، نظام امور اداري و بالاخص سيستمهاي ارزيابي عملكرد مي‌باشد . به همين دليل در سالهاي اخير ارزیابی ارزیابی عملکرد مدیریت دانشبعنوان يكي از راهبردهاي توسعه و به روز آوری منابع انساني و در نتيجه بهبود كيفيت و بهره وري  نيروي كار به شمار مي‌رود . پر واضح است كه نيروي كار متهور و خلاق، خود به عنوان يكي از مؤثرترين اركان سازمان در توليد و ارائه خدمات به مشتريان محسوب مي‌گردد .

۲-معيار سنجش موفقيت هرسازمان، ميزان مطلوبيت عملكرد كاركنان آن سازمان مي‌باشد بنابراين براي سنجش موفقيت سازمانها به نظامهاي منابع انساني مترقي مي‌باشد كه بتوانند با ارائه راهكارهاي مناسب و ايجاد هماهنگي لازم بين اهداف سازمان و اهداف كاركنان، بر بهره وري كل مجموعه بيافزايد و سازمان را در رسيدن به اهداف خود هر چه بيشتر ياري نموده و به پيش ببرند، با توجه به ديدگاه فوق نظامهاي اداري سنتي كه صرفاٌ به سنجش و ارزيابي عملكرد با ديدگاه تنبيهي مي پردازند، عملاً از كارايي لازم جهت ايفاي نقش در جهان امروزي برخوردار نيستند .

نظامهاي سنتي باعث ايجاد تعهد سازماني لازم در كاركنان نمي‌شوند و ازاين لحاظ داراي نقصان مي‌باشند چه اين گونه نظامها با توجه به ديدگاه تنبيهي كه نسبت به ارزيابي عملكرد كاركنان دارند، بااعمال كاهش منزلت كاركنان با تعليقات انضباطي و پرداختي باعث عدم تعهد كاركنان مي‌گردند .

برعكس در ارزیابی ارزیابی عملکرد مدیریت دانشنوين اهداف كاركنان و اهداف سازمان در يك راستا قرارگرفته و با ايجاد هماهنگي و ارائه راهنمايي‌هاي لازم توسط سرپرستان، افراد هر چه بيشتر به سازمان احساس تعلق خاطر مي نمايند . انجام رضايتبخش امور محوله توسط كاركنان باعث بهبود عملكرد كل سازمان شده و اين موضوع به نوبه خود باعث ادامه استخدام كاركنان می باشد لذا مسئوليت ارزیابی ارزیابی عملکرد مدیریت دانشاز سرپرستان به کارکنان منتقل شده و هر كس درقبال انجام وظايف، مسئوليت شخصي پيدا مي كند . همين موضوع باعث مي‌شود كه كاركنان دو گزينه پيش رو داشته باشند يكي هماهنگي با سازمان و متحول ساختن خود در جهت نيل به اهداف سازمان كه باعث بقاء و ادامه استخدام آنها مي‌گردد و گزينه دوم عدم هماهنگي و نهايتاً ترك سازمان مي‌باشد .

اهميت ارزیابی ارزیابی عملکرد مدیریت دانش

در جهان رقابتي امروز كه بهره وري در همه زمينه‌ها افزايش يافته و تنها سازمانهايي امكان بقاء دارند كه به بهترين وجه ممكن از منابع خود استفاده نموده و بيشترين بهره وري را داشته باشند، ارزیابی ارزیابی عملکرد مدیریت دانشكه مايه افزايش بهره وري نيروي انساني مي‌باشد، از اهميت بسياري برخوردار است . امروزه در سازمانهاي جديد و مترقي، مهمترين عامل تعيين كننده موفقيت سازمان‌ها . نيروي انساني و بهره وري آن  مي‌باشد . براي نيل به ارزیابی ارزیابی عملکرد مدیریت دانشمؤثر، سازمانها مي‌بايست :

۱-عوامل مهم موفقيت و معيارهاي عملكرد مطلوب را تعيين نمايند.

۲-فرهنگ سازماني راارتقاء بخشيده يافرهنگ سازماني مطلوب و متناسب با اهداف ارزیابی ارزیابی عملکرد مدیریت دانشايجاد نمايند .

۳-فرايندهاي سازماني و عملكرد كاركنان را دائماً مورد بررسي قرار داده و در جهت بهبود آنها بكوشند.

۴-يك بانك اطلاعاتي جهت جمع آوري و اعمال نتايج بدست آمده در سيستمهاي منابع انساني و تصميم گيريهاي آتي سازمان تشكيل دهند.

با اعمال ارزیابی ارزیابی عملکرد مدیریت دانشدرسازمانها و بهره گيري از نتايج بدست آمده، سازمان‌ها مي توانند فعاليت‌هاي آينده خود را به شكلی نظام مند به شرح زیر سازماندهي نمايند :

۱-رفتارها و مسئوليتهاي شغلي كاركنان را مستند سازي نمايند .

۲-تعيين و تعريف انتظارات عملكردي مورد نظر سازمان‌ها و تفهيم آنها به كاركنانو

۳-ايچاد چار چوب مناسب براي برقراري ارتباطات بين سرپرستان و كاركنانو

۴-هم جهت كردن اهداف و انتظارات سازمان با اهداف و خواسته‌هاي كاركنان.

۵-پديد آوردن فرصت مناسب براي ارزيابي مداوم كاركنان و هدايت و تشويق آنها در جهت نيل به اهداف سازمان توسط سرپرستان .

۶-برقراري نظامي مشاركتي در تمام سطوح سازماني به طوري كه اهداف و خواسته‌هاي سازمان به آساني به كاركنان منتقل شده و از سوي ديگر انتظارات كاركنان نيز به سهولت به اطاع سرپرستان و مديريت  سازمان برسد .

۷-برقراري نظام پاداش و جبران مطلوب و متناسب با عملكرد كاركنان .

۸-ارتقاء سطح رضايت مندي كاركنان .

 

اصول ارزیابی ارزیابی عملکرد مدیریت دانش

اصول مشخص را بايد بعنوان مبنا و زير بناي ارزیابی ارزیابی عملکرد مدیریت دانشدر نظرگرفت . اين اصول را مي توان به صورت ذيل عنوان نمود:

۱-براي هر مسئله پاسخي خاص مي توان يافت .

۲-ارزشها چيزي فرا تراز قابليت سود آوري مي‌باشند.

۳-ارزیابی ارزیابی عملکرد مدیریت دانشنوعي فرايند اساسي كسب و كار است .

۴-توجه خاص به قدرت حاصل از تبادل اطلاعات.

 

عوامل مؤثردر توفيق ارزیابی ارزیابی عملکرد مدیریت دانش

ارزیابی ارزیابی عملکرد مدیریت دانشدرعمل،زماني مي تواند به موفقيت نايل شود كه سايرعوامل متشكله سازمان به فرايند ارزیابی ارزیابی عملکرد مدیریت دانشكمك نمايند . عوامل مذكور را به شكل زير مي توان طبقه بندي نمود:

۱-همسويي و هماهنگي مديريت ارشد سازمان در برقراري فرايند ارزیابی ارزیابی عملکرد مدیریت دانشو حمايت همه جانبه از آن .

۲-آمادگي مديريت ارشد سازمان براي انجام تغييرات لازم در فرايند فعلي، در صورت لزوم .

۳-هماهنگي كامل نظام ارزیابی ارزیابی عملکرد مدیریت دانشبا ساير نظامهاي سازمان .

۴-برقراري آموزشهاي لازم و مناسب جهت اجراي هر چه بهتر ارزیابی ارزیابی عملکرد مدیریت دانشدرسازمان .

۵-دخالت مستقيم كاركنان در اجراي ارزیابی ارزیابی عملکرد مدیریت دانش.

۶-روشهاي اجراي ارزیابی ارزیابی عملکرد مدیریت دانشبايد به نحوي باشد كه هم با اهداف و انتظارات سازمان و هم با خواستها و نيازهاي كاركنان همسو باشد .

۷-بايد عملكرد سازمان مورد ارزيابي قرار گيرد نه عملكرد فرديا افراد.

در صورتيكه فرايند ارزیابی ارزیابی عملکرد مدیریت دانشبا موفقيت اجرا شود، اولين نتیجه حاصله، توانمند سازي كاركنان است یعنی به جاي استقلال يا وابستگي، كارمند درصدد حصول همبستگي بين كاركنان و بستگي گروهي آنهاست . توانمند سازي كاركنان زير بنايي است براي بهبود مستمر كيفيت محصولات و خدمات جهت ارائه به مشتريان، توانمند سازي فرايندي است تكاملي و انقلابي، تكاميلي به اين دليل كه طي چندين مرحله به صورتي زمان بر انجام مي‌شود و انقلابي است چون ضمن انجام مرحله اي، گامهاي آخر جهت سر نگوني وضع موجود نيز برداشته مي‌شود .

نظامهاي ارزیابی ارزیابی عملکرد مدیریت دانشدرصورتيكه به نحو مطلوب پياده سازي و مورد استفاده قرار گيرند، مي توانند منشاء اثرو نيرويي محرك درجهت بهبود عملكرد و بهره وري سازمان شوند كه در اين صورت بعنوان منبع فابده تلقي مي‌گردند . از سوي ديگر درصورتيكه اين نظامها نتوانند به بهبود عملكرد فرد در سازمان بيانجامند، بعنوان منبع هزينه در نظر گرفته مي‌شوند چه به دليل اتلاف زمان و منابع صرف شده براي آنها باعث ايجاد هزينه فرصت از دست رفته شده و به عوان منبع هزينه سر بار غير ضروردر مي آيند.

 

فرايند ارزیابی ارزیابی عملکرد مدیریت دانش

فرآيند ارزیابی ارزیابی عملکرد مدیریت دانش يك فرآيند چرخه اي است كه با برنامه ريزي عملكرد آغاز مي‌شود. برنامه ريزي عملكرد خود شامل دو بخش مي‌باشد كه عبارتند از :

۱-تعريف نقشها و مسئوليتهاي كاركنان و معيارها و انتظارات عملكرد كه خود مي تواند كاركنان را از نحوه مشاركت آنها در راهبرد سازمان آگاه نمايد . دراين بخش كاركنان با اهداف كلان سازمان وراهبردهاي دستيابي به آنها به طور كامل آشنا مي‌گردند و از خواستها و انتظارات سازمان آگاهي مي يابند .

۲-تهيه و تدوين اهداف مشخص براي كاركنان كه اين كار نيز بر مبناي وظايف، نقشها و مسئوليتهای خود كاركنان انجام  مي‌شود.

هر دو بخش فوق الذكر درچهار مرحله برنامه ريزي و اجرا مي‌گردند . درمرحله اول تعريف نقشها و مسئوليتها و تعيين اهداف از سوي سرپرستان و با استفاده از داده‌هاي دريافتي از كاركنان به طور مشاركتي انجام مي‌شود . در مرحله دوم سرپرست به اتفاق كارمند و به طور مشترك نسبت به تدوين راهبردهاي لازم براي دستيابي به اهداف تعيين شده اقدام مي نمايند. درمرحله سوم سرپرست به اتفاق كارمند درمورد روشي كه براي ارزيابي ارزیابی عملکرد مدیریت دانش و پيشرفت كارمند مورد استفاده قرار خواهد گرفت، تصميم گيري مي نمايند و درمرحله چهارم سرپرست با انجام ارزيابي‌هاي لازم بر پيشرفت عملكرد كارمند نظارت نموده و باز خورد اصلاحي لازم را به او ارائه مي نمايد و به هدايت وي مي پردازد ؛ گاهي نيز سرپرست در انتظارات خود تجديد نظر نموده و آنها را تعديل مي نمايد .

همانگونه كه اشاره شد هدايت اساس ارزیابی ارزیابی عملکرد مدیریت دانشاست . در خلال جلسات هدايت،سرپرستان به ارائه راهكارهاي لازم و هدايت كاركنان در مسير توافق شده اقدام مي نمايند تا كاركنان به اهداف از پيش تعيين شده دست يابند . فرآيند مذكور باعث مي‌شود تا عملكرد مطلوب كاركنان تشويق و در نتيجه تكرا پذيري آن بيشتر گردد و از طرفي عملكرد نامطلوب نيز شناسايي و با ارائه راهكار مناسب توسط سرپرست،كارمندان به اصلاح عملكرد  خود اقدام نمایند . اين فرآيند به نوبه خود باعث برقراري ارتباطات مؤثر و بي تكلف بين سرپرست وكارمند شده و باعث ايجاد يك جو مشاركت توأم با صميميت مي‌گردد.

تعليم و هدايت بايد با بحث در باره عملكرد ومقايسه اينكه چگونه انتظارات مورد توافق در جلسه برنامه ريزي رابر آورده مي نمايد، بر تقويت ارتباط بين كاركنان و سرپرستان نيز تأكيد نمايد . تعليم و هدايت بعنوان يك ارتباط آزادانه و مستمر ضمن تضمين روز آمد بودن و صحت انتظارات عملكرد، بايد از طريق تشويق كاركنان،تهيه دستورالعمل لازم و دريافت باز خورد، اعتماد آنها را جلب ؛ و با انگيزه و آماده نگهدارد .

سرپرستان در نقش مربي بايد زير دستان خود را براي ارتقاء دانش خودشان، استفاده مشترك از متابع و نشر اطلاعات در باره موفقيتها و شكستهاي خود، تشويق و كمك نمايند كه در خلال جلسات هدايت و تعليم صورت مي‌گيرد . در طول برگزاري اين جلسات، كليه وظايف شغلي كاركنان، رويه‌ها و خط مشي‌ها مورد بررسي قرار مي‌گيرند تا ضمن اطمينان ازاينكه كليه موارد فوق روشن، معقول و عملي هستند، از حمايت كاركنان از اهداف سازمان نيز مطمئن شوند. در غيراين صورت مي توان در برنامه عملكرد تغييرات و تعديلاتي پديد آورد .

سرپرست در مرحله نهايي، كارمندان را طي جلسات زمان بندي شده منظم و متعدد مورد ارزيابي و بررسي قرار مي‌دهد تا از ميزان پيشرفت كار به طور مستمر آگاهي بايد. از آنجا كه موفقيت هر برنامه ارزیابی ارزیابی عملکرد مدیریت دانشبر توانايي آن در اندازه گيري عملكرد و پيشرفت آن تكيه دارد، لذا برگزاري مستمر و منظم جلسات مذكور و تعيين دقيق ميزان پيشرفت برنامه بسيار حائز اهميت است .

مزاياي ارزیابی ارزیابی عملکرد مدیریت دانش

ارزیابی ارزیابی عملکرد مدیریت دانشمي تواند مزيتهاي زيادي براي كاركنان،سرپرستان و سازمان بوجود آورد . رويكرد ارزیابی ارزیابی عملکرد مدیریت دانشبا بهره  گيري ازارزشيابي‌هاي دقيق و منظم،باز خورد عملكرد مشخصي را براي بهبود عملكرد كاركنان فراهم مي آورد،الزامات  كار آموزي مورد نياز براي پيشرفت و ارتقاء كاركنان را تعیین و روند توسعه فردی و سازمانی را هموار و تسهیل می نماید، بین تصمیم گیری کارکنان و عملكرد، ارتباط نزديكي برقرار مي كند و سراجام انگيزش و بهره وري كاركنان را افزايش مي‌دهد، تعدادي از ويژگيها و مزاياي ارزیابی ارزیابی عملکرد مدیریت دانشدر سه حوزه و از ديدگاه‌هاي گوناگون سازماني، كاركنان و سرپرستان  به شرح ذيل طبقه بندي و بررسي مي‌گردند:

الف) از ديدگاه سازماني

۱-وجود اهداف، مقاصد و اولويتهاي سازماني واضح و مشخص.

۲-ايجاد موازنه بين فشارهاي كوتاه مدت براي توليد و نياز بلند مدت رشد و توسعه حرفه اي كاركنان.

۳-ايجاد تعهد سازماني پايدار جهت دادن پاداشهاي لازم به فعاليت‌هاي برتر در محل كار.

۴-برقراري نوعي تناسب بين فرهنگ سازمان و خط مشي‌هاي ارزشيابي آن .

ب)از ديدگاه سرپرستان

۱-ايجاد فضاي مناسب جهت برقراري ارتباط و گفتگوي صريح،بي تكلف و دو جانبه بين سرپرستان و كاركنان.

۲-تصميم گيري سرپرستان و كاركنان زير مجموعه به طور مشترك.

۳-اعتماد متقابل و كافي بين سرپرستان و كاركنان زیر مجموعه.

۴-سرپرستان صرفاً به ابعاد منفي عملكرد كاركنان تأكيد نمي كنند و جنبه‌هاي مثبت عملكرد آنها بيشتر مورد توجه مي‌باشد .

۵-سرپرستان علاقمند به تشريح نظام ارزشيابي و چگونگي اعمال آن براي كاركنان مي‌باشند و در توضيح فرآيند مذكور جديت لازم را به عمل مي آورند.

۶-اعمال نظام ارزشيابي ارزیابی ارزیابی عملکرد مدیریت دانشبر عهده سرپرستان آماده و آگاه و جدي مي‌باشد كه اشراف كامل بر عملكرد واقعي كاركنان زير مجموعه خود را دارند .

چ) از ديدگاه كاركنان

۱-عملكردهاي كاركنان به طور كامل و به صورت ملموس،واضح و روشن اندازه گيري و هدايت مي‌شوند.

۲-ارزشيابي عملكرد كاركنان باعث افزايش و تشويق رشد حرفه اي شده و انتقال فرهنگ آن را تسهيل مي نمايد .

۳-به كاركنان فرصت اظهار نظر در باره مسايل، اهداف و برنامه‌ها و همچنين بحث و تبادل نظر در باره آنها داده مي‌شود تا در محيطي صميمي نظرات خود را به سرپرست منتقل نمايند.

۴-كاركنان باز خورد كافي و مستمر را از طريق منابع مختلف (سرپرستان، مشتريان، همكاران و . . . ) دريافت مي كنند تا از موقعيت خود در مورد عملكرد مورد انتظار آگاهي كسب نمايند .

۵-خود ارزشيابي كاركنان بخشي از فرآيند باز خورد رسمي است .

۶-پرداختهاي جبراني،پاداشها و افزايش پرداختها هم بر مبناي عملكرد فردي و هم بر مبناي عملكرد گروهي مي‌باشد .

 

معايب ارزیابی ارزیابی عملکرد مدیریت دانش

نظامهاي ارزیابی ارزیابی عملکرد مدیریت دانشدر صورتيكه به گونه اي اثر بخش اعمال شوند،منبع فايده و پديد آورنده ارزش افزوده مي‌باشندو در غير اينصورت بعنوان منبع هزينه يا سر بار غير ضرور در نظر گرفته مي‌شوند . اگر رويكرد ارزیابی ارزیابی عملکرد مدیریت دانشباعث بهبود عملكرد فرد نشود و باعث پيشرفت و ارتقاء عملكرد سازمان نگردد، به دليل از دست دادن زمان و منابع مصرف شده براي طراحي و اجراي آن، بعنوان منبع هزينه تلقي مي  گردد، به دليل از دست دادن زمان و منابع مصرف شده براي طراحي و اجراي آن بعنوان منبع هزينه تلقي مي‌گردد . از سوي ديگر برخي سازمانها به اين نكته واقف نيستند كه نظام ارزیابی ارزیابی عملکرد مدیریت دانشآنها يك منبع سود است يا يك منبع هزينه ؟ زيرا اين سازمانها ابعاد اقتصادي خود نظام را مورد سنجش و ارزيابي مداوم قرار نمي‌دهند و همين امر باعث مي‌شود كه نظام ارزیابی ارزیابی عملکرد مدیریت دانشبه يك نظام تشريفاتي و بي فايده مبدل گردد . برخي از كاستيها و معايب نظام ارزیابی ارزیابی عملکرد مدیریت دانشبه شرح زير مي‌باشند :

۱-سازمانها نظامهاي ارزیابی ارزیابی عملکرد مدیریت دانشرا با تظامهاي ارزيابي عملكرد اشتباه مي‌گيرند و آنها را معادل هم قلمداد مي كنند .

۲-بيشتر نظامهاي ارزیابی ارزیابی عملکرد مدیریت دانشبه جاي جوهره و ذات داراي و پيش پا افتادگي و عرض مي‌باشند .

۳-بعضاً ارزیابی ارزیابی عملکرد مدیریت دانشرا بعنوان نظام نظارت تحميلي تلقي مي كنند تا اينكه آن را بعنوان يك نظام توسعه اي در نظر بگيرند .

۴-بسياري از سرپرستان فاقد مهارتهاي لازم براي اعمال يا بهبود ارزیابی ارزیابی عملکرد مدیریت دانشمي‌باشند.

۵-در بيشتر سازمانها، واحدهاي منابع انساني تنها واحدهاي مسئول طراحي و كنترل نظام ارزیابی ارزیابی عملکرد مدیریت دانشمي‌باشند.

حال آن كه اين نظام يك رويكرد مشاركتي و فرا گير سازماني است كه بايد توسط كليه واحدهاي سازماني اعمال و اجرا گردد .

 تدوین شاخصها
شاخص‌ها مسیر حرکت سازمانها را برای رسیدن به اهداف مشخص می‌کند. نگاه اول در تدوین شاخص‌ها متوجه چشم‌انداز (Vision) و مأموریت (Mision)و اهداف کلان، راهبردهای بلندمدت و کوتاه‌مدت و برنامه‌های عملیاتی و به فعالیت‌های اصلی متمرکز می‌شود. منابع احصاء و اقتباس برای تدوین شاخص‌‌های ارزیابی عملکرد مدیریت دانش سازمانهای دولتی، قوانین و مصوبات مجلس و هیات دولت و برنامه‌های توسعه اقتصادی، اجتماعی، فرهنگی و همچنین چشم‌انداز بیست ساله کشور و استراتژی توسعه صنعتی کشور می‌باشد. در بخش غیردولتی اساسنامه و برنامه‌های عملیاتی و سهم بازار و هر هدفی که مد نظر سازمان می‌باشد ملاک قرار می‌گیرد.

برای کمپانی‌ها و گروه‌های صنعتی که چندین شرکت اقماری تحت پوشش دارند می‌توان شاخص‌هایی را در ابعاد عمومی مشترک و در ابعاد اختصاصی هریک از آنها با توجه به وظایف و فعالیت و تکنولوژی و محصول و منابع و مسئولیتی که دارند تدوین نمود.

اگر سازمان‌ها بلحاظ استراتژی و نحوه تصمیم‌گیری با هم مقایسه شوند، استراتژی و تصمیم‌گیری کدام اثربخش است؟ سازمانی که به جوهر استراتژی یعنی به ابعاد تحول آفرین فرصت رقابتی تاکید و عمل می‌کند در مقایسه با سازمانی که استراتژی را در اشکال برنامه و فرایند می‌بیند دارای استراتژی اثربخش‌تری است.

سازمانی که سبک تصمیم‌گیری آن دارای نگرش جستجوگرانه باشد نه جانبدارانه، مشارکت‌کنندگان آن نقش منتقد داشته نه نقش سخنگو و سازمانی که به نظریات اقلیت بها داده و آن بررسی می‌شود اثربخش‌تر است.

شاخص‌های ارزیابی ارزیابی عملکرد مدیریت دانش تدوین شده باید ویژگی یک سیستم SMART & D را داشته باشند.
Specific ( S)
مخصوص، معین و مشخص باشد. یعنی شاخص‌ جامع و مانع، شفاف و ساده و واضح و رسا و صریح باشد بطوریکه برداشت یکسانی از مفاهیم ایجاد نماید.
Measurable (M)
قابل اندازه‌گیری باشد. سنجش آنها به سادگی مقدور باشد. یعنی علاوه بر ارزیابی عملکرد مدیریت دانش کمی، قابلیت تعریف ارزیابی عملکرد مدیریت دانش کیفی شاخص در قالب‌های متغیر کمی را نیز داشته باشد.
Achievable (A )
قابل دستیابی باشد.
Realestic (R)
واقع‌گرایانه باشد. یعنی با فعالیت‌ها و ماموریت‌ها و خط مشی و راهبردهای واقعی سازمان و با حوزه‌های حساس و کلیدی ارزیابی عملکرد مدیریت دانش سازمان مرتبط باشد.
Time frame ( T )
چهارچوب و محدوده زمانی، یعنی شاخص دوره ارزیابی معین داشته باشد.
Database ( D)
بانک اطلاعاتی، یعنی داده‌ها و اطلاعات لازم و مربوط به شاخص وجود داشته باشد.

تعیین وزن شاخص‌ها و اهمیت آنها -۲ 
اهمیت هر کدام از ابعاد و محور شاخص‌ها چقدر است؟ آیا شاخص‌ها اهمیت یکسان دارند یا متفاوت؟ کدام شاخص از بیشترین و کدام یک از کمترین اهمیت برخوردار است؟ برای تعیین ضرایب و اوزان شاخص‌ها روش‌هایی از جمله می‌‌توان روش لیکرت، روش گروه غیرواقعی Nominal Group Technics( NGT)، روش بوردا (Borda)، روش انتخاب نظریات کارشناسان (Expert choice) را می‌توان نام برد.

یکی از روش‌های مهم قابل استفاده در این زمینه که در علم مدیریت نیز کاربرد زیادی دارد، روش فرایند تحلیل سلسله مراتبی(Analytic Hierarchy Process (AHP که از اصول اساسی تفکر تحلیلی زیر تبعیت می‌کند:
۱– اصل ترسیم درخت سلسله مراتب
۲– اصل تدوین و تعیین اولویت‌ها
۳– اصل سازگاری منطقی قضاوت‌ها

تصمیم‌گیری براساس روش AHP از مزیت‌های بسیاری از جمله الگوی واحد قابل فهم، تکرار فرایند، اجماع و تلفیق قضاوت‌ها، بده و بستان بین عوامل تشکیل دهنده گزینه‌ها، ترکیب مطلوبیت گزینه‌ها، رویکرد تحلیلی و سیستمی، عدم اصرار بر تفکر خطی، ساختار سلسله مراتبی و اندازه‌گیری موارد نامشهود در تدوین و تعیین اولویت‌ها برخوردار است.

روش AHP با طبقه‌بندی سلسله مراتب ساختاری و وظیفه‌ای براساس مقایسات زوجی اولویت‌ها بنا شده است که تصمیم‌گیرنده، به ترسیم درخت سلسله مراتب تصمیم که عوامل مورد مقایسه و گزینه‌های رقیب مورد ارزیابی در تصمیم را نشان می‌دهد انجام داده و سپس مقایسات زوجی صورت می‌گیرد. همین مقایسات، وزن هریک از عوامل را در راستای گزینه‌های رقیب مشخص می‌سازد و در نهایت یک الگوریتم ریاضی به گونه ماتریس‌های حاصل از مقایسات زوجی را با همدیگر تلفیق می‌سازد که تصمیم بهینه بمنظور اختصاص ضرایب به بهترین وجه ممکن حاصل می‌شود. البته نرخ سازگاری تصمیم با قضاوت‌ها در این مرحله واجد اهمیت خاصی بوده و سازگاری مقایسات را مشخص می‌کند. یکی از روشهای مقایسه نرخ سازگاری، روش بردارهای ویژه می‌باشد.

۳– استانداردگذاری و تعیین وضعیت ارزیابی عملکرد مدیریت دانش مطلوب شاخص‌ها برای پایان دوره ارزیابی تعیین معیار ارزیابی عملکرد مدیریت دانش و مقدار تحقق شاخص بصورت کمی یا کیفی و نرخ رشد ارزیابی عملکرد مدیریت دانش در سالهای گذشته بصورت میانگین و یا میانگین متحرک برای دو یا چند سال گذشته با در نظر گرفتن اهداف خاص تعیین شده برای آن دوره و پدیده‌های مؤثر در نحوه تحقق آن شاخص، استخراج و معین می‌گردد. در تعیین وضعیت مطلوب ارزیابی عملکرد مدیریت دانش شاخص باید واقع‌گرایانه و غیر بلند پروازانه عمل‌ کرد و توافق واحدهایی که وظیفه انجام و عمل به آن شاخص را بعهده دارند جلب نمود.

مدل های ارزیابی ارزیابی عملکرد مدیریت دانش

مدل EFQM مدل بنیاد اروپایی کیفیت

مدل بنیادی اروپایی کیفیت به عنوان چارچوبی اولیه برای ارزیابی و بهبود سازمان ها معرفی شده است، مدلی که نشان دهنده مزیت های پایداری است که یک سازمان سرآمد باید به آنها دست یابد. کار طراحی این مدل بصورت جدی از سال ۱۹۸۹ میلادی آغاز شده و مدل تعالی EFQM در سال ۱۹۹۱ معرفی گردید. این مدل به سرعت مورد توجه شرکت های اروپایی قرار گرفت و مشخص گردید که سازمان های بخش عمومی و صنایع کوچک هم علاقه دارند از آن استفاده کنند در سال ۱۹۹۵ ویرایش مربوط به بخش عمومی و در سال ۱۹۹۶ مدل مربوط به سازمان های کوچک توسعه داده شد.

سازمان ها بدون توجه به نوع فعالیت، اندازه و ساختار و یا میزان بلوغ سازمانی، به منظور کسب موفقیت در دستیابی به آرمان و اهداف راهبردی خود نیازمند به استقرار سیستم مدیریتی مناسب هستند. مدل برتری بنیاد اروپایی کیفیت ابزاری اجرایی جهت کمک به سازمان ها برای اطمینان از تحقق استقرار سیستم مدیریتی مناسب بوسیله سنجش میزان قرار گرفتن در مسیر برتری پایدار است و به آنها کمک می کند تا فاصله ها را شناسایی و سپس راه حل ها را با انگیزه بیشتر تعیین کنند.

چارچوب مدل EFQM

مدل تعالی EFQM چارچوبی غیر تجویزی بر پایه ۹ معیار می باشد که پنج معیار توانمند سازها و چهار معیار نتایج می باشند. معیارهای توانمندسازی (چگونه) آنچه را که سازمان انجام می دهد پوشش می دهند. معیارهای نتایج (چه) آنچه را که سازمان بدست می آورد پوشش می دهد و نتایج بوسیله توانمندسازها حاصل می شود. به عبارت دیگر نتایج متعالی در ارزیابی عملکرد مدیریت دانش مشتریان، کارکنان و جامعه از طریق رهبری، اتخاذ سیاست و استراتژی مناسب، منابع انسانی، منابع و زنجیره تأمین و فرآیندها بدست می آید.

– حوزه نتایج

در حوزه نتایج ارزیابی عملکرد مدیریت دانشهای کلیدی انتظارات سهامداران به عنوان یکی از گروه های ذینفع (بیرونی) در نظر گرفته می شود و دستاوردهای مالی، غیرمالی و شاخص های ارزیابی عملکرد مدیریت دانشی را مورد بررسی قرار می دهد. در حوزه نتایج برای مشتری، مشتریان به عنوان یکی از گروه های ذینفع در نظر گرفته شده و شاخص های مرتبط با آن مدنظر این حوزه قرار می گیرد. انتظارات جامعه به عنوان یکی از گروه های ذینفع بیرونی و شاخص های مرتبط با آن نیز در حوزه نتایج برای جامعه مورد تجزیه و تحلیل قرار می گیرد.

– حوزه توانمندسازها

تعیین مأموریت و آرمان سازمان و تسهیل دستیابی به آن، تعیین خط مشی ها، برنامه ها اهداف بلند مدت و کوتاه مدت و فرآیندها، دانش و توانایی بالقوه منابع انسانی، حلقه های بیرونی زنجیره تأمین برای حمایت از خط مشی و راهبرد و همچنین بهبود فرایندها و ایجاد ساختار و سیستم متناسب برای مشتریان در قالب حوزه های پنجگانه، مورد بحث توانمندسازها می باشد.

مدل مالکوم بالدریج

جایزه کیفیت مالکوم بالدریج در آگوست ۱۹۸۷ ایجاد شد. مفاد مربوط به این جایزه ملی در قانون اساسی ایالات متحده درج شده و در سال ۱۹۸۸ انتشار یافت. این جایزه به منظور شناسایی میزان دستیابی سازمان های امریکایی به کیفیت و ارزیابی عملکرد مدیریت دانش و میزان رشد آگاهی آنها نسبت به اهمیت کیفیت و برتری ارزیابی عملکرد مدیریت دانش تحت یک قالب رقابتی ایجاد شده است. در ابتدا حوزه های در نظر گرفته شده جهت این جایزه به سه دسته تولید، خدمات و شرکت های کوچک محدود بود، اما در سال ۱۹۹۹ مراکز درمانی و آموزشی نیز جزء حوزه این جایزه قرار گرفتند.

مدل و معیارهای ارزیابی جایزه ملی کیفیت مالکوم بالدریج تقریباً هر سال بازنگری و تجدید نظر شده است. براساس این مدل معیارهای ارزیابی جایزه از هفت معیار اصلی تشکیل شده است. معیارهای مدل مالکوم بالدریج بر مبنای مجموعه ای از ارزش ها و مفاهیم کلیدی تدوین شده اند که عبارتند از:

رهبری دوراندیش

برتری مشتری مدار

یادگیری شخصی و سازمانی

ارزش دادن به کارکنان و شرکاء

تحرک و چالاکی

تمرکز بر آینده

مدیریت نواوری

مدیریت برمبنای حقیقت

مسئولیت های عمومی و شهروندی

تمرکز بر نتایج و ایجاد ارزش

دیدگاه سیستمی

معیارهای ارزیابی جایزه ملی مالکوم بالدریج

۱- رهبری ۱۲۰ امتیاز

۲- برنامه ریزی استراتژیک ۸۵ امتیاز

۳- تمرکز بر مشتری و بازار ۸۵ امتیاز

۴- داده ها و اطلاعات و تجزیه و تحلیل آن ۹۰ امتیاز

۵- تمرکز بر منابع انسانی ۸۵ امتیاز

۶- مدیریت فرایند ۸۵ امتیاز

۷- نتایج تجاری ۴۵۰ امتیاز

مدلBSC

متدلوژي روش امتيازي متوازن (BSC) به عنوان ابزاري جهت سنجش ارزیابی عملکرد مدیریت دانش سازمان ها در راستاي اهداف و استراتژي هاي آنان در چهار منظر مالي، مشتري، فرآيندهاي داخلي و در نهايت منظر رشد و يادگيري است. در اين پژوهش ميزان ارزیابی عملکرد مدیریت دانش شرکت X با اين مدل مورد سنجش و ارزيابي قرار گرفته که در اين مدل بر اساس تعيين معيارهاي کليدي در هر حوزه و نيز تعيين شاخص هاي کليدي ارزیابی عملکرد مدیریت دانش در هر يک از معيارهاي مورد بررسي و ميزان اهداف پيش بيني شده(Target) در هر يک از شاخص هاي مورد بررسي و مقايسه آنها با ميزان ارزیابی عملکرد مدیریت دانش واقعي اين شرکت تصويري از سازمان را در اختيار مديريت قرار داده تا با اتخاذ تدابير مناسب در راستاي ايجاد بهبود و همچنين ايجاد زير ساخت هاي مناسب جهت ارتقا ارزیابی عملکرد مدیریت دانش سازمان، بتواند سازمان خود را در مقابله با چالش هاي جهاني سازي و افزايش توان رقابتي در محيط جهاني ايمن سازد. به همين منظور براي تعيين ابعاد مالي استفاده از شاخص هاي مالي، براي تعيين ميزان رضايت مشتريان از پرسشنامه سنجش رضايت مشتري، براي تعيين ارزیابی عملکرد مدیریت دانش فرآيندها اقدام به شناسايي فرآيندهاي کليدي نموده و سپس با توجه به استراتژي هاي سازمان اقدام به ارزیابی عملکرد مدیریت دانش وضعيت آنها با توجه به پيش بيني ارزیابی عملکرد مدیریت دانش آنها نموده و در نهايت براي تعيين ميزان رشد و يادگيرندگي سازمان از پرسشنامه هاي تعيين بالندگي سازمان و نيز ميزان يادگيرنده بودن سازمان استفاده گرديده است.

این الگو یکی از مشهورترین و شناخته شده ­ترین الگوهای سیستم ارزیابی ارزیابی عملکرد مدیریت دانش است که توسط “کاپلان و نورتن” در سال ۱۹۹۲ ایجاد و سپس گسترش و بهبود یافته است. این الگو پیشنهاد می­ کند که به منظور ارزیابی ارزیابی عملکرد مدیریت دانش هر سازمانی بایستی از یک سری شاخص­ های متوازن استفاده کرد تا از طریق مدیران عالی بتوانند یک نگاه کلی از چهار جنبه مهم سازمانی (مالی، داخلی کسب ­و­کار، مشتری، یادگیری و نوآوری) داشته باشند. در این روش مجموعه­ ای از سنجه­ های به دقت انتخاب شده از استراتژی یک سازمان تعریف می شود. سنجه­ های انتخابی برای ارزیابی متوازن ابزاری برای رهبران در برقراری ارتباط با کارکنان و ذینفعان بیرونی سازمان و انتقال نتایج محرکه ­­های ارزیابی عملکرد مدیریت دانشی که به وسیله آنها سازمان به ماموریت و اهداف استراتژیک خود دست خواهد یافت.

مدل شناخت برتری سازمانی CED

برتری سازمانی به معنای برخورداری از قدرت رقابت، توانایی حل مشکلات عملیاتی، قدرت رهبری، نوآوری و داشتن مسئولیت اجتماعی است. این مدل توسط رابرت بلیک و چین موتان توسعه داده شده است.

– موارد کاربردCED

– مطالعه پویایی کسب و کار

– افزایش آگاهی نسبت به امکانات بهبود و تمرکز کوشش ها بر فرصت ها و رفع موانع سازمانی

– کمک به مدیران در وزن دهی و ارزیابی نقاط ضعف سازمان و اولویت گذاری حیاتی ترین مسایل برای تقویت نقاط قوت سازمان

– کمک به گروه ها و تیم های رده بالا برای شناسایی موانع سازمانی موجود در راه نیل به برتری سازمان و ایجاد تعهد نسبت به رفع آنها

– ایجاد مبنای بازنگری های سالانه سازمان

– پیش بینی و احتراز از مشکلات پیش روی سرمایه گذاری و کسب و کارهای جدید

نرم افزارهای ارزیابی عملکرد مدیریت دانش

نرم افزارهایی که به نوعی در ارزیابی عملکرد مدیریت دانش مورد استفاده قرار می گیرد به پنج گروه تقسیم می شود:

۱) گروه اول نرم افزارهایی که در مباحث تحقیق در عملیات کارکرد دارند مثل: Lindo، Lingo، Strom، QSB، DS، Expert choice و….

۲) گروه دوم نرم افزارهایی آماری مثل SPSS، Minitab، Cretrium.

۳) گروه سوم نرم افزارهای سیستم پویا و شبیه سازی مثل Matlab، Taylor، Slam، Ithink.

۴) گروه چهارم نرم افزارهای که در محاسبه بهره وری کاربرد دارند مثل(DEA)EMS ، Analyst.

۵) گروه پنجم نرم افزارهای که در سیستم هوش مصنوعی و سیستم خبره و شبکه عصبی کاربرد دارد مثل: Fuzzygen، Matlab، NN.

نتیجه گیری

در جهان  پر تلاطم و رقابتي امروز، سازمانهايي توانايي ماندگاري و بقاء رادارند كه هر چه بيشتر بر بهبود عملكرد و بهره وري خود بيافزايند. يكي ازمنابع مهم، نيروي انساني هرسازمان مي‌باشد كه مي‌بايست به نحو شايسته هدايت گرديده و در جهت تحقيق و دستيابي به اهداف سازمان، آموزش‌هاي لازم را فراگيرد تا جايي كه به طور كامل به اهداف و انتظارات سازمان واقف گردیده و در جهت نيل به آنها كوشش نمايد . براي دستيابي به چنين هدفي، نظامهاي سنتي ارزیابی ارزیابی عملکرد مدیریت دانشكه بيشتر، از برتري و شايستگي فردي كاركنان حمايت مي كنند و ديگاهي منفي و تنبيهي داشته و بر گذشته تإكيد مي نمايند، فاقد كارآيي و اثر بخشي لازم مي‌باشند . از سوي ديگر رويكرد ارزیابی ارزیابی عملکرد مدیریت دانشكه بر توسعه مهارتها و توانائي‌هاي لازم براي انجام مطلوب كار تأكيد؛ و از مسئوليتهاي جمعي حمايت مي كند و ديدگاهي مثبت و مبتني بر آينده دارد و در آن واژه‌هاي ‹‹گفتگو››، ‹‹درك مشترك›› و ‹‹تعهد متقابل››واژه‌هاي كليدي محسوب مي‌شوند، براي نيل به اهداف سازمانهاي نوين و مترقي امروزي مناسب مي‌باشد . بنابراين سازمانها بايد نوعي چرخش از نظامهاي سنتي به نظامهاي جديد ارزیابی ارزیابی عملکرد مدیریت دانشانجام دهند . همچنين سازمانها نبايد بدنبال يك راه حل سريع باشند كه بلافاصله باعث بهبود بهره وري و عملكرد آنها شود. ارزیابی ارزیابی عملکرد مدیریت دانشيك فرآيند مستمر بهبود عملكرد مي‌باشد كه در بلند مدت به نتيجه لازم مي‌رسد و باعث كمك به مديريت سازمان در يافتن راههايي مي‌شود كه بتواند به نحو بهتري از شغل سازماني و كاركنان خود در جهت نيل به اهداف سازمان حمايت نمايد .

 

منابع:

– Al-Alawi A.I, Al-Marzooqi, N.Y, Mohammed, Y. F. (2007), Organizational culture and knowledge sharing: Critical success factors.Journal of Knowledge Management, 11(2): 22-42. –

– Beckman, Thomas J., (1999), “The Current State of Knowledge Management”. In “Knowledge Management Handbook”, Editior: Jay Liebowitz. Springer, Chap. PP. 1-22.

– Drucker, Peter, F. (2001), The Essential Drucker. New York, NY: HarperCollins Publishers Inc.

– Demarest, M. (1997), Understanding Knowledge Management, Long Range Planning 30(3), p.379.

 – Guodong Ni, Wenshun Wang, Jianping Wang Zhifang Zong. (2010), “Institute Of project Management Of school Of Mechanics &Civil Engineering”.China University Of Mining & Technology, pp.62-67.

 – Gupta, A. and Macdaniel, J. (2002), “Creating competitive advantage byeffectively managing knowledge: A framework for knowledge management”, Journal of Knowledge Management Practice, Vol. 3, No. 2, pp. 40-49.

– Holsapple, C. W., and K. D. Joshi. (2000), an investigation of factors that influence the management of knowledge in organizations. Journal of strategic information systems, 9(2): 235- 261.

– Kelly, L., & Booth C. (2004), Dictionary of Strategy: Strategic management A-Z. Thousand Oaks, CA: Sage Publications, Inc.

 – Makeen, J., Zack, M. (2005), “towards a learning organization: the application of process-based knowledge maps to asset 74 مدیریت بهره وري – شماره ۲۸ – بهار ۱۳۹۳ management” (a case study) knowledge and process management Chichester:Apr2007, Vol.14, Iss2, pg131.

http://proquest.umi.com/ pqdweb?

 – Malhotra, yogesh. (2002), Rol of organizational learning in knowledge management.

 – Mohayidin, M G.et all. (2007), The Application of Knowledge Management in Enhancing the Performance of Malaysian Universities, ISSN 1479-4411,TITLE The Electronic Journal of Knowledge Management, available online at www.ejkm.com –

Nadler, L., & Nadler, Z. (1990), The Handbook of human resource development. United States & Canada: John Wiley & Sons, Inc.

 – Nonaka, I, &Takeuchi. (2001), “How Organizations Learn” International Thomson Business Press 1996, pp.18-31. – Probst, Gilbert; Steffen Raub & Kai Romhardt. (2000), “Managing Knowledge: Building Blocks for Success”. John Wilely & Sons.

– Renckly, Richard, G. (1997), Human Resources. Hauppauge, NY: Barron’s Educational Series, Inc.

 – Sibson, Robert Earl. (1992), Strategic planning for human resources Management. New York, NY: American Management Association.

 – Wernerfelt, B. (1984), the Resource-Based View of the Firm. Strategic Management Journal5 (2): 171-180.

اکبري، منيژه و مجتبي طهماسبي آشتياني. مجريان مديريت دانش در سازمان‌هاي پيشرو. ماهنامة تدبير، سال هيجدهم، شمارة ۱۸۳، مرداد ۱۳۸۶٫

جعفري مقدم، سعيد. مستندسازي تجربة مديران، از ديدگاه مديريت دانش. تهران، موسسة تحقيقات و آموزش مديريت، صفحه ۷۱ تا۷۵ چاپ اول، ۱۳۸۲٫

جعفري، مصطفي و سيد كيانوش كلانتر. مديريت دانش در سازمان ماهنامة تدبير، سال چهاردهم، شمارة ۱۴۲، اسفند ۱۳۸۲٫

خاكي , غلامرضا . روش تحقيق با رويكردي به پايان نويسي . تهران : مركز تحقيقات علمي كشور , ۱۳۷۸ .

دارلينگتون، كيس. سيستم‌هاي خبره. همايون مؤمني. تهران، انتشارات علوم رايانه. صفحه ۱۲۳ تا۱۳۴، ۱۳۸۱٫

داونپورت، تامس و پروساک، لارس. ‌مديريت دانش، حسين رحمان سرشت. تهران، نشر ساپکو. صفحه ۲۳ تا۲۷، ۱۳۷۹٫

داوينپورت، تامس، اچ. و لارنس پروساك. مديريت دانش. حسين رحمان سرشت، تهران، نشر ساپكو، صفحه ۱۶۷ تا۱۷۸٫ چاپ اول، ۱۳۷۹ .

رابينز، استفن پي. رفتار سازماني. علي پارسائيان و محمد اعرابي. تهران، دفتر پژوهش‌هاي فرهنگي. صفحه ۲۰۱ تا۲۱۱، ۱۳۸۲٫

رادينگ، آلن. مديريت دانش موفقيت در اقتصاد جهان مبتني بر اطلاعات، محمدحسين لطيفي، انتشارات سمت (سازمان مطالعه و تدوين كتب علوم انساني دانشگاه‌ها)، صفحه ۱۱۷ تا۱۲۰ . چاپ اول، ۱۳۸۷٫

رادينگ، آلن. مديريت دانش. محمدحسين لطيفي. تهران، انتشارات سمت (سازمان مطالعه و تدوين كتب علوم انساني دانشگاه‌ها)، صفحه ۵۱ تا۵۵ . چاپ اول، ۱۳۸۳٫

سرمد .زهره ,بازرگان .عباس,حجازی .الهه . صفحه ۷۹ تا ۸۱ . انتشارات آگاه، ۱۳۷۷٫

شركت مشاوران توسعه آينده/ گروه مديريت دانش. مديريت دانش مفاهيم، تجربه‌ها و پياده‌سازي تهران. صفحه ۳۲ تا۳۷٫تابستان ۱۳۸۵٫

صدر، محمدباقر. تئوري شناخت در فلسفة ما. تهران، نشر كوكب، ۱۳۶۵٫

عدلي، فريبا. مديريت دانش، حركت به فراسوي دانش. تهران، انتشارات فراشناختي انديشه، صفحه ۷۹ تا۸۹ .چاپ اول، ۱۳۸۴٫

غضنفري، مهدي و كاظمي، زهره. اصول و مباني سيستم‌هاي خبره. تهران، انتشارات دانشگاه علم و صنعت.

فرگومن، استوارت، و كرت، جان. سيستم‌هاي مديريت دانش و جست‌وجو براي تماميت، افسانة حاضري و مريم صراف‌زاده. نما(مجله الكترونيك، پژوهشگاه اطلاعات و مدارك علمي ايران) دورة پنجم، شمارة ۳، خرداد ۱۳۸۵٫

كارنيرو، آلبرتو. نقش منابع هوشمند در مديريت دانش. عليرضا گنجي. فصل‌نامه اطلاع رساني. دورة ۱۹، شمارة ۳ و ۴، بهار و تابستان ۱۳۸۳.

كريمي، ندا. مديريت دانش، نياز سازمان‌هاي امروز. نما (مجله الكترونيك، پژوهشگاه اطلاعات و مدارك علمي ايران)، دورة ششم، شمارة ۳، بهمن ۱۳۸۵٫

متاژئوتيس، كوستاس، ارگاراكيس، كوستاس؛ و پساراس، جان. كشف دنياي مديريت دانش؛ توافق‌ها و اختلاف نظرها در ميان پژوهشگران و انديشمندان اين حوزه. پريسا خاتميان فر و ماريه رحيمي. نما (مجله الكترونيك، پژوهشگاه اطلاعات و مدارك علمي ايران)، دورة ششم، شمارة ۲، آبان ۱۳۸۵٫

موسسه مطالعات بهره وری ومنابع انسانی.(۱۳۷۹).”گزارش نهائی پروژه بررسی جوائز بهره وری وکیفیت تحت عنوان طراحی نظام جایزه ملی بهره وری وکیفیت در بخش صنعت ایران –گزارش سوم”,تهران :موسسه مطالعات بهره وری ومنابع انسانی .

 

(Visited 15 times, 2 visits today)

دیدگاهتان را بنویسید

نشانی ایمیل شما منتشر نخواهد شد. بخش‌های موردنیاز علامت‌گذاری شده‌اند *

*

code