بازدید: 24

عنوان مقاله: توانمندسازي روشي نوين در محيط رقابتي

مولف: سيروس آقايار

موضوع: مدیریت منابع انسانی

سال انتشار(میلادی): ۲۰۰۴

وضعیت: تمام متن

منبع: ماهنامه تدبیر-سال چهاردهم-شماره۱۳۵

چکیده:

توانمندسازي روش نويني براي بقاي سازمانهاي پيشرو در محيط رقابتي است. اكثر مديران تصور مي كنند با مفهوم توانمندسازي آشنا هستند درحالي كه فقط تعداد محدودي از آنان با مفهوم و كاربردش آشنايي دارند. توانمندسازي يعني قبل از آنكه به كاركنان بگوئيد چه كار كنند مي توانند به خوبي وظايفشان را انجام دهند. كاركنان توانمند قادرند راه حلهاي مناسب براي حل مشكلات پيدا كنند. فرايند توانمندسازي در سه مرحله شامل: تسهيم اطلاعات، استقلال كاري و تشكيل گروههاي خودگردان صورت مي گيرد.

 

مقدمه

سازمانها امروزه در محيطي كاملاً رقابتي كه همراه با تحولات شگفت انگيز است بايد اداره شوند. در چنين شرايطي مديران فرصت چنداني براي كنترل كاركنان دراختيار ندارند و بايد بيشترين وقت و نيروي خود را صرف شناسايي محيط خارجي و داخلي سازمان كنند و ساير وظايف روزمره را به عهده كاركنان بگذارند. كاركنان زماني مي توانند به خوبي از عهده وظايف محوله برآيند كه از مهارت، دانش و توانايي لازم برخوردار بوده و اهداف سازمان را به خوبي بشناسند. ابزاري كه مي تواند در اين زمينه به كمك مديران بشتابد فرايند توانمندسازي است. سبك مديريت بر كاركنان توانمند با ساير كاركنان متفاوت بوده و در قالب هدايت و مربيگري است. در اين مقاله بيشتر با مفهوم توانمندسازي آشنا مي شويم.

توانمندسازي روش نويني براي بقاي سازمانهاي پيشرو در محيط رقابتي است. در استراتژي مديريت كيفيت جامع (TQM) اگر به توانمندسازي كاركنان توجه نشود محكوم به شكست است. بهبود مستمر (كايزن) هنگامي است كه كاركنان اطلاعات لازم دراختيار داشته و مورداعتماد مديريت باشند تا بتوانند مهارتها و تواناييهايشان را به كار گيرند (قوشچي ص ۳۶). توانمندسازي دادن قدرت به كاركنان نيست چون كاركنان داراي قدرت بالقوه زيادي بوده كه در قالب دانش و انگيزش جلوه گــر مي شود و ابزاري براي انجام فعاليتهاست. (ساويچ ص ۱). توانمندسازي يعني به كارگيري دانش و افزايش انگيزش كاركنان از سوي مديريت است كه درنهايت سازمان به راحتي به اهدافش مي رسد. ماتسوشيتا در كتاب نه براي لقمه اي نان» مي گويد: تنها زماني كه مدير دستانش را براي همكاري در برابر كارمندانش مي گشايد كاركنان با شوق براي رسيدن به اهدافي كه پيش روي آنان است تلاش و همكاري مي كنند.

اكثر مديران تصور مي كنند كه با مفهوم توانمندسازي آشنا هستند درحالي كه فقط تعداد محدودي از آنان با مفهوم و كاربردش آشنايند. اگر از ۱۰۰ نفر درباره معني توانمندسازي سوال كنيد، شايد با ۱۰۰ پاسخ متفاوت مواجه شويد. بسياري از سازمانها علاقه مندند فرايند توانمندسازي را اجرا كنند، زيرا معتقدند كاركنان توانمند مي توانند در نيل به اهداف موثر باشند. (ساويچ ص ۱)

پروفسور ادواردز مدير بيمارستان وترينري مي گويد: من در سمينارهاي مختلف فرايند توانمندسازي حضور داشته ام كه سخنرانان كراراً مي گفتند: ميزان رضايتمندي شغلي كاركنان توانمند نسبت به ساير كاركنان بيشتر است ولي متاسفانه هيچ كدام يك راه حل عملي و اجرايي ارائه نكردند. بنابراين، لازم است تعاريفي از توانمندسازي عنوان كنم:

۱ – توانمندسازي، واگذاري اختيارات رسمي و قدرت قانوني به كاركنان است؛

۲ – توانمندسازي فرايند توسعه است، باعث افزايش توان كاركنان براي حل مشكل، ارتقاي بينش سياسي و اجتماعي كاركنان شده و آنان قادرند عوامل محيطي را شناسايي و تحت كنترل بگيرند؛

۳ – توانمندسازي اعطاي اختيار تصميم گيري به كاركنان به منظور افزايش كارايي آنان و ايفاي نقش مفيد در سازمان است. (اتروز ۱۹۹۷)

۴ – توانمندسازي فقط دادن قدرت به كاركنان نيست، بلكه موجب مي شود كاركنان با فراگيري دانش، مهارت و انگيزه بتوانند عملكردشان را بهبود بخشند. توانمندسازي فرايندي ارزشي است كه از مديريت عالي سازمان تا پايين ترين رده امتداد مي يابد. (ساويچ ص ۱)

۵ – توانمندسازي محيطي را به وجود مي آورد تاكاركنان بتوانند با اختيارات بيشتر كار كرده و در فرايند تغيير و بهبود توليد نقش داشته باشند، نيازشان به سرپرست مستقيم كاهش يافته و در تحقق اهداف سازمان مشاركت دارند.

۶ – توانمندسازي تبديل نيروي كار جسمي به نيروي فكري است.

۷ – دو پژوهشگر به نامهاي مارري و تورلاكسون (۱۹۹۶) مي گويند: توانمندسازي يعني قبل از آنكه به كاركنان بگوييد چه كار كنند مي توانند به خوبي وظايفشان را درك كنند. (ساوري، لوكز ص ۹۷)

۸ – توانمندسازي فرايندي است كه موجب رشد كاركنان مي شود. كاركنان توانمند قادرند راه حلهاي مناسب براي حل مشكلات پيدا كنند.

۹ – توانمندسازي ازطريق چالشهاي داخلي و خارجي سازمـــــان به دست مي آيد. (نكسون ۱۹۹۶). چالشهاي خارجي شامل: افزايش شتاب تغييرات، محيط رقابتي، انتظارات جديد مشتريان و شرايط جديد بازار كار است. چالشهاي داخلي بيشتر تاكيد بر حفظ و نگهداري نيروي انساني موجود، افزايش سطح انگيزش، رشد و شكوفايي استعداد و مهارتهاي كاركنان دارد. (ارتزتاد ص ۳۲۵)

۱۰ – توانمندسازي با اعمال فشار مديران و دستورالعملها تحقق نمي يابد بلكه فرايندي است كه لازمه اش پذيرش فرهنگ توانمندسازي و مشاركت كاركنان است. (ارتزتاد ص ۱۳۵)

۱۱ – توانمندسازي فرايندي است كه در آن شرايط براي توانمندي فراهم است. اطلاعات از جنبه هاي مختلف تجزيه وتحليل، اهداف روشن، تصميم گيريها داراي مرزبندي و فعاليت كاركنان از كارايي بالا برخوردار است. ملاك صلاحيت وشايستگي كاركنان براي ارتقا، بستگي به ميزان مهارت و دانش و توانايي دارد. در تـــــوانمندسازي سبك رهبري مرشد سالاري بوده و با حمايت از كاركنان آنان را پذيرش ريسك تشويق مي كنند.

۱۲ – توانمندسازي يعني واگذاري اختيارات رسمي، تفويض قدرت به كاركنان تا بتوانند در تحقق اهداف سازمان سهيم باشند.

۱۳ – توانمندسازي، قدرت اتخاذ تصميم گيري در چارچوب مرزهاي مشخص است. در توانمندسازي مدير، بخش از اختيارات يا قدرت تصميم گيـــري را به كاركنان واگذار مي كند. بنابراين، توانمندسازي فرايندي است كه در آن:

فرهنگ توانمندسازي در آن رشد مي كند؛

تبادل اطلاعات و ديدگاهها به آساني صورت مي گيرد؛

اهداف مشخص و تعريف شده است؛

مرزهاي تصميم گيري روشن است؛

تقسيم كار صورت مي گيرد؛

شايستگيها در قالب كسب تجربه و آموزشها شكوفا مي شود؛

منابع كافي انجام كار (پول، مواد، تجهيزات، نيروي انساني) در اختيار كاركنان قرار مي گيرد؛

پشتيباني لازم توسط مديران عالي سازمان از فرهنگ توانمندسازي صورت مي گيرد؛

كاركنان تشويق و ترغيب به پذيرش ريسك و مخاطره مي شوند؛

تـوانمندسازي به سادگي و به سرعت تحقق نمي يابد بلكه فرايندي نسبتاً طولاني است.

نكتـــه مهم در توانمندسازي انتخاب برنامه ريزي صحيح براي اجراي برنامه هاست. (خان ۱۹۹۷)

 

بهبود مستمر

به اعتقاد اكثر كارشناسان امور اقتصادي و مديريت سازمانها، براي ادامه بقا و حفظ خود در محيط رقابت آميز نيازمند بهبود كيفيت كالا و افزايش سرعت در ارائه خدمات هستند. (چاي لي، شينگ لي، كاترن چانگ ص ۶۰۴)

امروزه سطح انتظارات و توقع مشتريان به حدي بالا رفته، به طوري كه كارخانجات براي برآورد آن مجبورند كيفيت محصولات و سرعت ارائه خدمات خود را بهبود بخشند به شرطي كه امكانات مالي و نيروي انساني توانمند دراختيار داشته باشند.

بهبــود مستمر كيفيت (كايزن) يكي از برنامه هاي مهم استراتژيك سازمانهاي توليدي و خدماتي است كه از آن طريق مي توانند به هدفشان برسند. در چند دهه گذشته براي بهبود مستمر كيفيت از روشهايي مانند: هزينه هاي كنترل آماري، مديريت كنترل كيفيت، ايزو ۹۰۰۰، استانداردهاي جهاني كيفيت مهندسي مجدد… استفاده مي شد. (چاي لي، شينگ لي، كاترين چانگ ص ۶۰۴)

شركتهاي توليدي، صنعتي جهان مي دانند كيفيت در كاهش هزينه ها، بهبود محصولات و خدمات، استفاده مطلوب از زمان، كاهش ضايعـــات و رضايتمندي مشتريان خلاصه مي شود كه ضامن موفقيت آن طراحي صحيح سيستم و وجـود كاركنان توانمند است. (دمينگ ۱۹۸۶). پس هدف سازمانها از اجراي فرايند توانمندسازي ارتقاي سطح كيفيت محصولات و سرعت ارائه خدمات است كه نتيجه اش برآورد انتظارات، توقعات، رضايتمندي مشتري، سود بيشتر و افزايش سهم بازار است.

كاركناني كه با ارباب رجوع ارتباط دارند نيازمند فراگيري مهارتهاي ارتباطي هستند.

ارتبـــاط با مشتري و با دريافت بازخور از او مي توان از ميزان رضايتمندي اطمينان حاصل كرد. بعضي از پژوهشگران موفقيت يك شركت رابه روابط ميان كاركنان و مشتريان مي دانند و براي ارتباط جايگاه ويژه اي قائل هستند. از ديگر دلايل گرايش سازمانها به اجراي فرايند توانمندسازي، ناكامي آنها در دستيابي به هدف است. وقتي برنامه هاي سازمان با شكست مواجه مي شوند مديران تلاش مي كنند بستر مناسبي براي اجراي توانمندسازي بسازند. توانمندسازي آب حيات سازمانها و شفابخش مشكلات آنان است كه فقط بايد پيامش را شنيد و آن را به اجرا درآورد.

پنبه ز گوش دور كن بانگ نجات مي رسد

آب سياه در مرو كه آب حيات مي رسد

(مولانا)

پس مي توان گفت سازمان به دو دليل نسبت به اجراي فرايند توانمندسازي تمايل نشان مي دهند: كمك به كاركنان براي تحقق اهداف سازماني؛

فراهم آوردن زمينه رشد كاركنان به منظور ارتقاي عملكردشان.

 

فرايند توانمندسازي

امروزه هيچ سازماني بدون داشتن كاركنان توانمند و تقويم ساليانه نيازهاي آموزشي قادر به ادامه حيات نيست. توانمندسازي نه وظيفه است و نه پايان يك كار، بلكه يك فرايند شدن است و بايد به عنوان بخشي از فرهنگ سازماني محسوب گردد. فرايند توانمندسازي در سه مرحله بيان مي شود:

۱ – تسهيم اطلاعات: يعني اطلاعات لازم به آساني دراختيار كاركنان قرار گيرد. دسترسي به اطلاعات باعث اعتماد به نفس و آگاهي آنان از وضعيت فعلي سازمان شده و موجب تحكيم فرهنگ اعتماد و همدلي مي شود. كاركنان اگر اطلاعــــات كافي نداشته باشند قادر به تصميم گيري صحيح نيستند. دسترسي كاركنان به اطلاعات باعث احساس تعلق، بهبود عملكرد و احساس مسئوليت كاركنان مي شود. اطلاعات خون حيات توانمندسازي است.

جان نباشد جز خبر در آزمون

هركه را افزون خبر جانش فزون

(مولانا)

در فقدان اطلاعات كاركنان سردرگمند و نمي دانند چه كار بايد بكنند. متاسفانه تصور اشتباهي هست كه اگر اطلاعات در اختيار كاركنـــــان قرار گيرد نقش مديران كمرنگ مي شود. در حالي كه كاركنان با كسب اطلاعات مي توانند مرزهاي تصميم گيري را شناسايي كنند و آنها قادرند فعاليتهاي خود را در چارچوب مرزهاي مجاز تنظيم كنند.

۲ – استقلال كاري يا خودمختاري: بايد در چارچوب مرزهاي مشخص باشد. تا از اتلاف انرژي بيهوده جلوگيــــــري كند. عوامل تعيين كننده مرز فعاليتها عبارتند از:

ماموريت يا فلسفه وجودي سازمان: يعني هدف از تشكيل يا كسب و كار سازمان چيست؟

ارزشها: حدود فعاليت شما چيست؟

تصورات: تصوير شما از آينده چيست؟

اهداف: چه چيزي، چه وقت، در كجا و چگونه انجام دهيد؟

نقشها: چه كسي، چه كاري با چه نوع ساختار سازماني انجام دهد و در انجام كار چگونه حمايت مي شود؟ بسياري از مديران معمولاً از تفويض اختيار هراس دارند. زيرا معتقدند مهمترين عامل بقا

سازمانشان كه كسب درآمد و سود است به خطر مي افتد. البته اين ديدگاه زماني درست است كه اختيار تصميم گيري به كاركنان ناتوان واگذار گردد.

۳ – جايگزين ساختار سلسله مراتب سازماني سنتي با گروههاي خودگردان: گروههاي خودگردان شامل كاركناني است كه مسئوليت كامل اجراي يك كار يا توليد محصولي را از ابتدا تا انتها برعهده داشته و مسئوليت ميان آنان تقسيم مي شود. اين گروهها ازطريق گذراندن دوره هاي آموزشي قادرند مهارتهاي لازم را كسب، و درحين كار وابستگي كمتري به مديران و سرپرستان احساس كنند. گروههاي خودگردان در كار يكديگر مداخله نمي كنند مگر آنكه گامي درجهت توانمندشدن باشد. مديريت عالي سازمان بايستي نسبت به حمايت و پشتيباني از گروههاي خودگردان اعتقاد قلبي داشته باشد.

عملكرد گروههاي خودگردان به صورت مشــــاركتي و به قدري چشمگير است كه نمي توان تشخيص داد رهبر گروه كيست؟ اين گروهها قادرند كارهايي را انجام دهند كه قبلاً فقط از عهده مديران بر مي آمد.

بنابراين، اين گروهها را مي توان جايگزين سلسله مراتب سنتي سازمان كرد. هر سه مرحله توانمندسازي مكمل يكديگرند ولي در شرايطي ممكن است يكي از آنان نسبت به سايرين ارجح باشد. كاركنان توانمند در انجام كار كمتر نياز به سرپرست دارند و بيشتر به خودشان متكي هستند.

درصورت بروز مشكل شخصاً مسئوليت حل آن را برعهده مي گيرند. آنان داراي آزادي عمل بوده و مسئوليت كار و پاسخگويي را برعهده دارند. در اين گروهها وقتي درحين كار خطايي بروز مي كند همه تلاش مي كنند تا آن را سريع برطرف سازند. به هنگام بروز خطا، اعضا به جاي سرزنش و ملامت خاطي از خطا به عنوان فرصتي براي يادگيري و كسب تجربه استفاده مي كنند زيرا معتقدند بروز اشتباه و خطا باعث رشد و پيشرفت گروه شده و تجربيات مفيدي به دنبال دارد.

سازمانهايي كه فرايند توانمندسازي را اجرا كرده اند، نقش مديران و سرپرستان آن با ساير سازمانها متفاوت است. يعني در اين سازمانها نقش مديران عوض شده و بخشي از اختيارات و قدرت خود را به كاركنان واگذار مي كنند. مدير بيشتر نقش مربي و آرمانسازي دارد و اكثر وقت خود را صرف اصلاح رفتار، ديدگاه، راهنمايي كاركنان، رفع موانع و تدوين اهداف آرماني مي كند و معتقد است قدرتش در گرو وجود كاركنان توانمند است. لذا درجهت توانمندي كاركنان و نيز خودش گام بر مي دارد.

مديران بايستي دقت كنند گاهي كاركنان توانمند فقط در زمينه كاري خاص آمادگي پذيرش مسئوليت و تصميم گيري دارند و در ساير وظايف فاقد آمادگي لازم باشند. (ساويچ صفحات ۲ و ۳)

 

نظارت بر توانمندسازي

يكي از اشتباهات رايج مديران اين است كه تصور مي كنند با اجراي فرايند توانمندسازي، كاركنان مي توانند بدون قيد و شرط هر كاري را انجام دهند و نيازي به نظارت ندارند. اين نگرش شبيه داستاني است كه روزي پادشاهي در قصرش سرداران سپاهش را به حضور فراخواند. سپس شمشيرش را از غلاف بيرون آورده روي شانه يكي از سرداران گذاشت و گفت: اكنون من قدرت و اختيارم را به شما واگذار مي كنم، از اين لحظه به بعد تو توانمندي، به جاي من تصميم بگير. دشمنان ما را نابود و سرزمينهاي جديدي را به قلمرو ما اضافه كن. حال برو و آرزوهايمان را برآورده كن. سردار به ظاهر توانمند با لشگريانش به جنگ دشمن رفت و پس از شكست آنان در بازگشت به كشورش گزارش نبرد با دشمن و تصرف سرزمينهاي جديد را به عرض پادشاه رساند. پادشاه با شنيدن گزارش ناگهان بر سر سردارش فرياد كشيد: بس است! خفه شو اين چه پيروزي است كه برايمان به ارمغان آورده اي؟ ما كي چنين انتظاري داشتيم. اكنون دستور مي دهم جلاد سرت را با شمشير از بدن جدا كند. چه حادثه دردناكي! شما فكر مي كنيد چرا اين اتفاق افتاد؟ سرداري كه اين همه جانفشاني در راه پادشاه كرد چرا عاقبت بايد سرش به دست جلاد سپرده شود؟ اشتباه پادشاه اين بود كه قدرت و اختيارش را به سردار تفويض كرد كه قبلاً آموزشهاي لازم را نديده بود.

سردار با اتكاء به فكر و مهارت محدودش سعي در تحقق اهداف پادشاه كرد لذا نمي توانست موفق باشد. اين داستان به ما مي آموزد، اگر اختيارات را به شخصي كه فاقد شرايط لازم باشد و يا قبلاً تجربه چنين كاري را نداشته باشد واگذار كنيم درحقيقت او را در معرض خطر قرار داده ايم تا جايي كه قبول اين مسئوليت گاهي به نابودي و به اصطلاح بر باد دادن سرش بينجامد. البته ممكن است شخص احساس كند كه مي تواند مسئوليتهاي سنگين را انجام دهد ولي وقتي درشرايط جديد قرارگرفت خود را ناتوان حس مي كند و براي ادامه كار نيازمند حمايت مديريت عالي سازمان مي شود. (پاستور صفحات ۵ و ۶)

 

فرهنگ توانمندسازي

فرهنگ عنصري پيچيده است و به سادگي قابل بيان نيست. عده اي فرهنگ سازماني را اساس شكل گيري توانمندسازي مي دانند. سازمانهايي موفق به اجراي فرايند توانمندسازي مي شوند كه داراي اصول ارزشي (ارزشها تقويت كننده فعاليتها هستند) تعريف شده باشند. مديراني كه از ارتباط ميان توانمندسازي با فرهنگ سازماني آگاهي دارند قادرند كاركنان خود را تشويق به توانمندسازي كنند. شما وقتي گروه كاري موفق داريد كه محيطي فـــــراهم سازيد تا كاركنان بتوانند با به كارگيري استعدادها، دانش، مهارت و تجربياتشان براي تحقق اهداف گام بردارند. به اين فرايند فرهنگ توانمندسازي مي گويند. (اوپرمن) يكي از عواملي كه در كنار فرهنگ توانمندسازي مي تواند نقش سازنده اي داشته باشند وجود منابع است. در بسياري از سازمانها منابع (سرمايه، مواد، ماشين آلات، نيروي انساني) فقط تحت نظارت و كنترل مديران و سرپرستان است. گاهي مي توان كنترلهاي غيرضروري بر منابع را كاهش يا حذف كرد و آن را به كاركنان تفويض كرد. كاركنان توانمند اگر براي رسيدن به اهداف منابع لازم را نداشته باشد به دام فعاليتهايي مي افتد كه به آن تله منابع انساني مي گويند. تله منابع انساني زماني اتفاق مي افتد كه مديران توقع دارند كاركنان با بهبود عملكرد هرچه سريعتر به اهداف دست يابند بدون آنكه منابع لازم را دراختيارشان قرار دهند.

 

فرهنگ توانمندسازي از كاركنان رده پايين و عملياتي سازمان آغاز و به صورت گام به گام تا مديريت عالي سازمان ختم مي شود.

توانمندي كاركنان هيچگاه مترادف با ناتواني مديريت نبوده، بلكه كاركنان توانمند قادرند از دو عامل زمان و انرژي به نحو موثر استفــــــــاده كنند. در سازماني مانند مزدا با به كارگيري اين فرايند ضمن افزايش شوق و انگيزش، كاركنان مي توانند از مهارتشان براي رسيدن به اهداف استفاده كنند.

دكسون (۱۹۹۶) پنج گزينه را لازمه استراتژي توانمندسازي مي داند كه به تدريج سازمان به توسعه مي رسد و كاركنان مي توانند به صورت انفرادي يا درقالب گروههاي كار در مسير اهداف گام بردارند. اين پنج گزينه عبارتند از:

بسط و گسترش نگرش؛

طبقه بندي فعاليتهاي قابل اقدام؛

گسترش و تقويت ارتباطات؛

توسعه شبكه هاي كاري؛

استفاده از گروههاي پشتيباني داخلي و خارجي (ارتزتاد ص ۳۲۶)

 

انواع توانمندسازي

۱ – توانمندسازي فردي: در اين مدل كاركنان با كسب مهارتها قادرند بدون نياز به حضور مستقيم سرپرست فعاليت كنند. در اين مرحله، قدرت تجــزيه و تحليل كاركنان رشديافته و مي توانند براي سوالها و مشكلات خود پاسخ و راه حل مناسب پيدا كنند. همچنين شخص قادر است در شرايط جديد رفتارش را تنظيم كرده و در مقابل عملكرد و تصميماتش مسئول و پاسخگو باشد.

۲ – توانمندسازي عالي: در اين سطح كه ويژه مديران است آنان قادرند برنامه هاي كلي سازمان را تدوين كنند. آنها تصميم مي گيرند چه كارهايي توسط چه كساني و چطور انجام گيرد. مديران به وظايفشان آگاه بوده و كماكان هدايت كاركنان را عهده دارند. در اين مرحله مهارتهاي رهبري را مي توان به كاركناني كه توانمندسازي مرحله فردي را با موفقيت گذرانده اند آموزش داد.

 

مزايا

مزاياي توانمندسازي را مي توان به شرح زير بيان كرد:

۱ – افزايش رضايتمندي كاركنان، مشتريان و ارباب رجوع؛

۲ – كاركنان احساس مثبتي نسبت به شغل و خودشان مي كنند؛

۳ – كاركنان احساس نمي كنند كه خون آنان به وسيله سازمان مكيده مي شود لذا از تمام توان و شايستگيهاي خود براي ارتقا عملكردشان استفاده مي كنند؛

۴ – باعث افزايش احساس تعهد و تعلق در كاركنان مي شود؛

۵ – تحقق اهداف سازمان آسان تر مي گردد؛

۶ – باعث افزايش احساس مالكيت كاركنان نسبت به شغلشان مي شود؛

۷ – كاهش ضايعات، هزينه ها و كالاهاي مرجوعي و درنتيجه موجب افزايش سوددهي مي گردد؛

۸ – كاهش نظارت مستقيم بر عملكرد كاركنان؛

۹ – كاهش بروز استرس حوادث، سوانح، در محيط كار؛

۱۰ – بهبود شرايط ايمني در محيط كار؛

۱۱ – تغيير نگرش كاركنان از «داشتن» به «خواستن» يعني هميشه بايد به خواستنها فكر كرد؛

۱۲ – بهبود ارتباطات ميان مديريت و كاركنان يا روان سازي است كه باعث مي شود بسياري از مشكلات روزمره به وسيله ارتباطات حل شده و ديگر نيازي به تشكيل جلسه نباشد. بديهي است نياز به برگزاري جلسه وقتي است كه قرار است نكات و مسائل بسيار مهم در آن مطرح گردد.

 

ارتباط با رضايتمندي شغلي

مطالعات نشان مي دهد هنگام اجراي تغييرات سازماني مانند: طرح تعديل نيروي انساني، مهندسي مجدد ساختار سازماني و نصب ماشين آلات جديد زمينه بروز استرس در ميان كاركنان فراهم مي شود. براي جلوگيري از بروز استرس و حفظ كارايي كاركنان مي توان از خدمات مشاوره اي روانشناس صنعتي و سازماني و همچنين اجراي فرايند توانمندسازي استفاده كرد. در دهه اخير سازمانها از طرح تعديل نيروي انساني به عنوان يك استراتژي براي انجام اصلاحات اساسي و حفظ موقعيت خــــود در اقتصاد و تجارت جهاني استفاده مي كنند كه البته از آثار منفي جانبي آن مي توان به بروز پريشاني فكري، افزايش حجم كارفرد، كاهش حس همكاري، بيم و دلهره ناشي از دست دادن كار و بروز تضاد در انجام كارها در ميان كاركنان اشاره كرد.

تحقيقات انجام شده در انگلستان نشان از افزايش سطح استرس ميان مديراني مياني سازمانهايي دارد كه مشمول طرح تعديل نيروي انساني شده اند به نحوي كه شرايط كاري آنان نسبت به قبل از اجراي طرح سخت تر شده است. براي حل اين مشكل با اجراي فرايند توانمندسازي مي توان توانايي مديران را براي غلبه بر مشكلات افزايش داد. (ساوري ولوكز ص ۹۸)

در گزارش كارخانه شيميايي وينسون آمده است از طريق توانمندسازي و بهسازي فرايند توليد، ساليانه به ۲۵ ميليون دلار افزايش سود دست يافته اند. مدير كارخانه رمز موفقيتش را وجود كاركنان توانمند مي داند كه دروازه هاي بازارهاي جهاني را به روي محصولاتش گشوده اند. (ساوري ولوكز صفحه ۱۰۰)

كيوامــاكي (۲۰۰۰) در بررسيهايش نشان مي دهد ميان اجراي طرح تعديل نيروي انساني و سلامتي كاركنان رابطه معناداري وجود دارد. از آن جمله مي توان به افزايش عوارض جسمي، فشار خون، ناراحتيهاي گوارشي، احساس عدم امنيت شغلي، كم كاري، ناهنجاريهاي رفتاري و رواني اشاره كرد. (ساوري ولوكز صفحه ۹۸)

 

توانمندسازي و فشار عصبي

استرس حالت روحي و جسمي است كه بر بهره وري عملكرد، كارآيي، سلامت جسمي و رواني كاركنان اثر مي گذارد. استرس واكنشي جسمي و رفتاري است و زماني بروز مي كند كه توازن بين توانايي شخص و انجام وظايف محوله وجود نداشته باشد. استرس از موانع رشد و توسعه سازمان بوده و عواملي مانند: كار اضافي، شرايط نامناسب كاري، روابط انساني ناسالم، اعمال كنترل هاي شديد بر كاركنان، انتظارات و توقعات بيجا در بروز آن موثرند.

آمار مرگ و مير ناشي از كار اضافي يكي از عوامل استرس زا است و آمار تلفات در كشور ژاپن ساليانه به ۱۰۰/۰۰۰ نفر مي رسد. اولين كارمندي كه به علت اين بيماري فوت كرد روزانه ۱۵ ساعت كار مي كرد و ۱۰۰ ساعت در ماه اضافه كاري داشت. خسارت ناشي از استرس در كشور آمريكا ساليانه بالغ بر ۲۰۰ ميليارد دلار، انگلستان ۶۳ ميليارد پوند و استراليا ۱۵ ميليارد دلار تخمين زده مي شود. خسارت فوق شامل كاهش بهره وري، غيبت، سوانح، هزينه هاي درماني، حوادث و بيمه عمر است. در بازديد انجمن مديريت آمريكا كه بين سالهاي ۱۹۹۰ تا ۱۹۹۶ از ۲۹۲ كارخانه صورت گرفت، نشان مي دهد رابطه معناداري بين استرس و كم كاري، پرخاشگري بيماريهاي گوارشي، فشار خون و ناهنجاريهاي رفتاري وجود دارد. (ساوري ولوكز ص ۹۹)

بنابراين، با توانمندسازي كاركنان توان آنان را مي شود براي مقابله با استرس افزايش داد تا با حفظ كارايي خود موقعيت سازمان را در بازار جهاني تثبيت كنند.

شايد اين داستان تداعي كننده توانمندسازي باشد كه مي گويند: حضرت موسي (ع) از شدت فعاليت و كار داشت خود را هلاك مي كرد. او درباره همه چيز از ريز و درشت پيروانش تصميم مي گرفت.

حضرت شعيب (ع) كه پدرزنش بود متوجه شد حضرت موسي (ع) بيش از اندازه به وجــودش فشار مي آورد و ممكن است سلامتي اش به خطر افتد. درنتيجه تصميم گرفت كه با ايشان صحبت كند. به او گفت: يا موسي روش كارت درست نيست مطمئناً بيمار مي شوي ايـن حجم كار براي تو زياد است نمي تواني همه اين كارها را به تنهايي انجام دهي لذا به تو دو پيشنهاد مي كنم:

۱ – ابتدا بايد اصولي را كه باور داري به پيروانت آموزش بده و به آنها يادآوري كن لازم نيست براي انجام دادن هر كاري به شما مراجعه كنند. پيروانش مي توانند بسياري از كارها را خودشان انجام دهند.

اين تفويض اختياري قدرتمند است. آموزش دادن به افراد و سپس اعتماد كردن به آنها كه مي توانند كارشان را به خوبي انجام دهند.

۲ – حضرت موسي (ع) بايد پيروان وفاداري را انتخاب مي كرد و انجام امور جزئي و عادي را به آنها واگذار مي كرد و تنها انجام كارهاي پراهميت را براي خود نگه مي داشت. (كاوي ص ۲۴۶) به زبان ساده، روشي كه حضرت شعيب (ع) به حضرت موسي (ع) آموزش داد يعني «توانمندسازي».

 

نتيجه گيري

توانمندسازي را بايد از زواياي مختلف موردبررسي قرار داد. سازمانهايي كه تمايل به اجراي توانمندسازي دارند بايد كاملاً با مفهوم آن آشنا باشند. توانمندسازي مانند يك مداد يا خودكار نيست كه بتوان آن را از دست مديران گرفته به كاركنان سپرد يا يك تفاهم نامه ساده نيست كه با امضاي آن بتوان گفت: كه هم اكنون شما توانمنديد. بلكه فرايندي است كه نيازمند نگرشي روشن و پويا دارد كه در آن زمينه مشاركت جويي و يادگيري مستمر براي كاركنان و مديران فراهم مي گردد و براي موفقيت آن بايد آئين نامه و روشهاي مناسب تهيه و تدوين كرد.

با ترويج و توسعه فرهنگ توانمندسازي، مديران مي توانند كارهاي روزمره را به گروههاي توانمند واگذار كنند. ولي قبلاً بايد اهداف براي كاركنان به صورت روشن بيان شده و ابزارهاي لازم تصميم گيري مانند: اطلاعات و منابع در اختيارشان قرار گيرد، آنگاه مدير فرصت مي يابد به كارهاي اساسي و مهمتر بپردازد.

پژوهشها نشان مي دهد با اجراي فرايند توانمنـــدسازي و استمرار آموزش كاركنان مي توان به آساني به اهداف سازمان دست يافت. از مزاياي توانمندسازي مي توان به افزايش (سود، كيفيت، رضايتمندي مشتري، احساس تعلق و مالكيت كاركنان نسبت به سازمان) بهبود شرايط كار و كاهش (هزينه ها، ضايعات، فشار عصبي، سوانح، نظارت مستقيم سرپرست) اشاره كرد.

 

منابع

۱ – جعفري قوشچي – بهزاد – راههاي تواناسازي – تدبير شماره ۱۱۹ دي ماه ۱۳۸۰

۲ – كاوي – استفن ۱۳۷۷ – انسانهاي موثر – مترجم: مهدي قراچه داغي – نشر پيكان

۳ – ERSTAD MARGARET (1997) EMPOWERMENT AND ORGANIZATIONAL CHANGE INTERNATIONAL JOURNAL OF CONTEMPORARY HOSPITALITY MANAGEMENT: MCB UNIVERSITY PRESS.

۴ – PASTOR JOAN. 1996 EMPOWERMENT: WHAT IT IS AND WHAT IT IS NOT MCB UNIVERSITY PRESS. 5 – SUVAGE: SUSAN (2000) EMPOWERMENT FILE: //A: /Em02. HTM.

۵ – CHYILEE, CHING SHENGLEE, TIEN CHANG, CATHERINE (2001) QUALITY / PRODUCTIVITY PRACTICES AND COMPANY PERFORMANCE IN CHINA INTERNATIONAL JOURNAL OF QUALITY AND RELIABILITY MANAGEMENT. MCB UNIVERSITY PRESS.

۶ – SAVERY.K.LAW SON, J.ALANLUKS (2001) THE RELATION SHIP BETWEEN EMPOWERMENT, JOB SATISFACTION AND REPORTED STRESS LEVELS SOME AUSTRALIAN EVIDENCE.

LEADERSHIP AND ORGANIZATION DEVELOPMENT JOURNAL MCB UNIVERSITY PRESS.

(Visited 23 times, 12 visits today)

دیدگاهتان را بنویسید

نشانی ایمیل شما منتشر نخواهد شد. بخش‌های موردنیاز علامت‌گذاری شده‌اند *