بازدید: 24

عنوان مقاله: بررسی معیارهای اندازه‌گیری دانش سازمانی با رویکرد کارت امتیازی متوازن

موضوع: مدیریت دانش

دانشجو: زهرا شریفی و ساناز امیرمختاررادی

استاد: دکتر روح اله تولایی

سال انتشار(میلادی): ۲۰۱۹

وضعیت: تمام متن

منبع: تحقیق کلاسی درس مدیریت دانش دکتر روح اله تولایی، دانشگاه شهید بهشتی، نیمسال دوم تحصیلی ۹۷-۱۳۹۶

تهیه و تنظیم: رسانه اجتماعی مدرسه مدیریت شهید بهشتی MGTschool.ir

چکیده

متخصصان حوزه فناوری اطلاعات و ارتباطات، امروزه دریافته‌اند که می‌توانند بیشتر سرمایه‌گذاری‌های فناوری اطلاعات خود را بر اساس معیارهای مدیریت دانش[۱] اندازه‌گیری ‌کنند. افرادی که می‌خواهند فناوری‌های پایه‌ای مانند نرم‌افزارهای مبتنی بر کار جمعی[۲]، مدیریت ارتباط با مشتری[۳] یا ابزارهای پشتیبانی تصمیم را بکار ببرند، و از طرفی نمی‌توانند آنها را براساس سهم خود در مدیریت دانش توجیه کنند و یا در بدست آوردن بودجه مالی دچار مشکل شوند، می‌توانند از آن ابزارها در بستر مدیریت دانش استفاده کنند. تعیین نفوذپذیری و تاثیر مدیریت دانش مشابه اندازه‌گیری سهم بازاریابی، توسعه کارکنان یا هر گونه مدیریت یا صلاحیت سازمانی دیگر است. این مقاله به مسئله توسعه مدل‌های اندازه‌گیری برای معیارهای مدیریت دانش اشاره دارد و در مورد چگونگی استفاده از معیارهای فعلی آن و بررسی پایداری آنها در ارزیابی استفاده از دانش می‌پردازد. همچنین در مورد استفاده از رویکرد متوازن برای تعیین رابطه بین استراتژی‌های مدیریت دانش و استراتژی‌های فناوری اطلاعات و ارتباطات و پیاده سازی آن، بحث خواهد کرد.

کلمات کلیدی: مدیریت دانش، معیار سنجش، کارت امتیازی متوازن

مقدمه

“دانش به یک منبع اصلی اقتصادی تبدیل شده است و منبع اصلی مزیت رقابتی و شاید تنها منبع آن است.” پیتر دراکر، مدیر در زمان تغییر بزرگ (پیتر دراکر، ۱۹۹۵).

مدیریت دانش می‌تواند مجموعه‌ای از فرآیندهای انتقال سرمایه فکری به ارزش تعریف گردد، فرآیندهای مانند نوآوری، ایجاد دانش، کسب دانش، سازماندهی، کاربرد، به اشتراک گذاری و بازپرداخت دانش (ناپ، ۱۹۹۸).

تعریف دانش پیچیده و بحث برانگیز است و می‌تواند به روش‌های مختلف تفسیر شود. بخش عمده‌ای از ادبیات مدیریت دانش، دانش را در شرایط بسیار گسترده‌ای می‌بیند، که اساسا تمام “نرم افزار” سازمان را پوشش می‌دهد. این بخش شامل اطلاعات ساختار یافته، اختراعات، برنامه‌ها و رویه‌ها، و همچنین دانش نامشهود و توانایی‌های افراد است.

این بخش همچنین می‌تواند شامل راه‌هایی باشد که سازمان‌ها به آن عمل می‌کنند، توسط آن ارتباط برقرار می‌کنند، وضعیت را تجزیه و تحلیل می‌کنند، راه حل هایی جدید برای حل مشکلات و ایجاد کسب و کار جدید ارایه می‌کنند. همچنین می تواند مسائل مربوط به فرهنگ، آداب و رسوم، ارزش‌ها و مهارت‌ها و صلاحیت‌ها و نیز روابط آن با تامین‌کنندگان و مشتریانش را شامل شود. مدیریت دانش یک برنامه استراتژیک و منظم است تا بتواند بر آنچه که یک سازمان «می‌داند» سرمایه گذاری کند (ناپ، ۱۹۹۸).

علاقه به مدیریت دانش ناشی از تعدادی حقایق اقتصادی در محیط امروز است. این حقایق عبارتند از:

  • تغییرات درازمدت در اقتصادهای صنعتی پیشرفته که منجر به درک فزاینده‌ی گسترده‌ای از دانش به عنوان یک دارایی سازمانی مهم شده است.
  • افزایش مشاغل مبتنی بر ایجاد و استفاده از دانش.
  • همگرایی فناوری اطلاعات و ارتباطات و ظهور ابزارهای جدید مانند اینترانت و سیستم‌های گروهی.
  • تحولات نظری (به عنوان مثال، دیدگاه مبتنی بر منابع سازمانی) که بر اهمیت دارایی های منحصر به فرد و بی نظیر مانند دانش ضمنی تاکید می‌کنند.
  • رویکرد جدید موجب دسته‌بندی و ترویج خدمات مشاوره‌ای در پی افزایش و سقوط باز مهندسی فرایند کسب و کار[۴] شده‌است (KPMG Consulting, 2000).

الزامات سازماني براي مديريت دانش شامل حفظ و استفاده از سرمايه فكري است كه نياز به توجه به «توانمندسازهاي دانش» شناخته شده دارد، يعني ساختارها، عوامل و ويژگي‌هايي كه بايد براي کامیابی در برنامه موفقيت دانش وجود داشته باشد. علاوه بر تکنولوژی، این عوامل شامل محتوا، یادگیری، فرهنگ و رهبری هستند(KPMG Consulting, 2000). به منظور اندازه‌گیری مدیریت دانش، توجه به اندازه‌گیری عوامل توانمند نیز باید مورد توجه قرار گیرد.

سوال تحقیق: کدام مجموعه معیارهای استاندارد صنعت، شامل عناصر سخت و نرم، می‌تواند برای استفاده در ابتکارات مدیریت دانش مورد استفاده قرار گیرد؟ بنابراین، روش تحقیق اولیه، برای کشف ادبیات مربوط به معیارهای فعلی مدیریت دانش بوده و از تحقیق منتشر شده، بررسی شده است که چگونه مدیریت دانش در سازمان‌ها مورد بررسی قرار می‌گیرد تا پایداری و پایایی معیارهای ارزیابی مورد استفاده از دانش و حفظ درآمد تولید را بررسی کند. این امر محقق را قادر می‌سازد تا چارچوب متوازنی را از منظر دیدگاه‌هایش برای پوشش  معیارهای مدیریت دانش، ایجاد می‌کند. هدف در نهایت این است که دیدگاه‌های مدیریت دانش را که در این مقاله پیشنهاد شده است، به ایجاد یک مدل کارت امتیازی متوازن برای نشان دادن ارتباط آن با استراتژی بپردازد.

ادبیات نظری و پیشینه تحقیق

مدیریت دانش:

اصطلاح “مدیریت دانش” نخستین بار در سال ۱۹۸۶ توسط ویگ به‌کار برده شد و از آن زمان تعاریف و الگوهای متعددی برای مدیریت دانش ارایه شده است (دشتی و همکاران، ۱۳۹۴).

بدون تردید دانش، سنگ بناي نوآوري است و مدیریت صحیح بر منابع دانش بـا خـود موهبـت نوآوري را به ارمغان می‌آورد. به گفته لمون و دیگران “نوآوري مؤثري که موجب میشود تا یـک سازمان در شرایط محیطی نامطمئن، رقابتی باقی بماند، اقتضاء این را دارد که سازمان نسـبت بـه ایجـاد، اخذ، بهره گیري، اشتراك گذاري و کاربرد دانش و نخبگی اهتمام ورزد”(شمس و صادقی، ۱۳۸۹).

مدیریت دانش یک فعالیت استراتژیک است برای ارزشمند شدن دانش و خلق دانش جدید از طریق هم‌افزای کنترل و ارزیابی مدیریت دانش در سازمان‌ها، به عنوان عامل حیاتی در موفقیت و دستیابی به اهداف و چشم انداز می‌باشد(محمودی، ۱۳۹۴).

مديريت دانش به فرايند سازماندهي و توزيع خرد جمعي گفته ميشود که اطلاعات درست به دست افراد مناسب در زمان مناسب برسد، به عقيده ويگ هدف اصلي مديريت دانش « تسهيل خلق، ذخيره، تسهيم و استفاده از دانش با کيفيت به منظور خلق سازماني است که به طور هوشمندانه عمل کند (قلیچ لی و قرائی پور، ۱۳۹۳).

از نظر بات مدیریت دانش فرایند ایجاد، تأیید، ارائه، توزیع و کاربرد دانش است کـه ایـن پـنج
عامل زمینه آموزش، بازخورد آموزش مجدد و یا حذف آموزش را فراهم می‌آورد که معمولاً بـراي
ایجاد، نگهداري و احیاء قابلیتهاي سازمان مورد نیاز است (گانت، ۱۳۷۸).

مدیریت دانش ارتباط مستقیم و اثربخش با سازمانهاي امـروزي دارد و نقش میانجی را در این سازمان ایفا می‌کند و میتوان گفت: مدیریت دانـش فرصـت لازم را براي دسترسی، حفظ و بهسازي عملکرد انسانی و مزیـت رقـابتی پایـدار فـراهم مـی‌نمایـد(عدلی، ۱۳۸۶).

سازمانهاي آینده‌نگر براي رویارویی با این تغییر و تحولات محیطی و تـداوم حیـات و تضمین موفقیت آینده‌ي خـویش بـه تجدیـد سـاختار سـازمانی خـود در سـطح گـسترده پرداخته‌اند و براي آنکه بتوانند دانش را به طور مؤثر اداره کننـد، بایـد از سـاختار مناسـبی برخوردار باشند. میزان توجه به آموزش و چرخش شغلی و دسترسی به مـدارك و جریـان ارتباطی سازمان، ابعاد مهمی است که وضعیت و ویژگیهاي آنها مستقیماً بر خلق و انتقـال
دانش و ذخیره سازي و بکارگیري آن در سازمان تأثیر می‌گذارد (وانگ،۲۰۰۱ و مردانی،۱۳۹۳).

موفقیت سیستم‌های مدیریت دانش مسئله‌ای است که نیاز به ارزیابی و توضیق دارد. سه علت عمهد ارزیابی موفقیت مدیریت دانش عبارتند از: ۱-یک مبنایی را برای ارزیابی شرکت فراهم می کند.۲- مدیریت دانش را بر روی آن چه اهمیت دارد تشویق می کند .۳- توجیهی برای سرمایه گذاری روی فعالیت های مدیریت دانش فراهم می کند(نقیب و طهوری، ۱۳۹۶).

ارزیابی موفقیت مدیریت دانش و سیستم های مدیریت دانش می توان به عنوان د
محرکی برای تغییر رفتاری کارکنان باشد و به سازمان کمک می کند تا در کند که در کجا باید به تغیییر
در پیاده سازی مدیریت دانش اعمال کند. کارت امتیازی متوازن به دلیل این که در تحریک یادگیری و
هدایت پرسش‌ها در رسیدن به چشم انداز موثر است از مهم ترین روش‌های برآورد عملکرد سیستم مدیریت دانش می باشد (وونگ، ۲۰۱۱) که در طبقه بندی روش‌های برآورد عمکرد سیستم مدیریت دانش
در گروه تحلیل عمکرد دا خلی قرار دارد. رو های ارزیابی داخلی بر کارایی فرایند و دستیابی به هدف
تمرکز دارند (چن و همکاران، ۲۰۱۱) . کارت اعتباری متوازن یک مجموعه متنوع از شا ص های عملکردی را
در چهار گروه ارائه می دهد که شامل شاخص های عملکرد مالی ، شاخص‌های ارتباط با مشتری ، شاخص‌های
فرآیندهای کسب و کار و شا خص‎های رشد ویادگیری، می باشد (کاپلان و نوترون، ١٩٩۶).

کارت امتیازی متوازن:

به گفته دالکر، روش سنجش کارت امتیازی متوازن[۵] یک سیستم اندازه‌گیری و مدیریت است که سازمان‌ها را قادر می‌سازد تا بینش و استراتژی خود را روشن کرده و آنها را به عمل تبدیل کنند. این بازخورد را در هر دو فرایند کسب و کار داخلی و پیامدهای خارجی فراهم می‌کند تا به طور مداوم بهبود عملکرد و نتایج استراتژیک را بهبود بخشد. کارت امتیازی متوازن یک چارچوب مفهومی برای تبدیل دیدگاه سازمان به مجموعه‌ای از شاخص‌های عملکرد توزیع شده در چهار بعد است: مالی، مشتری، فرآیندهای کسب و کار داخلی، و یادگیری و رشد. شاخص‌ها برای اندازه‌گیری پیشرفت سازمان در جهت دستیابی به دیدگاه خود حفظ می‌شوند؛ شاخص‌های دیگر نیز برای اندازه‌گیری رضایت بلند مدت موفقیت‌ها حفظ می‌شوند. از طریق کارت امتیازی متوازن، سازمان می‌تواند نظارت بر عملکرد فعلی (مالی، رضایت مشتری و نتایج فرآیند کسب و کار) و تلاش‌ برای بهبود فرایندها، ایجاد انگیزه و آموزش کارکنان و افزایش سیستم های اطلاعاتی (توانایی آن در یادگیری و بهبود) را اعمال نماید. کارت امتیازی متوازن در سطح بالا در شکل ۱ نشان داده شده است (دالکر، ۲۰۰۵).

بعد مالی
بعد مشتری
بعد فرآیند داخلی کسب و کار
بعد رشد و یادگیری
رسالت و استراتژی
شکل ۱- کارت امتیازی متوازن سطح بالا

تغییرات در طراحی اولیه رایج است. تغییرات معمول شامل تغییر در دسته‌بندی دیدگاه‌ها می‌باشد. تعادل از طریق چهار دیدگاه به دست می‌آید، از طریق تجزیه و تحلیل یک دیدگاه سازمان به استراتژی کسب و کار، و سپس به عملیات، و از طریق ترجمه استراتژی به سهم هر عضو در سازمان را باید برای موفقیت اهداف خود انجام دهد. کارت امتیازی متوازن استراتژی سازمان را بطور متوازن بین چهار بعد زیر تفسیر می‌کند:

  • اقدامات داخلی و خارجی.
  • اهداف عینی و ذهنی.
  • نتایج عملکرد و محرک نتایج آینده.

ابعاد مالی معمولا شامل اقداماتی نظیر درآمد عملیاتی، بازده سرمایه و ارزش افزوده اقتصادی است. ابعاد مشتری با اقداماتی نظیر رضایت مشتری، حفظ و سهم بازار در بخش‌ هدف، مورد بررسی قرار می‌گیرد. ابعاد فرایند کسب و کار داخلی شامل اقدامات نظیر هزینه، توانایی و کیفیت است. ابعاد یادگیری و رشد شامل اقداماتی نظیر رضایتمندی کارکنان، حفظ، و مجموعه مهارت‌ها است.

هر بعد از مدل کارت امتیازی متوازن می‌تواند بیشتر شامل اهداف، معیارها و ابتکارات باشد. اهداف اصلی (مثلا رشد) سودآور هستند. معیارها پارامترهایی هستند که برای سنجش پیشرفت به سوی اهداف در نظر گرفته شده است (نظیر رشد در حاشیه خالص). اهداف آستانه مشخصی برای هر معیار هستند (مثلا ۲٪ یا بیشتر در حوزه خالص). سرانجام، ابتکارات، اقدامات، پروژه ها، برنامه ها و غیره را برای تطبیق با اهداف اعلام شده به کار می‌گیرد.

انواع سرمایه در سازمان:

چهار سرمایه که یک سازمان دانش محور را تشکیل می دهند (KCO) عبارتند از (نلسون و همکاران، ۲۰۰۰):

  • سرمایه انسانی، تمام توانایی‌های فردی، دانش، مهارت و تجربه کارکنان و مدیران است.
  • سرمایه فکری شامل دارایی‌های غیرمستقیم مانند اطلاعات، دانش و مهارت‌هایی است که می‌تواند توسط یک سازمان برای تولید دارایی با اهمیت برابر یا بیشتر از زمین، کار و سرمایه استفاده شود.
  • سرمایه ساختاری شامل فرآیندها، ساختارها و سیستم‌هایی است که شرکت صرف نظر از افرادش دارا می‌باشد.
  • سرمایه اجتماعی، حسن نیتی است که از تبادل فیزیکی و مجازی بین افرادی با منافع مشابه و کسانی که مایل هستند به تسهیم ایده‌هایی در میان گروه‌هایی با منافع مشترک، می‌باشد.

روش سنجش کارت امتیازی متوازن:

روش سنجش کارت امتیازی متوازن به عنوان یک معیار بهبود عملکرد بود، اما به سرعت مشخص شد که این سیستم همچنین به عنوان یک سیستم مدیریت استراتژیک موثر عمل می‌کند. این امر در هر دو سازمان سودآور و غیرانتفاعی و نیز شرکتهای خصوصی و دولتی قابل اجرا است. مدل کارت امتیازی متوازن تعدادی از مزایای قابل توجهی را شامل می شود، از جمله ترجمه اهداف انتزاعی به مواردی عملی‌ که می‌تواند به طور مداوم نظارت شود. این‌ها  معیارهای عینی‌ای را از وضعیت فعلی فراهم می‌کند، همچنین به ایجاد تغییرات لازم برای حرکت از جریان فعلی سازمان به وضعیت مطلوب آینده آن کمک می‌کند.

این روش بسیار پیچیده‌تر از کاربرد معیار سنجش است. هر کارت امتیازی متوازن باید “از ابتدا” توسعه یابد، زیرا آن را برای هر سازمان بصورت مجزا شخصی‌سازی و سفارشی می‌کند. برخی از قالب‌ها و ابزارهای خودکار در حال حاضر برای کمک به پیاده سازی یک کارت امتیازی متوازن در دسترس هستند از جمله Six Sigma و QPR.

با توجه به نارسایی روش‌هاي ارزیابی عملکرد سنتی مبتنی بر سنجه‌هاي مالی که نگرش متوازن از عوامل کلیدي موفقیت در سازمان را جلوه‌گر نبوده و اصولا بر کمی کردن فعالیت‌هاي انجام شده در گذشته متمرکز بوده است (پراستاکوس و همکاران، ۲۰۰۴) مدیران ارشد سازمان‌ها را بر آن داشت تا در جستجوي راه حلی براي به دست آوردن اطمینان از تحقق و اجراي مقاصد خود باشند. در چنین شرایطی روش کارت امتیازي متوازن به عنوان یک روش نوین ارزیابی عملکرد که علاوه بر شاخص‌هاي مالی از شاخص‌هایی غیرمالی در سه منظر مشتري، فرآیندهاي داخلی و یادگیري و رشد براي ارزیابی متوازن سازمان‌ها و صنایع استفاده می‌کرد، معرفی شد(کابولد و لاري، ۲۰۰۲). اما این پایان کار نبود و نسل اول ارزیابی متوازن در بستر زمان توسعه و تکامل یافت. در فاصله سالهاي ۱۹۹۲ تا ۱۹۹۶ با بهره‌گیري از روش ارزیابی متوازن در کنترل تحقق ارکان جهت‌ساز و اجراي راهبردها و به تبع آن تبیین و تشریح مفهوم اهداف استراتژیک منتج از عبارات استراتژي، برقراري روابط علت و معلولی بین معیارها و اهداف استراتژیک و ترسیم نقشه استراتژي ، نسل دوم کارت امتیازي متوازن نه تنها به عنوان یک ابزار نیرومند براي ارزیابی عملکرد بلکه به عنوان ابزاري براي تحقق استراتژي به جامعه مدیریت ارائه شد (نیوین، ۲۰۰۲). در ادامه سیر تکاملی روش کارت امتیازي متوازن، با هدف تقویت خصوصیات مربوط به نسل دوم، نسل سوم کارت امتیازي متوازن نیز با بهره‌گیري از مفهوم عبارات مقصد و نیز جایگزینی دیدگاه نتایج و توانمندسازها  به جاي مناظر چهارگانه کلاسیک کارت امتیازي متوازن توسعه یافت. به این ترتیب می‌توان گفت که روش کارت امتیازي متوازن در بستر زمان تکامل یافته است و در قیاس با روش کلاسیک کارت امتیازي متوازن، در ترجمه ارکان جهت‌ساز به الزامات عملیات و نیز پایش و پویش میزان و نحوه اجراي راهبردها، بهتر و جامعتر عمل می‌کند (اکبري و قاضی نوري۱۳۹۰؛ صالح نادری و محمدی، ۱۳۹۳).

نقش کارت امتیازی متوازن در معیارهای مدیریت دانش

  1. منطقی برای کارت امتیازی متوازن در مدیریت دانش

در کتاب “کارت امتیازی متوازن”، کاپلان و نورتون(۱۹۹۶) فرضیه‌ای درباره زنجیره‌ای از علت و معلول‌هایی که منجر به موفقیت استراتژیک می‌شود، مطرح می‌کند. این فرضیه علت و معلولی می‌تواند برای درک معیارهای مدیریت دانش به گونه‌ای باشد که کارت امتیازی متوازن را تجویز کند. اگرچه کارت امتیازی متوازن می‌تواند پایه‌ای برای موفقیت استراتژیک سازمانی ایجاد کند، اما به خودی خود کافی نیست. در کنار استراتژی‌ها، باید ابتکاراتی مانند تلاش‌های بهبود فرآیند کسب و کار، جهت هدایت سازمان در مسیر درست و بهبود اجرای مدیریت کیفیت داشته باشد.

کاپلان و نورتون (۱۹۹۶) دیدگاه‌های مالی، داخلی، مشتری، یادگیری و رشد را در فرآیندهای ضروری سازمانی برای یک استراتژی کلی سازمانی تشخیص می‌دهند. در نگاه به پیاده سازی اصلی کاپلان و نورتون (۱۹۹۶)، مدیریت دانش را به صورتی روشن، هم راستا با جنبه یادگیری و رشد چارچوب خود تعریف می‌کند. اگر این تعریف درست باشد، خروجی‌های مدیریت دانش بر فرآیندهای دیگر تأثیر خواهد گذاشت. این مساله یکی از دلایل اهمیت اندازه‌گیری مزایا یا هزینه‌های مدیریت دانش در فرایندهای دیگر سازمان‌هاست و به عنوان یک حوزه مهم برای توسعه مطالعات کاپلان و نورتون است(فایر استون، ۱۹۹۸).

مدیران می‌توانند اقداماتی را که در راستای اهدافشان به کار می‌روند، ردیابی کنند و معیارهای سنجش نیز می‌توانند در چگونگی ایجاد ظرفیت داخلی، مانند سرمایه انسانی، دانش ضمنی و فرهنگ دانشی کمک کننده باشند. همچنین ایجاد چارچوبی از معیارها می‌تواند آن ها را از تک‌کاره بودن حفظ نماید و پس از اجرا یک نقطه مرجع برای اندازه‌گیری مدیریت دانش، فراهم کند.

  1. مروری بر رویکردها در مدیریت دانش

شاید کلید اصلی ابتکارات و پیش‌ران‌های مناسب انتخاب منظرها و دیدگاه‌های مناسب، برای استفاده از عبارت کاپلان و نورتون، به منظور مشاهده تعامل بین مدیریت دانش و استراتژی سازمانی، باشد. این مقاله نشان می‌دهد که ممکن است دو رویکرد منحصر به فرد برای دیدگاه‌ها وجود داشته باشد که می‌تواند اندازه‌گیری مدیریت دانش را در سازمان افزایش دهد.

رویکرد اول:

اولین رویکرد، به استفاده از انواع مختلف سرمایه موجود در یک سازمان، اشاره دارد همانطور که در شکل ۲ نشان داده شده است، می تواند چهار دیدگاه مختلف از چگونگی استفاده از مدیریت دانش در سازمان را بیان نماید. این رویکرد در حال حاضر در زمینه‌هایی مانند دولت ایالات متحده مورد استفاده قرار می‌گیرد، که به اقدامات مدیریت دانش توسط قانون کلینگر کوهن ۱۹۹۶ (قانون عمومی ۱۰۴-۱۰۶)، که قبلا قانون اصلاح مدیریت فناوری اطلاعات شناخته شده، توانمند است. این قانون نیاز به مدیران اداری دولتی دارد تا بر مهارت‌های اصلی که مهارت و دانش لازم برای پشتیبانی مؤثر مأموریت را با استفاده از فناوری‌های اطلاعاتی نشان می‌دهند، تمرکز کند ( نلسون و همکاران، ۲۰۰۰).

توانمند سازی مدیریت دانش با کارت امتیازی متوازن ترکیب پویا سرمایه انسانی، فکری، اجتماعی و ساختاری، انرژی لازم برای ایجاد و استفاده از دانش را فراهم می‌کند. در این دوران که حفظ و استخدام نیروی کار ارزشمند، نگرانی‌های عمده در صنایع عمومی و خصوصی است، موفقیت سازمانی در اهرم‌سازی سرمایه‌های دانشی در تضمین موقعیت رقابتی سازمان می‌باشد. چهار سرمایه نشان داده شده در شکل زیر می‌تواند به طور مستقیم به روش سنتی کارت امتیازی متوازن به شیوه زیر، که در جدول ۱ نشان داده شده است، مرتبط باشد.

اجتماع
هوش
انسان
ساختار
دستاورد رسالت
شکل ۲- اهرم‌سازی سرمایه‌ها
اقدامات عمومی چشم انداز سرمایه فکری اقدامات عمومی چشم انداز کارت امتیازی متوازن
طیف گسترده‌ای از اقدامات وجود دارد. جدول ۲ را ببینید. فکری ROI, EVA مالی
سرمايه اجتماعي ابتدا توسط بانك جهاني تعريف و اندازه‌گيري شد و به طور كلي به چگالي شبكه‌هاي اجتماعي سازماندهي شده افقي مرتبط بود و تحقيقات بعدي موجب پيچيدگي هر گونه اندازه‌گيري ساده‌اي شد(گرمرگن،۱۹۹۷).

انواع اقدامات که دسته‌بندی‌های زیر را پوشش می‌دهد: استراتژی مدیریت دانش و پیوند به کسب و کار (K)، عوامل سازمانی و فرهنگی (O)، توانمندسازهای فرآیند (P) و فناوری های فعال (E). برای هر یک از این دسته‌ها بین ۱۰ تا ۱۳ بعد وجود دارد. این نظرسنجی طراحی شده است تا سازمان‌ها بتوانند نقاط قوت و ضعف در شیوه‌های مدیریت دانش خود را شناسایی کنند(گرمرگن، ۲۰۰۰)

اجتماعی رضایت و حفظ بازار و سهم حساب مشتری
Andriessen & Tiessen (2001) ارزش اکسپلورر ™ یک روش حسابداری پیشنهاد شده توسط KMPG برای محاسبه و تخصیص ارزش به ۵ نوع از دارایی‌های غیر ضروری است: (۱) دارایی‌ها و کمک‌های مالی، (۲) مهارت‌ها و دانش ضمنی، (۳) ارزش‌های کلیدی و هنجارها، (۴) فناوری و دانش صریح، (۵) فرآیندهای اولیه و مدیریت. ساختاری کیفیت، زمان پاسخ، هزینه و معرفی محصولات جدید داخلی
از کار ژاک فیتز انز (۱۹۹۴)، مجموعه اطلاعات شاخص سرمایه انسانی جمع‌آوری شده و در برابر پایگاه داده مشخص می‌شود. شبیه به HRCA (جوهانسون، ۱۹۹۶)، که تاثیر پنهان هزینه‌های مرتبط با منابع انسانی را محاسبه می‌کند که سود شرکت را کاهش می‌دهد. انسانی رضایت کارکنان، در دسترس بودن IS آموزش و رشد

جدول ۱- متد KCO

همانطور که در اندازه‌گیری‌های مالی و دیگر سنجه‌های “سخت” دیده می‌شود، زمانی که اندازه‌گیری‌ها در قالب اعداد درمی‌آید، همه انواع اندازه‌گیری‌ها  به طرز ناخوشایندی برملا می‌شود. جدول ۲ لیستی از سنجه‌های‌های مختلف سرمایه‌های فکری انجام شده توسط اریک اسویبی[۶]، یکی از دانشگاهیان برجسته در این زمینه است.

توضیحات نام سنجش نویسندگان
سرمایه فکری از طریق تجزیه و تحلیل ۱۶۴ معیار اندازه‌گیری (۹۱ معیار عقلایی و ۷۳ معیار سنتی) که شامل پنج جزء است: (۱) مالی؛ (۲) مشتری؛ (۳) فرآیند؛ (۴) تجدید و توسعه؛ و (۵) انسان. Skandia

Navigator™

Edvinsson and

Malone (1997)

ماتریس شاخص‌های غیر مالی بر اساس چرخه توسعه طبقه‌بندی شده است: کشف / یادگیری، پیاده سازی، تجاری سازی. Value Chain

Scoreboard™

Lev (2001)
همه شاخص‌های فردی را نشان می‌دهد که خواص و اجزای روشنایی را به یک شاخص واحد متصل می‌کند. سپس تغییرات در شاخص به تغییرات در ارزش بازار شرکت مربوط می‌شود. IC-Index™ Roos, Roos,

Dragonetti and

Edvinsson (1997)

اندازه‌گیری سرمایه و سرمایه فکری و کارایی، بر اساس رابطه با سه جزء اصلی، ارزش ایجاد می کند: (۱) سرمایه مورد استفاده؛ (۲) سرمایه انسانی؛ و (۳) سرمایه ساختاری. Value Added

Intellectual

Coefficient

(VAIC™)

Pulic (2001)
مدیریت شاخص‌ها را بر مبنای اهداف استراتژیک شرکت، برای اندازه‌گیری چهار جزء اصلی دارایی‌های نامشهود، انتخاب می‌کند: (۱)رشد، (۲)بازسازی، (۳)کارایی  و (۴)ثبات. Intangible Asset

Monitor

Sveiby (1997)

جدول ۲- اندازه‌گیری انواع سرمایه گذاری فکری

رویکرد دوم:

رویکردی است که در بررسی نقش مدیریت دانش در استراتژی سازمانی از طریق یک کارت امتیازی متوازن امکان‌پذیر است، و آن استفاده از رویکرد مبتنی بر مدیریت منابع است که با تمرکز بر منابع سرمایه فکری همراه با فرآیندهای کسب و کار سازمان می‌باشد. این کار بر مبنای کار موریستن و همکاران (۲۰۰۱) در مدرسه کسب و کار کپنهاگ است، از طریق کار بر روی تعرفه‌های سرمایه فکری (اسویبی، ۱۹۹۷). جدول ۳ این رویکرد را به دیدگاه‌های کارت امتیازی متوازن کاپلان و نورتون (جوهانسون، ۱۹۹۶) مرتبط می‌نماید.

اقدامات عمومی شرح سرمایه فکری ]۱۹[ اقدامات عمومی چشم انداز کارت امتیازی متوازن
اندازه‌گیری سرمایه فکری، همانطور که در جدول ۳ مورد بحث قرار گرفت. کارکنان ROI, EVA مالی
رضایت مشتری با “کیفیت خدمات” و محصول مربوط با تلاش‌های مدیریت دانش مشتریان رضایت و حفظ بازار و سهم حساب مشتری
ساعات داخلی در بهبود فرآیند مدیریت دانش، میانگین زمان پاسخ برای اطلاعات جمع‌آوری شده با استفاده از مدیریت دانش فرآیندها کیفیت، زمان پاسخ، هزینه و معرفی محصولات جدید داخلی
سرمایه‌گذاری در تکنولوژی مدیریت دانش ، تعداد بازدید از وب‌سایت‌های پروژه مدیریت دانش ، رضایت کارکنان از سایت‌های پروژه مدیریت دانش تکنولوژی رضایت کارکنان، در دسترس بودن IS آموزش و رشد

جدول ۳- منابع سرمایه فکری در رویکرد کارت امتیازی متوازن

برای اتصال استفاده از مدیریت دانش در یک سازمان، با استفاده از هر دو روش، رابطه بین مدیریت دانش و استراتژی سازمانی باید درک شود و اهداف به وضوح تعریف شوند. شکل ۳ رابطه بین فرآیندهای کسب و کار در اصطلاحات ضریب اطمینان متوازن و استفاده از مدیریت دانش در یک سازمان را نشان می‌دهد.

نتایج مالی
رضایت مشتری
فرآیند کسب و کار
رشد و آموزش
مدیریت بودجه و هزینه
مدیریت ارتباط با مشتری
بهبود فرآیند کسب و کار
مدیریت دانش
دیدگاه مدل کارت امتیازی متوازن
فعالیت‌های استراتژیک مدیریت
شکل۳- نشت مدیریت دانش: عوامل و فعالیت‌ها

 

 

 

 

 

متدولوژی تحقیق:

هدف از این پژوهش ارائه مجموعه‌ای از معیارهای شامل مولفه‌های کیفی و کمی برای کمک به سازمان‌ها در درک خود از ابتکار مدیریت دانش و سرمایه‌گذاری فناوری اطلاعات در راستای جهت‌گیری استراتژیک شرکت است. فرچایلد در سال ۲۰۰۲ با استفاده از رویکرد فرا تحلیل[۷]به بررسی معیارهای سنجش دانش با استفاده از رویکرد کارت امتیازی متوازن پرداخت که این مقاله پس از بررسی روش وی به جمعبندی و ارائه یک چارچوب کلی می‌پردازد .

فرا تحلیل یک روش آماری برای جمع‌آوری، خلاصه‌سازی و بررسی مطالعات کمی قبلی است. با استفاده از فرا تحلیل، طیف گسترده‌ای از سوالات، تا زمانی که یک پیکره معقول و منطقی از مطالعات اولیه تحقیق وجود داشته باشد می‌تواند مورد بررسی قرار گیرد. بخش‌های انتخاب شده از نتایج گزارش شده مطالعات اولیه به یک پایگاه داده وارد می‌شوند و این “متا داده ها” با این رویکرد تجزیه و تحلیل می‌شوند. تجزیه و تحلیل متا می‌تواند به عنوان یک راهنما برای پاسخ به سوال مورد استفاده قرار گیرد: “آیا آنچه که انجام می‌دهیم عاملی برای تفاوت در X می‌شود؟”، حتی اگر X با استفاده از ابزارهای مختلف توسط طیف وسیعی از افراد مختلف اندازه‌گیری شده باشد. تجزیه و تحلیل متا، تجزیه و تحلیل سیستماتیک یک تحقیق کمی را ارائه می‌دهد که یک سوال خاص را بررسی کرده است(فرچایلد، ۲۰۰۲).

تجدید نظر فرا تحلیل این است که در واقع تمام تحقیقات مربوط به یک موضوع را در یک مطالعه بزرگ با شرکت کنندگان بسیاری ترکیب می‌کند. خطر این است که در ترکیب یک مجموعه بزرگ از مطالعات مختلف تعاریف ساختاری می‌توانند نامشخص باشند و نتایج به طور معناداری سخت مورد تفسیر قرار می‌گیرد. جای تعجب نیست، همانطور که با هر روش تحقیق، متاآنالیز دارای مزایا و معایب آن است. مزیت آن عینیت آن است، و در عین حال مانند هر تحقیق، در نهایت ارزش آن بستگی به ساخت برخی مفاهیم نوع کیفی و درک اطلاعات هدف دارد. فرا تحلیل در برای کمک در بدست آوردن دید در زمینه ‌های زیر استفاده شده است:

  • اثربخشی کلی مداخلات
  • تأثیر نسبی متغیرهای مستقل
  • قدرت رابطه بین متغیرها.

بازبینی معیارهای فعلی مدیریت دانش

  1. مدیریت دانش چگونه مورد ارزیابی انجام می‌گیرد؟

گرچه تمرکز بر فرهنگ سازمانی و تغییر سازمانی می‌تواند مدت زمان برنامه مدیریت دانش را گسترش دهد، اما فقط می‌تواند مزایای قابل اندازه‌گیری مثل افزایش زمان و هزینه را در چشم انداز مدیریت ارشد توجیه ‌کند. این مزایا عبارتند از آماده‌سازی بهتر برای اجرا و همچنین توانایی استفاده از تکنولوژی موجود. سرمایه‌گذاری‌های مدیریت دانش به احتمال زیاد شامل گسترش نرم افزار سازمانی موجود برای از بین بردن موانع بین برنامه‌های کاربردی و مخازن دانش شرکت می‌باشد. شرکت ها به طور فزاینده‌ای از دانش سازمانی بهره می‌برند و آن را به کاربران در زمینه مشاغل تجاری ارائه می‌دهند بطوریکه جایگزین موثرتری برای صرفه‌جویی در این محتوا و دسترسی به آن از یک مخزن دانش متمرکز و ذخیره آن می‌باشد(دایر و مک دونوق، ۲۰۰۱). با توجه به اینکه هیچ فعالیت واضح و روشنی مبنی بر مدیریت دانش وجود ندارد، بیشتر می‌توان چگونگی مدیریت دانش را در فعالیت های سازمانی اندازه گیری کرد. مطالعه اخیری در تکنولوژی پلاتینیوم[۸] نشان داده است که تنها ۲۰ درصد از برنامه های مدیریت دانش از برخی از شاخص ها در مورد تاثیر عملکرد کسب و کار استفاده می‌کنند که ممکن است بدین معنا باشد، مدیریت سنت‌گرا که از بازگشت سرمایه[۹] برای محاسبات استفاده می‌کنند باید یک معادله مناسب را برای مدیریت دانش پیدا کند (شند، ۱۹۹۹). تکنولوژی پلاتینیوم به توسعه روشی برای اندازه گیری دو قسمت “سخت” و یک بخش “نرم”  برای اندازه گیری پرداخت. با ادغام و مدیریت بهتر کانال‌های تحویل مختلف برای فروش و بازاریابی، پلاتینیوم به طور قابل توجهی هزینه‌های نگهداری و توزیع وثیقه را کاهش داد. این یک معیار سخت و غیر قابل انکار است. سومین مورد – “نرم” – اندازه گیری از افزایش بهره‌وری فروش، یک اقدام با تأثیر کمتر بر درآمد بود. مدیر ارشد تفاوت بین این اقدامات سخت و نرم را ارج نهادند، به خصوص ویژگی تاکید کمتر بر روی یک مشخصه که می‌تواند به راحتی نقض گردد. هنگام ارزیابی روش های مشخصه‌های سخت تر از قبیل بازده سرمایه گذاری، این قدردانی باید مورد توجه قرار گیرد.

  1. مدیریت دانش چه زمانی مورد ارزیابی قرار می‌گیرد؟

شکل ۴ مشاهدات سازمان‌های متعددی که در مرکز پروژه‌های بهره‌وری و کیفیت آمریکا[۱۰] شرکت کردند (APQC، ۲۰۰۱) و نحوه ارزش‌گذاری مدیریت دانش را اندازه‌گیری کردند، را نشان می‌دهد. در مراحل اولیه پیاده سازی مدیریت دانش، اندازه گیری‌های رسمی به ندرت اتفاق می‌افتد و نیازی به آن نیست. همانطور که مدیریت دانش سازماندهی می‌یابد و گسترده‌تر می‌گردد و شرکت‌ها به مراحل دو، سه و چهار حرکت می‌کنند، نیاز به اندازه‌گیری به طور پیوسته افزایش می‌یابد.

همانطور که مدیریت دانش به عنوان راهی برای انجام کسب و کار در سازمان نهادینه می‌شود،  اهمیت اقدامات خاص آن کاهش یافته و نیاز به اندازه‌گیری اثربخشی فرایندهای کسب و کار با دانش فشرده جایگزین آنها می‌شود.

شکل ۴- منحنی زنگی مدیریت دانش- پروژه APQC

با توجه به APQC، نکته کلیدی در اینجا این است که ابتدا اطمینان حاصل شود که ارزش کسب و کار مستقیم در سازمان به عنوان یک نتیجه از پروژه‌های توانمند سازی، قابل درک است. منحنی مدیریت دانش APQC را می‌توان در پنج مرحله از مدل بلوغ کارت امتیازی متوازن که توسط ون گرمرگن و سال (ون گرمبرگن و رولند، ۲۰۰۰) توسعه داده شده‌است، بیان نمود، این که استفاده از مدیریت دانش بالغ در سازمان، تعریف و مدیریت شده است و با فرایندهای اندازه گیری، توسعه و تبدیل با چرخه فرایند کسب و کار مرتبط است. همانطور که از داده‌های APQC دیده می‌شود، مهم است که مکانیسمی را برای ضبط درس سخت و نرم که در مطالعه آزمایشی مديريت دانش آموخته می‌شود، با سرمایه‌گذاری های اولیه در حوزه فناوری اطلاعات و ارتباطات خود، داشته باشیم، زیرا این بلوک‌های ساختمانی برای پیاده‌سازی‌های بعدی مدیریت دانش خواهد بود (APQC، ۲۰۰۱).

تنوع مدیریت دانش در عمل

حقایق اقتصادی ذکر شده در بخش مقدمه ممکن است به توضیح گستره‌ای از علاقه به مدیریت دانش در بخش های مختلف صنایع مختلف کمک کند. آنها همچنین می‌توانند به توضیح تنوع در شیوه‌های واقعی که به عنوان مدیریت دانش عنوان شده‌اند نیز کمک کنند (KPMG Consulting, 2000). اگرچه چنین شیوه‌هایی در مورد هدف قرار دادن دانش به جای اطلاعات یا داده ها مشترک هستند، اما تمایل دارند که به طور مشخص با توجه به زمینه کسب و کار متفاوت باشند. بنابراین، اندازه‌گیری تاثیر این توابع مختلف در کسب و کار به طور بالقوه نیازمند رویکردهای متفاوت است.

می توان بین حداقل چهار نوع مختلف مدیریت دانش تفکیک کرد (BPRC,2001 ;  اسویبی، ۲۰۰۱):

  1. ارزش‌گذاری دانش:

این نگرانی عمده در مؤسسات مالی – به عنوان مثال، سازمان Skandia – و در زمینه حسابداری مدیریت است. دانش به عنوان “سرمایه فکری” شناخته می‌شود و تمرکز بر اندازه‌گیری و شناخت ارزش پایگاه دانش سازمان‌ها است. یک نمونه از این حوزه:

  • PLS-Consult، دانمارک که مشتریانش را بر اساس ارزش سهم دانش به شرکت طبقه‌بندی می‌کند. پیروی از سیستم اطلاعات مدیریت.
  1. بهره برداری از مالکیت معنوی:

این امر به شرکت‌هایی که دارای علم قوی و پایه تحقیق و توسعه هستند – توسط تعدادی از شرکت های داروسازی، سازمان آزمایشگاه Buckman، و غیره مشخص شده – به دنبال گامی فراتر از رویکرد متداول مبتنی بر اختراعات و غیره به منظور روش‌های موثرتر برای بهره برداری از ارزش تجاری پایگاه دانش موجود خود است. یک مثال از این حوزه:

  • بوئینگ ۷۷۷ آمریکا. اولین توسعه “بدون کاغذ بازی” در صنعت هواپیمایی. شامل مشتریان در بیش از۲۰۰ تیم طراحی با طیف گسترده‌ای از مهارت‌های قطعات طراحی شده و ساخته شده، به جای دو تیم معمول یعنی تیم طراحی سازمانی و تیم ساخت و ساز. تامین‌کنندگان در سراسر جهان از پایگاه داده‌های دیجیتالی همانند بوئینگ استفاده می‌کنند.
  1. ضبط یادگیری مبتنی بر پروژه:

با توجه به اینکه شرکت‌ها به طور فزاینده‌ای نسبت به نوآوری و سازمان مبتنی بر پروژه حرکت می‌کنند، بسیاری از آنها نیاز به یادگیری از پروژه‌های فردی را دارند و در سراسر سازمان آن را در دسترس قرار می‌دهند. مشاوران، شرکت‌های خدمات حرفه‌ای، شرکت‌های هوا فضا و غیره، در پیشبرد سیستم‌های در حال توسعه برای تدوین و تحویل چنین دانشی هستند. مشتری که این تلاش تحقیقاتی را آغاز کرده است، در این رابطه به مدیریت دانش نیز نگاه می‌کند. یک مثال از این حوزه:

  • McKinsey و Bain & Co. این دو شرکت مشاوره مدیریت، “پایگاه‌های اطلاعاتی” را توسعه داده‌اند که حاوی تجربیات از هر تکلیف شامل نام اعضای تیم و واکنش مشتری است. هر تیم باید یک مورخ را برای مستند‌سازی کار تعیین نماید.
  1. مدیریت کارکنان:

دانش تغییر در جهت کار دانش محور در بسیاری از بخش‌ها مشکلات را برای شیوه‌های سنتی مدیریت و انگیزش کارکنان ایجاد می‌کند. در بسیاری از مؤسسات مدیریت دانش، تمایل مدیران برای افزایش بهره‌وری از دانش‌کاران را رفع می‌کند و برخی از موانع به اشتراک‌گذاری دانش را که با «حرفه‌ای بودن» مرتبط است، رفع می‌کند (BPRC, 2001). یک مثال از این حوزه:

  • مدیر اجرایی شرکت Ray Stata فرهنگ مبتنی بر تسهیم دانش و همکاری را از بالا به وجود آورد. تشویق “جامعه جویندگان” به جای “جامعه مدافعان”.

مدیریت دانش و سرمایه‌گذاری در حوزه فناوری اطلاعات و ارتباطات

تأثیر مدیریت دانش در سرمایه‌گذاری فناوری اطلاعات و ارتباطات می‌تواند مربوط به هزینه هر پیش‌ران مدیریت دانش در افزایش هزینه‌های خدمات استقرار یافته و ابزارهای تکنولوژیکی، باشد. بر اساس نظرسنجی سال ۲۰۰۱ که از ۵۶۶ نفر پاسخ دهنده، توسط مجله مدیریت دانش و شرکت تحقیقاتی IDC انجام شده است، نتایج این نظرسنجی تخمین می زند که بودجه متوسط مدیریت دانش از ۶۳۲،۰۰۰ دلار در سال ۲۰۰۰ به بیش از ۱ میلیون دلار در سال ۲۰۰۲ افزایش یافته است.

به گفته IDC، این رقم ها کمتر از حد انتظار است، چرا که دو پنجم از پاسخ دهندگان شرکت هایی با ۵۰۰ یا کمتر از تعداد کارکنان را نشان می‌دهند که خود نشانگر فراگیر شدن مفهوم مدیریت دانش در دستیابی به کسب و کارهای کوچک و متوسط است. داده های گذشته که از شرکت‌های بزرگ بدست آمده بودند، بودجه متوسط ۲۰۰۰ دلاری را در سال ۲۰۰۰ نشان میدادند.

با نتایج حاصل از این نظرسنجیIDC معتقد است بودجه‌هایی که به طور خاص برای ابتکار مدیریت دانش طراحی شده‌اند، کاهش می‌یابد، چراکه این تلاش‌ها ناشی از بخشی از سرمایه‌گذاری‌های تکنولوژی و یا کسب و کارهای دیگر است (دایر و مک دونوق، ۲۰۰۱). به عنوان مثال، یک شرکت ممکن است خود را به عنوان سرمایه‌گذاری در یک راه حل خدمات مشتری در نظر گیرد، هرچند که دارای قابلیت مدیریت دانش قابل توجهی است، اما نباید این سرمایه را  به عنوان یک ابتکار مدیریت دانش طبقه‌بندی نماید. این مساله نیاز به اندازه‌گیری مجدد مدیریت دانش و سرمایه‌گذاری مربوط به فناوری اطلاعات و ارتباطات را برای نشان دادن نقش خود در ساختار سازمانی و بهره‌برداری از فرآیندهای کسب و کار نشان می‌دهد.

اندازه‌گیری این نقش‌ها از طریق روش متوازن برای ارزیابی فناوری اطلاعات و ارتباطات و سرمایه‌گذاری‌های مرتبط با آن، توسط گلد (۱۹۹۲) و ویکلسک (۱۹۹۵) قبلا در قالب مفهومی نشان داده شده است و توسط ون گرمرنگ و وان بروگن (۱۹۹۷)، وان گرمرگن و تیمرمن (۱۹۹۸) و ون گرمرگرن (۲۰۰۰) بیشتر توسعه یافته است. توسعه این رویکرد متوازن در محیط مدیریت دانش به شرکت‌ها در درک استفاده از مدیریت دانش در ارتباط با منابع سرمایه دانش خود، از جمله اجرای فناوری اطلاعات، کمک می‌کند.

اتصال بین سنجه‌های توسعه مدیریت دانش و یک فرایند کسب و کار از آن

صرف نظر از اصطلاحات مورد استفاده، اهداف مدیریت عملی اندازه‌گیری مدیریت دانش مشابه هستند: درک اینکه سازمان چگونه سرمایه انسانی (یادگیری فردی/ توانایی‌های تیمی) را به سرمایه ساختاری (دانش سازمانی یا “آنچه که پس از ترک کارمندان و افراد در سازمان باقی می‌مان”، مانند فرآیندهای مستند شده و پایگاههای اطلاعاتی) تبدیل می‌کند و از این رو دانش پنهان در سازمان را به دانش آشکار تبدیل می‌کند و خطر از دست دادن دانش ارزشمند افراد را در صورتی که کارکنان و خبرگان از سازمان خارج شوند، کاهش می‌دهد. از دست دادن حافظه شرکتی به عنوان یک نتیجه از کاهش، یکی از دلایل اصلی اعمال روش‌های رسمی مدیریت دانش است. عوامل دیگری که اغلب ذکر شده عبارتند از: رقابت جهانی و سرعت تغییر؛ سازمان‌ها مدیریت دانش را به عنوان وسیله‌ای برای اجتناب از تکرار اشتباهات، کاهش تقلید، صرفه جویی در وقت برای حل مسائل، تحریک نوآوری و خلاقیت و نزدیک شدن به مشتریان خود می‌بینند.

به نظر می‌رسد با وجود تمام گرایش‌ها و سرمایه‌های صرف شده در مدیریت دانش، تلاش‌های نسبتا کمی برای اندازه‌گیری تاثیر و نتایج آن در شرایط تجاری صورت می‌گیرد. منطق این است که دانش در زمینه استفاده از آن وجود دارد (اسویوکا، ۲۰۰۱). مدیریت دانش عالی، شرکت‌ها را قادر می‌سازد تا با دارایی‌های کمتری کار کنند، پول نقد خود را سریع‌تر جمع کنند و نوسان کمتری داشته باشند. چالش اصلی این است که اطمینان حاصل کنید، تمرکز بر دامنه و هدف فرایند است، با ارائه یک روش برای نشان دادن شاخص‌هایی که اهداف را اندازه‌گیری می‌کنند و همچنین اطمینان از اینکه بر مأموریت تعیین شده توسط مدیریت، واضح و متمرکز است. با توجه به اینکه مدیریت دانش نیاز به ترکیب مهارت‌های فنی، سازمانی و بین فردی دارد، ترکیب و تأکید بر اساس مسئولیت‌ها متفاوت است، اما فرد درگیر باید بتواند کسب و کار را درک کند و نیازهای کسب و کار را به صورت موثر به کار گیرد، یک رویکرد موثر می‌تواند استفاده از کارت امتیازی متوازن برای انجام این کار باشد.

ون گرمرگن و تیمرمن (گرمبرگن و تیمرمان، ۱۹۹۸) و مارتینسون و همکاران (۱۹۹۹)، برخی از نخستین پیشنهادها مبنی بر این که کارت امتیازی متوازن می‌تواند پایه ای برای مدیریت استراتژیک سیستم‌های اطلاعاتی در سازمان‌ها باشد، ارایه دادند. مارتینسون و همکاران (۱۹۹۹) از معیارهای کارت امتیازی متوازن برای هدایت دستاوردهای کارایی و اثربخشی نه تنها در توسعه سیستم‌های اطلاعاتی بلکه در استفاده از محصولات سیستم‌های اطلاعاتی حاصل از بهره‌برداری کسب و کار استفاده می‌کنند. آنها سازوکارهای چارچوب کارت امتیازی متوازن را بر اساس فرضیه‌ای مطرح می‌کنند که در آن فناوری اطلاعات اساسا یک عملکرد پشتیبانی داخلی در یک سازمان در مقایسه با چارچوب اصلی است که بر تاثیر تجارت در بازار خارجی تمرکز دارد. همانندسازی ممکن است برای مدیریت دانش مورد استفاده قرار گیرد، درصورتی‌که دانش از فعالیت‌های سازمان پشتیبانی کند.

همبستگی معیارهای مدیریت دانش در استراتژی

هر دو رویکرد پیشنهاد شده در بالا از مفاهیمی مانند سرمایه فکری و ارزش پردازش‌های اصلی در سازمان استفاده می‌کنند. منطق این امر این است که سرمایه فکری به عنوان یک مفهوم، بیشتر در مورد توانایی‌های درآمدی آینده یک شرکت، نسبت به هر یک از معیارهای عملکرد معمولی حال حاضر آن سخن می‌گوید(روس، ۱۹۹۶). کاپلان و نورتون (۱۹۹۶) در مورد استفاده از اقدامات کارت امتیازی متوازن برای ارزیابی سرمایه‌گذاری بالقوه بحث می‌کنند. در ایجاد ساز و کارهایی که اهداف بلند مدت را به معیارهای قابل اندازه‌گیری مرتبط می‌کنند، ادعا می‌کنند که مدیران می‌توانند رابطه بین سرمایه‌گذاری و برنامه‌های استراتژیک را ببینند.

این مساله همچنین می‌تواند برای سرمایه‌گذاری در حوزه فناوری اطلاعات مدیریت دانش در ایجاد یک کارت امتیازی متوازن اعمال شود که بر تأثیر مالی فعلی سرمایه فکری در فرآیندهای اصلی و همچنین توانایی درآمدی آینده در سرمایه ساختاری یا انسانی متمرکز می‌باشد. این مساله می‌تواند به عنوان حوزه‌ای برای تحقیق و بررسی بیشتر در یک مطالعه سازمانی بلند مدت، باشد.

نتیجه‌گیری و جمع‌بندی

اندازه‌گیری را همیشه می‌توان به عنوان یک علم دقیق بیان نمود، اما وضعیت در اکثر سازمان‌ها امروزی را نمی‌توان دقیق اندازه‌گیری کرد. مسائل مورد نظر در کارت‌های امتیازی، مانند رضایت مشتری و کارکنان، و همچنین در سرمایه فکری، مستلزم دقت کمتر به اعداد و ارقام و علاقه بیشتر به روند می‌باشد.

قلب یک تعریف ایده‌آل برای سرمایه دانشی، ایجاد و ارائه “ارزش” است. بدون پیوند به ابتکارات استراتژیک، منعکس شده از طریق برخی از روش‌های اندازه‌گیری و یا ضبط ارزش و صرف نظر از این که آن را ساده و غیر قابل اندازه‌گیری در نظر گیریم، مدیریت دانش احتمالا تبدیل به بخشی آزار دهنده دیگر از مدیریت کسب و کار می‌شود. از سوی دیگر، تلاش آگاهانه در مفهوم سازی، طراحی و تطبیق معیارهایی مانند آنچه که در بالا توصیف شده است، می‌تواند به راستی ارزش واقعی مدیریت دانش را درک کند. با توجه به سرمایه‌گذاری در فناوری اطلاعات، این بخش می‌تواند به رشد و حفظ دانش سازمانی کمک کند، باید به یاد داشته باشیم که فناوری اطلاعات در اینجا فقط بخشی از داستان است (فرهنگ سازمانی و شیوه های کاری که به طور مساوی مرتبط هستند) و بستر مناسب فناوری اطلاعات برای این منظور باید با مدیریت دانش و سرمایه سازمانی به طور کامل طراحی شده باشد.

سازمان‌ها می‌بایست ضمن تدوین استراتژی‌های دانشی و لزوم همراستایی آن با استراتژی‌های اصلی سازمان، فرهنگ سازمان را دانش‌محور کرده و از راه ایجاد جو مشارکت، اعتماد، ایجاد ساختار منعطف و شفاف سازی، اقدام به ایجاد شبکه‌هایی برای اشتراک دانش نماند. به تبع تبدیل دانش به منبع استراتژیک برای رقابت سازمان‌ها و جوامع نیاز به توسعه و اشراف بر روش‌های خلق، اشتراک و بکارگیری دانش دارد. اما باید توجه داشته باشیم که اتکای صرف به پیاده‌سازی دانش نمی‌تواند عامل پیشرفت در این ضمینه باشد بلکه بکارگیری از روش‌های پذیرفته شده در زمینه ارزیابی مدیریت دانش در سازمان و پیاده‌سازی آنها می‌تواند بقای سازمان را تضمین نماید. مدل کارت امتیازی متوازن چهار بعد اصلی را برای فعالیت‌های دانشی در اختیار سازمان قرار می‌دهد. انعطاف‌پذیری این الگو در تناسب با سازمان‌های مختلف و ابعاد متنوع آن‌ها، بیانگر این است که انواع سازمان‌ها می‌توانند در انطباق این مدل با نیازهای خود موفق عمل کنند. شکل زیر در نهایت شمای گرافیکی یافته‌های حاصل از مرور ادبیات و بررسی متدولوژی فرچایلد و نظرات دالکر در انطباق دیدگاه‌های کارت امتیازی متوازن و استراتژی سازمان می‌باشد.

رضایت کارکنان و در دسترس بودن IS
شکل۵-چارچوب کلی ( شمای گرافیکی یافته‌های  تحقیق)
مالی
مشتری
داخلی
رشد و آموزش
اجتماعی
ساختاری
انسانی
دیدگاه مدل کارت امتیازی متوازن
دیدگاه سرمایه فکری
ROI, EVA
رضایت و حفظ بازار
کیفیت، زمان پاسخ و هزینه
فکری
کارکنان
مشتریان
تکنولوژی
فرآیندها
منابع  سرمایه فکری

پیشنهادات

پیشنهادات برای تحقیقات آتی شامل مطالعه‌ای طولی از یک سازمان است که مدیریت دانش را از ابتدا اجرا کند تا ببینید آیا این استفاده از دیدگاه‌های کارت امتیازی متوازن برای مدیریت دانش می‌تواند با استراتژی کنونی آن ارتباط داشته باشد یا خیر.

منابع

۱- شمس مورکانی، غلامرضا و صادقی، عبدالله (۱۳۸۹)؛  “بررسی تاثیر استراتژی های مدیریت دانش بر عملکرد سازمانی”

۲-قلیچ‌لی، بهروز و قرائی‌پور، فرشته(۱۳۹۳)؛ “تاثیر تسهیم دانش بر سیستم مدیریت ارتباط با مشتری با رویکرد خدمات”

۳-صالح نادری، محمد و محمدی، محسن (۱۳۹۳). “بررسی استراتژيهاي مدیریت دانش بر عملکرد سازمانی با رویکرد کارت امتیازي متوازن”، هفتمین کنفرانس ملی و اولین کنفرانس بین‌المللی مدیریت دانش.

۴-اکبری، مهدی و قاضی نوری، سید سپهر(۱۳۹۰). “ترجمه استراتژی به عمل، نمونه‌ای از کاربرد QFD پویا با رویکرد نسل سوم روش ارزیابی متوزان”،پژوهش‌های مدیریت در ایران، دوره ۱۵، شماره ۳، صفحه ۴۳-۵۹٫

۵-مردانی، محمدرضا(۱۳۹۳)؛ “بررسی عوامل موثر بر توسعه سیستم مدیریت دانش”؛ فصلنامه توسعه اجتماعی ، دوره ۸، شماره ۳

۶-نقیب، سارا و طهوری، محمد(۱۳۹۶)؛ “برآورد عملکرد سیستم مدیریت دانش بر اساس کارت امتیازی متوازن با استفاده از مدل تصمیم گیری چند شاخصه و ارزیابی فازی”

۷-محمودی، فضل الله(۱۳۹۴)؛”ارزیابی مدیریت دانش در سازمان‌ها”؛ کنفرانس ملی آینده پژوهی علوم انسانی و توسعه

۸-Fairchild, M. (2002) , “Knowledge Management Metrics via a Balanced Scorecard Methodology” ; Proceedings of the 35th Hawaii International Conference on System Sciences

۹-Dalkir, K. (2005), “Knowledge Management in theory practice”, McGill University

۱۰-APQC. (2001). “How to Measure the Value of Knowledge Management”, Article available on the American Productivity and Quality Center (APQC) web site (http://www.apqc.org/free/articles/APQCKMR.pdf) and published in the March/April 2001 issue of Knowledge Management Review.

۱۱-۱Drucker, Peter F. (1995). Managing in a Time of Great Change. New York: Truman Talley Books/Dutton.

۱۲-Dyer and McDonough (2001). “The State of KM”. Knowledge Management, Online magazine: May 2001, URL: http://www.destinationcrm.com/km/dcrm_km_index.asp

۱۳-GSA. (1996). “Performance-based management: eight steps to develop and use information technology performance measures effectively”. Washington: GSA, 1996. Pp. 106.

۱۴-Kaplan, Robert S. and Norton, David P. (1992). “The balanced scorecard – measures that drive performance”. Harvard Business Review 70, no.1 (January-February 1992): p. 71-79.

۱۵-Kaplan, Robert S. and Norton, David P. (1996). The Balanced Scorecard – translating strategy into action. Boston: Harvard Business School, 1996. xi, 322 pp.

۱۶-KPMG Consulting. (2000). Knowledge Management Research Report 2000, p.1-13.

۱۷-Martinsons M, Davison R. and Tse D. (1999). “The Balanced Scorecard: a Foundation for the Strategic Management of Information Systems”. Decision Support Systems, 25, p. 71-88.

۱۸-Mouritsen J., Larsen, H.T., Bukh, P.N. and Johansen, M.R. (2001). “Reading an Intellectual Capital Statement: Describing and Prescribing Knowledge Management Strategies”. Proceedings of the 4th Intangibles Conference, Stern School of Business, New York University, May 2001.

۱۹-Strassman P. (1999) “Measuring and Managing Knowledge Capital”, Repor on Knowledge, Technology and Performance, URL http://www.strassman.com/pubs/measuring-knowledge/

۲۰-Sveiby, K.E. (2001). “Methods for Measuring Intangible Assets”. Available at URL: http://www.sveiby.com.au/IntangibleMethods.htm

۲۱-Sveiby, K.E. (2001). “What is Knowledge Management?”. Available at URL: http://www.sveiby.com.au/KnowledgeManagement.htm

۲۲-Truch, Edward. (2001). “Mapping advances KM journey”. Knowledge Management, April 2001, URL: http://www.kmmag.co.uk/CURRENTAPRIL/FORUMapr.HTM

۲۳-Van Grembergen, W. (2000).“The balanced scorecard and IT governance”, Information Systems Control Journal (previously IS Audit & Control Journal), Volume 2, pp.40-43.

۲۴-Van Grembergen, W. and Van Bruggen, R. (1997). “Measuring and improving corporate information technology through the balanced scorecard technique”.

۲۵-Van Grembergen, W. and Timmerman, D. (1998). “Monitoring the IT process through the balanced score card”, Proceedings of the 9th Information Resources  Management (IRMA) International Conference, Boston, May 1998, pp. 105- 116.

۲۶-Van Grembergen, W. and Saull, Ronald. (2000).“Aligning Business and Information Technology through the Balanced Scorecard at a Major Canadian Financial Group:Its Status Measured with an IT BSC Maturity Model”.

[۱] Knowledge Management

[۲] groupware

[۳] Customer Relation Management

[۴] Business Process Reengineering

[۵] Balance Scored Card

[۶] Karl Erik Sveiby

[۷] Meta- Analysis

[۸] Platinum Technologies

[۹] Return Of Investment

[۱۰] American Productivity and Quality Center (APQC)

(Visited 22 times, 1 visits today)

دیدگاهتان را بنویسید

نشانی ایمیل شما منتشر نخواهد شد. بخش‌های موردنیاز علامت‌گذاری شده‌اند *

*

code