بازدید: 50

عنوان مقاله: مروري بر مفاهيم و چگونگي تعالي سازمان در نيروي انتظامي

مولف: مهدي نخعي نژاد

موضوع: تعالي سازماني

سال انتشار(میلادی): ۲۰۰۸

وضعیت: تمام متن

منبع: دوماهنامه توسعه انساني پليس-شماره ۱۲

چکیده:

هر سازماني صرف نظر از نوع فعاليت، اندازه، ساختار، بلوغ و يا ميزان كاميابي درتامين اهداف سازماني خود، نياز دارد تا ميزان موفقيت خود را در نيل به آرمان‌ها و راهبردهاي كسب وكار خويش مورد سنجش و اندازه‌گيري قرار بدهد. از اين رو نيروي انتظامي جمهوري اسلامي ايران (ناجا) نيز در اين راستا همگام با ديگر نهادها و سازمان‌هاي ايران اسلامي و با توجه به وظايف خطير خود اقداماتي را در دستور كار خود دارد كه از جمله آن‌ها توجه اين سازمان به امر تعالي سازماني مي‌باشد. لذا اين مقاله به مدل تعالي سازماني  (EFQM) به عنوان ابزاري اجرايي جهت كمك به سازمان‌ها براي سنجش ميزان قرار داشتن در مسير تعالي سازماني و رشد متوازن پرداخته و اين مفهوم را با ديدگاهي پليسي و متناسب با فرهنگ و ادبيات نيروي انتظامي تشريح مي‌نمايد. مواردي چون كارنامه يگاني و جشنواره برترين‌ها، نشان از تلاش ناجا به اين سمت و سو مي‌باشد. در اين مقاله به طور مختصر به نحوه عملكرد تعالي سازماني و مراحل آن با توجه به ساختار نيروي انتظامي پرداخته و در نهايت الگوي پيشنهادي جهت اجراي اين مهم در ناجا تشريح مي‌گردد.

کلید واژه: تعالي سازماني، مدل‌هاي برتري، خود ارزيابي، معيارهاي سرآمدي و منطق RADAR

 

مقدمه

تعالي درلغت به معني بلندشدن و برترشدن مي‌باشد و تعالي سازماني به معناي تعهد سازماني به رشد و توسعه پايدار و دايمي شركت در جهت كسب رضايت مشتري و افزايش مستمر سودآوري شركت در يك محيط ملي فراگير و حمايت كننده مي‌باشد.

تعالي سازماني تابع شرايط خاص، فرهنگ، محيط داخلي و خارجي و كسب و كار، ويژگي نيروي انساني سازمان، نقاط قوت و ضعف و فرصت‌ها و تهديدهايي است كه سازمان را دربرگرفته است. در يك كلام، مسير برتري و تعالي سازماني، شناسايي، تشخيص، توسعه و گسترش موفقيت در يك سازمان است. در اين ميان انجام دو كار ذيل ضروري است:

–           تعالي فرآيندها؛

–           تلاش براي ايجاد فرهنگ تحليلي و علمي كيفيت در سازمان.

ويژگي‌هاي اصلي سازمان متعالي را مي توان به شرح زير برشمرد (حسيني عزآبادي،۱۳۸۴):

۱-         سازمان متعالي، از مديراني با تفكر و انديشه متعالي بهره مي‌گيرد.

۲-         سازمان متعالي، با شناخت به موقع نقاط ضعف/ نواحي بهبود و شناسايي به موقع راه حل‌هاي مؤثر و اجراي بهينه اين راه‌حل‌ها به يادگيري مناسب از نتايج اين راه‌حل‌ها مي‌پردازد.

۳-         سازمان متعالي، فرآيندها و مصرف منابع خويش را در راستاي تحقق نيازمندي‌هاي ذينفعان خويش هدايت مي‌كند و تلاش مي‌كند با به‌دست آوردن خروجي‌هاي‌ مثبت ناشي از عملكرد‌هاي خويش، رضايت‌مندي آن‌ها را تا سر حد ممكن احراز نمايد.

۴-         سازمان متعالي، با پيش‌رفتن در مسيرهايي كه براي خود تعيين كرده است به برتري مي‌رسد.

۵-         سازمان متعالي، توجه خود را به تمامي ابعاد معطوف مي‌دارد.

۶-         سازمان متعالي، با برآورده‌سازي مستمر خواست‌هاي مشتري او را شادكام و در نتيجه وفادار مي‌سازد.

۷-         سازمان متعالي، خود را به ابزارهاي نوين مجهز مي‌كند و براي مشتري خود ارزش افزوده ايجادمي‌كند.

در اين مقاله ابتدا به توضيح در مورد مدل‌هاي سرآمدي كسب و كار پرداخته سپس از ميان اين مدل‌ها به مدل اروپايي EFQM به عنوان يكي از معروف‌ترين اين الگوها پرداخته و در ادامه نحوه تطابق اين مدل را با ساختار نيروي انتظامي تشريح مي‌نماييم.

مدل‌هاي سرآمدي كسب وكار

مدل‌هاي سرآمدي در واقع تركيبي از دانش و اعتقادات افراد انديشمند در ارتباط با سرآمدي بنگاه‌هاي مختلف و آنچه كه در عمل اتفاق افتاده است، مي‌باشد.

به عبارتي تمام مدل‌هاي سرآمدي كسب و كار موفق، تركيبي از اعتقادات افراد برجسته را جمع‌آوري كرده و آن‌ها را در محيط‌هاي مختلف برده و از اين محيط‌هاي موفق دريافته‌اند كه رفتار يك سازمان، يعني يك كسب و كار موفق چگونه است.

اين موارد در محيط عملي آزمايش، و در نهايت به عنوان يك مدل سرآمدي مطرح گرديده‌اند كه چون دراين مدل‌ها، قواعد كسب و كار كنار هم قرارگرفته‌اند به اين مدل‌ها مدل سرآمدي كسب و كار مي‌گويند. (كتابچه ارزيابي، ۱۳۸۴ و Juan, 2006و P.Castka, 2003).

اغلب مدل‌هاي تعالي سازماني به رشد سازمان‌ها بر اساس دو معيار اساسي ذيل پرداخته‌اند (Jose, 2005).

–           نتايج حاصل از عملكرد سازمان

–           اجزاء و عوامل تشكيل دهنده سازمان كه مثلا در مدل EFQM از آن‌ها به عنوان توانمندسازها ياد مي‌شود.

–           بررسي شرايط موجود بر اساس مدل برتري سازماني و شناسايي نواحي بهبود/ مسايل.

 

شكل شماره(۱): مسير تعالى جويى و برترى خواهى

همان طوركه شكل شماره (۱) نيز نشان مي‌دهد توانايي و مزيت تعالي جويي و برتري خواهي در تعريف به موقع و مؤثر پروژه‌هاي بهبود و اجراي دقيق وكامل آن‌ها و يادگيري مؤثر از اين اقدامات است. براي اين منظور مدل‌هايي تعريف شده است كه معروف‌ترين آن‌ها در جدول بعد ارائه شده است: (همايونفر، ۱۳۸۴ و نجمي، ۱۳۸۳، ص۱۴)

مدل      مزايا

دمينگ             فرآيندمداري

          توجه به فرهنگ‌سازي و توسعه فعاليت‌هاي آماري

          ترويج روش‌هاي كنترل كيفيت

          اعتلاي مستمر سطح كيفيت

مالكوم بادريج                نتيجه گرايي

          مشتري مداري

در مقايسه با جايزه كيفيت دمينگ، متفاوت بودن امتيازهاي معيارها وكم بودن تعداد كانون‌هاي توجه

EFQM             انجام خود ارزيابي

          تدوين راهبرد‌ها

          مديريت پروژه

          مديريت زنجيره تامين كنندگان

          اراﺋﻪ ميزان واقعي موفقيت سازمان

          فراگيري و جامعيت مدل

          بهره‌گيري مدل ازآخرين روش و شيوه‌هاي نوين مديريت

          بهترين الگوي شناسايي فرصت‌هاي بهبود در سازمان

          مدل EFQM باعث خروج از وضعيت ركود و سستي سازمان مي‌گردد و مديران سازمان را به تحرك و تلاش وادار مي‌كند.

          مدل EFQM با تكيه بر خودارزيابي باعث افزايش صداقت و اعتماد سازماني مي‌گردد.

استقرارمدل  EFQMباعث اعمال فشار به نظام برنامه‌ريزي و بهبود شده و فرآيندهاي يادشده را تحريك مي‌نمايد.

جايزه ملي كيفيت ايران              ايجاد فضاي رقابتي براي تعالي سازمان‌ها

          تشويق سازمان‌ها براي انجام عمليات خود ارزيابي و شناخت نقاط قوت و زمينه‌هاي قابل بهبود

          ايجاد فضاي لازم براي تبادل تجربيات موفق سازمان‌ها

          بهبود مديريت و ارتقاي سطح كارآيي و اثر‌بخشي دستگاه‌هاي اجرايي

          افزايش ميزان رضايت‌مندي مردم و بالا بردن اعتماد عمومي نسبت به عملكرد سازمان‌ها

          فراهم آوردن زمينه‌هاي نظارت مؤثر

          بهبود مستمر كيفيت

          ارتقاي سطح پاسخگويي

          كاهش هزينه‌ها

از جمله ديگر مدل‌هاي ارزيابي عبارتند از:

۱-         مدل كارت امتيازدهي متوازن

۲-         مدل تعيين برتري سازماني

۳-         مدل كاهش راهبردي هزينه و بهبود عملكرد

۴-         مدل شركت مشاورين بوستن

لازم به ذكراست كه مدل‌هاي سرآمدي كسب و كار مذكور اصولا تفاوت‌هاي ماهوي با هم ندارند و اگر بخواهيم از لحاظ ساختار و معيارها و حتي ميزان بكارگيري، آن‌ها را با هم مقايسه كنيم تفاوت اصولي بين آن‌ها وجود ندارد.

در بين مدل‌هاي تعالي كسب و كار، مدل EFQM عموميت داشته و استقبال بيشتري در سطح جهان يافته است و الگوي بسياري از كشورها از جمله ايران در طراحي جوايز كيفيت ملي شده است. با توجه به اهداف تعالي مدارانه ناجا لزوم شناخت اين مهم توسط نيروي انتظامي جمهوري اسلامي ايران ضروري به نظر مي‌رسد.

جايزه كيفيت اروپا

در كنار كشورهاي ژاپن و ايالات متحده آمريكا، كشورهاي اروپايي نيز درسال ۱۹۹۱ توسط بنياد اروپايي مديريت كيفيت ، جايزه كيفيت اروپا  را تدوين نمودند. بنياد اروپايي مديريت كيفيت كار خود را با هدف اعطاء جايزه كيفيت اروپا به سازمان‌هاي متعالي در سطح اروپا آغاز كرد، درحالي‌كه هم اكنون مدل EFQM كه جايزه كيفيت اروپا بر پايه آن بنا شده است‌ نه تنها در شركت‌ها و سازمان‌هاي متقاضي جايزه كيفيت اروپا، بلكه در سازمان‌هاي آسيايي و آمريكايي به منظور تعالي و بهبود بكارگرفته مي‌شود.

جايزه كيفيت اروپا با عنايت به دو ويژگي فرآيند مداري و نتيجه گرايي، سياست‌ها و خط مشي‌هاي مديريتي و آثارآن بر جامعه را مورد بررسي قرار مي‌دهد و علاوه بر رضايت مشتريان و نتايج مالي و بازرگاني به مسئوليت اجتماعي سازمان‌ها نيز توجه مي‌كند. (Juan,2006 و p.Castca, 2003) با توجه به اهميت مدل EFQM در ارزيابي تعالي سازماني در ادامه به توضيح آن با توجه به ساختار نيروي انتظامي مي‌پردازيم.

معرفي مدل سرآمدي EFQM

مدل سرآمدي EFQM عبارت‌است از ابزاري عملي براي كمك به سازمان‌ها در جهت برقراري سيستم مديريتي مناسب از طريق سنجيدن اين‌كه دركجاي مسير تعالي قرار دارند. همچنين كمك به آن‌ها براي شناخت فاصله‌هايي كه بايد پركنند و سپس اراﺋﻪ راه حل مي‌باشد. به همين منظور اجزاي مدل EFQM و ارتباط آن‌ها با يكديگر در شكل (۲) آورده شده است.

به‌طور كلي اهداف مدل سرآمدي EFQM عبارتند از (اميران، ۱۳۸۳):

–           ايجاد زمينه مناسب براي تبادل تجربيات موفق سازمان‌ها.

–           ايجاد چارچوبي براي درك وضعيت اقدامات انجام شده، حذف دوباره‌كاري‌ها و تشخيص انحرافات.

–           بروز فضايي رقابتي براي تعالي سازمان.

–           رشد و ارتقاي سطح يك سازمان در تمامي ابعاد.

–           كسب رضايت‌مندي كليه ذينفعان.

 

شكل شماره (۲): اجزاي مدل EFQM و ارتباط آن‌ها با يكديگر

موارد زير از جمله تجربيات EFQM در سازمان‌ها مي‌باشد (حسيني عزآبادي، ۱۳۸۴)

بيش از بيست‌ هزار سازمان در اروپا از اين مدل استفاده كرده‌اند. ۱۵ شركت از ۲۵ شركت بزرگ اروپا اين مدل را جهت ارزيابي بكار گرفته‌اند.

از ميان۵۰  شركت برتر كه توسط نشريه فاينانشيال تايمز  در سال ۲۰۰۱ معرفي شدند ۱۳ شركت اروپايي بوده كه از اين تعداد ۹ شركت مدل EFQM را مورد استفاده قرارداده‌اند.

حداقل ۱۰ هزار شركت كوچك به اين مدل توجه كرده‌اند. در ادامه به تشريح هركدام از اين اجزاء و كاركرد آن‌ها در مدل مي‌پردازيم.

مفاهيم بنيادين سرآمدي در مدل EFQM

حال با توجه به آشنايي مختصري كه در مورد مدل‌هاي سرآمدي حاصل شد به مدل EFQM، به عنوان يكي از معروف‌ترين مدل‌هاي مبتني بر مفاهيم بنيادين سرآمدي مي‌پردازيم. دست‌يابي به سرآمدي نياز به تعهد فراگير مديريت سازمان به اين مفاهيم بنيادين و پذيرفتن كامل آن‌ها دارد. (Juan, 2006 و P.Castka, 2003)

شكل شماره (۳) نحوه تعامل بين مفاهيم بنيادين سرآمدي در مدل EFQM را نشان مي‌دهد (نجمي، ۱۳۸۳ ص ۲۶ و الوندي، ۱۳۸۳).

 

شكل شماره (۳): تعامل بين مفاهيم بنيادين سرآمدي

منظور از اين مفاهيم به شرح زير مي‌باشد.

۱- نتيجه‌گرايي

برتري با ارضاي نيازهاي تمامي ذينفعان مرتبط با سازمان حاصل مي‌گردد.

۲- مشتري مداري

برتري حاصل ايجاد ارزشي پايدار براي مشتري مي‌باشد.

۳- رهبري و ثبات در مقاصد

برتري نتيجه رهبري بلند نظرانه و الهام‌بخش، توام با عزم راسخ در اهداف مي‌باشد.

۴- مديريت مبتني بر فرآيندها و واقعيت‌ها

برتري ازطريق مديريت سازمان، مجموعه‌اي از سيستم‌ها، فرآيندها و واقعيت‌هاي وابسته و مرتبط به يكديگر تحقق مي‌يابد.

۵- توسعه و مشاركت كاركنان

برتري حاصل بيشينه‌كردن خدمات كاركنان از طريق توسعه و مشاركت دادن ايشان است.

۶- يادگيري، نوآوري و بهبود مستمر

برتري حاصل به چالش‌كشيدن وضع موجود و ايجاد تغيير از طريق يادگيري براي ايجاد فرصت‌هاي نوآوري و بهبود مي‌باشد.

۷- توسعه شراكتها

برتري حاصل توسعه و حفظ شراكت‌هاي با ارزش افزوده مي‌باشد.

۸- مس‍ﺋوليت اجتماعي شركت

برتري نتيجه پيشي‌گرفتن از حداقل الزامات و مقرراتي است‌كه سازمان در رابطه با آن عمل مي‌كند و تلاش براي درك و پاسخ‌گويي به توقعات ذينفعان در جامعه است.

سطوح مختلف سرآمدي در مفاهيم بنيادين مدل EFQM

بنياد اروپايي مديريت كيفيت در اواخر سال ۲۰۰۱ ميلادي براي تشويق و ترغيب سازمان‌ها جهت قرارگرفتن در مسير تعالي، سطوحي را تحت عنوان سطوح سرآمدي تعريف نمود. تا آن زمان، فقط سازمان‌هاي سرآمد مي‌توانستند سطح سرآمدي خود را نسبت به جايزه كيفيت اروپايي ارزيابي نمايند و اين موضوع باعث سرخوردگي ساير سازمان‌هايي مي‌گرديد كه تلاش‌هايي را در راه سرآمدي انجام داده بودند از اين رو با توجه به شكل (۴)، سطوح سرآمدي بيشتر سازمان‌ها را شامل مي‌گردد. اهداف EFQM از اين طرح به شرح ذيل مي‌باشد (حسيني عزآبادي، ۱۳۸۴):

–           فراگير‌كردن مفهوم و فرهنگ سرآمدي در سطح اروپا؛

–           افزايش تعداد به كار‌گيرندگان مدل EFQM در جهت بهبود عملكرد سازمانشان؛

–           ارائه ساز و كار‌ها و خدماتي كه به سازمان‌ها در جهت ارتقاء تعالي‌شان كمك مي‌نمايد.

 

شكل شماره (۴): سطوح سرآمدى در مدل EFQM

اين سطوح سرآمدي در جايزه ملي بهره‌وري در سه گروه گواهي نامه، تقديرنامه و تنديس، دسته بندي مي‌شوند (راهنماي متقاضيان جايزه ملي بهره‌وري، ۱۳۸۵).

گواهي نامه

شركت‌هاي متقاضي سطح گواهي‌نامه پس از طي مراحل زير براي دريافت گواهي نامه اقدام مي‌نمايند:

۱-         اجراي يكي از روش‌هاي خود ارزيابي براساس مدل تعالي سازماني كه به وسيله آن بتوان نقاط قوت و زمينه‌هاي قابل بهبود را استخراج كرد.

۲-         استخراج و اولويت بندي برنامه‌هاي بهبود

۳-         به اجرا گذاشتن برنامه‌هاي بهبود

۴-         در مجموع در شركت متقاضي بايد حداقل در سطح مديران ارشد و مياني آشنايي كامل با مدل، مفاهيم و معيارهاي آن وجود داشته باشد و براي اين منظور يك نفر از مديران ارشد به عنوان مدير تعالي سازماني منصوب و دوره‌هاي آموزشي مرتبط با مدل تعالي سازماني را برگزار كرده باشد و تعهد رهبران شركت به اجراي برنامه‌هاي بهبود و انجام خود ارزيابي دوره‌اي در چارچوب مدل تعالي سازماني مشهود باشد (راهنماي متقاضيان جايزه ملي بهره‌وري، ۱۳۸۵).

تقديرنامه

پس از ارزيابي اظهار نامه، بازديد از محل توسط ارزيابان اعزامي دبيرخانه جايزه ملي بهره وري و تعالي سازماني انجام خواهد شد و در صورتي كه پس از بازديد از محل، حداقل امتياز ۳۵۰ كسب شود، سازمان متقاضي موفق به دريافت تقدير نامه مي‌شود (راهنماي متقاضيان جايزه ملي بهره‌وري، ۱۳۸۵).

شركت‌هايي كه متقاضي دريافت تقدير نامه هستند، عموماً داراي ويژگي‌هاي زير مي باشند:

۱-         تعيين يكي از مديران ارشد به عنوان مدير تعالي سازماني

۲-         اجراي يكي از روش‌هاي خود ارزيابي بر اساس مدل تعالي سازماني، كه از آخرين خود ارزيابي بيش از يكسال نگذشته باشد.

۳-         تدوين، توسعه، اولويت‌بندي و جاري سازي برنامه‌هاي بهبود كه بر اساس خود ارزيابي استخراج شده باشد.

تنديس‌ها

متقاضياني كه مدل تعالي سازماني را بطور كامل بكار گرفته و طي دوره عملكرد حداقل سه سال اخير بهبود مستمر را در فعاليت‌هاي خود نشان داده‌اند به شرط كسب حد نصاب تعيين شده به تنديس‌هاي بلورين، سيمين و زرين دست خواهند يافت(راهنماي متقاضيان جايزه ملي بهره‌وري، ۱۳۸۵).

شركت‌هايي كه متقاضي دريافت تنديس هستند، عموماً داراي ويژگي‌هاي زير مي باشند:

۱-         تعيين يكي از مديران ارشد به عنوان مدير تعالي سازماني.

۲-         تدوين، توسعه، اولويت بندي و جاري سازي برنامه بهبود مبتني بر نتايج حاصل از خود ارزيابي.

۳-         اثبات روند بهبود قابل ملاحظه حداقل طي سه سال اخير.

۴-         حصول سازمان به مرحله‌اي كه از طريق بهينه كاوي بيروني در صدد كسب بهبود باشد.

۵-         فرآيند خود ارزيابي در سازمان نهادينه شده و از آخرين خود ارزيابي بيش از يكسال نگذشته باشد.

علاوه بر سطوح سرآمدي در مدل EFQM بد نيست در اينجا به سطوح مختلف سرآمدي در مفاهيم بنيادين اين مدل نيز بپردازيم. در حقيقت مفاهيم بنيادين سرآمدي مدل EFQM بيانگر اهداف و ايده‌آل‌هايي هستند كه ناجا بايد بدان اعتقاد داشته باشد و سعي در رسيدن به آن‌ها كند. اما اين امري طبيعي است كه رسيدن به اين اهداف و ايده‌آل‌ها براي سازمان‌هايي كه در جستجوي سرآمدي هستند كاري آسان نخواهد بود و مستلزم عبور از مراحل مختلفي است. براي اينكه چنين سازمان‌هايي در هنگام پياده‌سازي مدل بتوانند وضعيت خود را از لحاظ ميزان دستيابي به اين مفاهيم اندازه‌گيري نمايند، مي‌بايد هركدام از اين مفاهيم، را كه به سه سطح تقسيم شده‌اند و شرح آن‌ها در جدول (۱) آمده است پياده و اجرا نمايند. (نجمي، ۱۳۸۳، ص ۳۵)

جدول شماره (۱): سطوح مختلف سرآمدى در مفاهيم بنيادين مدل EFQM

رديف     ارزش محوري      مرحله آغازين      ميانه راه سطح بلوغ و كمال

۱          نتيجه‌گرايي        تمامي ذينفعان مرتبط شناسايي شده‌اند.   نيازهاي (Needs) ذينفعان به روشي ساخت يافته (Structured) ارزيابي شده‌اند.            مكانيزم شفافي براي ايجاد توازن ميان انتظارات (Expectations) ذينفعان وجود دارد.

۲          مشتري مداري   رضايت‌مندي مشتري ارزيابي شده است.   اهداف ميان مدت و كوتاه مدت به نيازها وانتظارات مشتري مرتبط شده‌اند. ميزان وفاداري (Loyalty) مشتري، تحقيق مي‌شود.  پيش‌ران‌هاي كسب و كار سازمان براي رضايت‌مندي مشتري (و ارضاء نيازهايش) و موارد مرتبط با وفاداري مشتري درك و اندازه‌گيري شده و بر مبناي آن عمل مي‌شود.

۳          رهبري و ثبات در مقاصد    چشم‌انداز (Vision) و مأموريت (Mission) تعريف شده‌اند.      خط‌مشي، كاركنان و فرآيندها هم ‌‌راستا بوده و يك مدل براي رهبري وجود دارد.     در تمامي سطوح سازماني ارزش‌هاي مشترك و الگوي اخلاقي وجود دارد.

۴          مديريت مبتني بر فرآيندها و واقعيت‌ها         فرآيندها براي رسيدن به نتايج مطلوب طراحي شده‌اند.            داده‌ها و اطلاعات مقايسه‌اي (مقايسه‌شده) براي تعيين اهداف ميان مدت چالش برانگيز استفاده مي‌شوند.          سازمان قابليت فرآيند خود را كاملاً درك كرده و از آن براي بهبود عملكرد استفاده مي‌كند.

۵          توسعه و مشاركت كاركنان            كاركنان پذيرفته‌اند كه مسايل به آن‌ها تعلق دارد و آن‌ها براي حل مسايل پاسخ‌گو هستند.  كاركنان براي دستيابي به اهداف دراز مدت سازمان نوآور و خلاق هستند.            كاركنان براي انجام كارها توانمند (Empowered) شده‌اند و دانش و تجارب خود را در سطح وسيعي منتشر كرده و به اشتراك مي‌گذارند.

۶          يادگيري، نوآوري وبهبود مستمر     فرصت‌هاي بهبود شناسايي شده و مورد استفاده قرار مي‌گيرند.            تك تك افراد بهبود مستمر را به عنوان يك هدف درازمدت پذيرفته‌اند.     بهبود و نوآوري موفق كاملا در سازمان گسترده و با آن يكپارچه و آميخته شده است.

۷          توسعه شراكت‌ها            فرآيندي براي انتخاب و مديريت تامين‌كنندگان (Suppliers) وجود دارد.            بهبود و موفقيت‌هاي تامين‌كنندگان مورد تقدير قرار گرفته و شركاي خارجي كليدي شناسايي شده‌اند. سازمان و شركاي كليدي‌اش به يكديگر وابسته‌اند و طرح‌ها و خط‌مشي‌ها به كمك هم و بر مبناي دانش مشترك

(Shared knowledge) ايجاد مي‌شوند.

۸          مسئوليت اجتماعي شركت          قوانين ومقررات درخواست شده درك و رعايت مي‌شوند.            سازمان مشاركت فعال در جامعه دارد.        انتظارات اجتماعي از سازمان اندازه‌گيري شده و بر مبناي آنها عمل مي‌شود.

معيارها و زيرمعيارها در مدل سرآمدي EFQM

مدل سرآمدي EFQM يك مدل غير تجويزي است كه ساختارآن بر پايه ارزش‌هاي هشت‌گانه و در ۹ معيار و ۳۲ زيرمعيار شكل يافته است. اين مدل به گونه‌اي است كه معيارها و زيرمعيارها بر هم تاثير دارند و با هم مرتبط هستند و در حقيقت يك سيستم را تشكيل مي‌دهند. اين معيارها، هسته و قلب مدل هستند و مبناي ارزيابي يك سازمان قرار مي‌گيرند. معيارهاي مدل EFQM به دو دسته تقسيم مي‌شوند. (كتابچه ارزيابي، ۱۳۸۴ و همايونفر، ۱۳۸۴)

الف) توانمندسازها

ب) نتايج

الف) توانمندسازها: ۵ معيار از معيارهاي ۹‌ گانه، گروه توانمندسازها را تشكيل مي‌دهند و بيان‌كننده نوع فعاليت‌هاي سازمان و چگونگي انجام آن فعاليت‌ها مي‌باشند و عواملي هستند كه سازمان را براي رسيدن به نتايج عالي، توانمند مي‌نمايند.

ب) نتايج: چهار معيار باقيمانده گروه نتايج را تشكيل مي‌دهند و مشخص‌كننده خواسته‌هايي مي‌باشند كه سازمان بايد با اجراي توانمندسازها به آن‌ها دست يابد.

در مدل EFQM هريك از معيارها و زيرمعيارها بر اساس اهميتي كه در سرآمدي دارند، سهمي از ۱۰۰۰ امتياز را به خود اختصاص داده‌اند. (۵۰۰ امتياز براي توانمندسازها و ۵۰۰ امتياز براي نتايج).

به طوركلي در مدل EFQM زيرمعيارهاي يك معيارداراي وزن مساوي هستند. مثلا زيرمعيار a3 فقط    امتياز زيرمعيارهاي پنچگانه معيار كاركنان را به خود اختصاص داده است. اما در اين مورد سه استثنا مربوط به معيارهاي ۶،۷ و۸ وجود دارد. اين استثناءها عبارتند از:

–           زيرمعيار a6، ۷۵% و زيرمعيار b6، ۲۵% از امتياز معيار ۶ را به خوداختصاص داده‌اند.

–           زيرمعيار a7، ۷۵% و زيرمعيار b7، ۲۵% از امتياز معيار ۷ را به خوداختصاص داده‌اند.

–           زيرمعيارa8، ۲۵% و زيرمعيار b8، ۷۵%  از امتياز معيار ۸ را به خوداختصاص داده‌اند.

در شكل زير معيارهاي نه‌ گانه، نحوه تعامل و ارتباط آن‌ها با يكديگر و امتياز هركدام را ملاحظه مي‌نماييد (Jose, 2005).

 

شكل شماره (۵): نمايي از مدل EFQM

مدل EFQM كه مشخص‌كننده وجود رويكردهاي زيادي براي دستيابي به برتري پايدار در تمامي جنبه‌هاي عملكرد مي‌باشد بر پايه اين فرضيه استوار شده‌ است كه نتايج برتري در رابطه با عملكرد، مشتري، كاركنان و جامعه، از طريق تحقق رهبري، خط‌مشي و راهبرد، كاركنان، شراكت‌ها و منابع و فرآيندها قابل دست‌يابي است.

بردارهاي نشان‌داده ‌شده در شكل دلالت بر پويا بودن ماهيت مدل دارند و نشان‌دهنده اين واقعيت هستندكه خلاقيت و يادگيري ضمن كمك به بهبود توانمندسازها، منتج به بهبود نتايج مي‌گردند.

ناجا نيز بر پايه همين اصل و با توجه به توانمندسازها و نتايجي كه در هر واحد به دست مي‌آورد، مورد ارزيابي قرار خواهد گرفت.

ساختار معيارها

نُه ناحيه مشخص‌شده در مدل نشان‌دهنده معيارهايي هستندكه ازآن‌ها براي ارزيابي پيشرفت ناجا در جهت دستيابي به برتري استفاده مي‌شود. هركدام از اين نُه معيار داراي تعريفي هستندكه مفهوم اساسي آن معيار را تشريح مي‌كنند ضمن اينكه براي بسط اين مفاهيم اساسي، هر معيار به وسيله تعدادي زيرمعيار پشتيباني مي‌شود و در هريك از اين زيرمعيارها نيز تعدادي سؤال مطرح مي‌شود كه در ضمن ارزيابي بايد به آن‌ها توجه كرد و نهايتا در هر زير معيار ليستي از نكات راهنما وجود داردكه استفاده ازآن‌ها نه اجباري است و نه فراگير، ولي معني روشن‌تري از زيرمعيارها را ارائه مي‌دهند. ساختار معيارهاي توانمندساز در شكل شماره (۶) نشان داده‌شده است (كتابچه ارزيابي،۱۳۸۴ و حسيني عزآبادي، ۱۳۸۴)

 

شكل شماره (۶): ساختار معيارهاى توانمند ساز

ساختار معيارهاي نتايج با توانمندسازها قدري متفاوت است. معيارهاي ۶، ۷ و ۸ از نتايج، به شكلي مشابه به دو زير معيار به صورت زير تقسيم مي‌شوند كه عبارتند از:

الف) شاخص‌هاي استنباطي (برداشتي)

ب) شاخص‌هاي عملكردي

معيار ۹ گانه به دو زيرمعيار به صورت زيرتقسيم مي‌شود:

–           a9– دستاوردهاي كليدي عملكرد

–           b9- شاخص‌هاي كليدي عملكرد

تعالي سازماني در ناجا نيز مانند ديگر سازمان‌ها از طريق ارتقا در اين معيارها حاصل مي‌گردد.

ارتباط ميان مفاهيم بنيادين سرآمدي و معيارهاي مدل سرآمدي EFQM

با توجه به اينكه مفاهيم بنيادين سرآمدي پايه اساسي مدل سرآمدي EFQM هستند، هريك از آن‌ها داراي روابط مستقيم و غيرمستقيم با معيارها و زير معيارها كه هسته اصلي مدل EFQM را تشكيل مي‌دهند، مي‌باشند. جدول شماره (۲) بيانگر اين مطلب مي‌باشد (نجمي، ۱۳۸۳ ص ۶۴)

جدول شماره (۲): ارتباط ميان مفاهيم بنيادين و معيارهاي مدل EFQM

 

تعريف خودارزيابي

خودارزيابي يك بازنگري منظم، سيستماتيك و جامع دررابطه با فعاليت‌هاي سازمان و نتايج حاصل ازآن فعاليت‌ها توسط خود سازمان و افراد آن است كه بر اساس شاخص‌هاي راهبردي، استانداردها و يك مدل سرآمدي سازماني مانند EFQM صورت مي‌گيرد. تصوير كلي از اين فرآيند در شكل شماره (۷) آمده است (نجمي، ۱۳۸۳ ص ۹۰).

 

شكل شماره (۷): تصويركلى از فرآيند خودارزيابى

رهيافت‌هاي خودارزيابي در مدل سرآمدي EFQM

مدل EFQM روش‌هاي مختلفي را براي انجام خودارزيابي بر اساس اين مدل پيشنهاد كرده است كه به آن‌ها «رهيافت» يا «رويكرد‌« مي‌گويند. اين رهيافت‌ها عبارتند از (نجمي، ۱۳۸۳ ص ۲۴):

–           روش پرسشنامه؛

–           روش نمودار ماتريسي؛

–           روش كارگاه؛

–           روش پروفرما؛

–           روش شبيه‌سازي جايزه.

نحوه امتيازدهي

هدف اصلي خودارزيابي علاوه بر دسترسي به يك امتياز عددي، تعيين نقاط قوت و نواحي قابل بهبود سازمان و ايجاد انگيزه براي بهبود عملكرد است. تصميم‌گيري يك سازمان در مورد آنكه امتيازدهي صورت بگيرد يا خير، وابسته به اهداف خودارزيابي و فرهنگ سازماني مي‌باشد. براي نمونه در برخي سازمان‌ها مانند ناجا با توجه به مسائل حفاظتي، تصميم به امتيازدهي مي‌گيرند ولي نتايج را طبقه بندي شده نگه مي‌دارند. اما اگر امتياز براي سازمان بعنوان يكي از نتايج خودارزيابي باشد، از آن بعنوان شاخصي كه موقعيت فعلي سازمان را در مسير برتري نشان مي‌دهد، استفاده مي‌شود. در مواردي كه يك سازمان تصميم به امتيازدهي مي‌گيرد، مي‌تواند فرآيند امتيازدهي مخصوص به خودش را بوجود آورد و يا اينكه از ماتريس امتيازدهي RADAR (كه ارزياب‌هاي EFQM براي ارزيابي متقاضيان بكار مي‌گيرند) استفاده نمايد كه در اين صورت امكان مقايسه نتايج سازمان با نتايج بهترين سازمان‌هاي اروپا فراهم مي‌گردد. در قلب مدل EFQM، منطقي وجود دارد كه RADAR ناميده مي‌شود و درك و بكارگيري اين منطق كليد موفقيت در استفاده از مدل برتري سازماني EFQM مي‌باشد. RADAR برگرفته از حروف اول چهار عنصر زير مي‌باشد (حسيني عزآبادي، ۱۳۸۴ و نجمي، ۱۳۸۳ ص ۸۷)

–           نتايج

–           رويكرد

–           استقرار

–           ارزيابي و بازنگري

مواردي كه در منطق RADAR مورد توجه قرار مي‌گيرد، در شكل شماره (۸)آمده است.

 

شكل شماره (۸): منطق رادار در مدل EFQM

منطق RADAR بيان مي‌كند كه يك سازمان لازم است:

–           نتايج موردنظر را به عنوان بخشي از فرآيند تهيه خط‌مشي و راهبرد خود تبيين نمايد. اين نتايج، عملكرد سازمان (مالي و عملياتي) و انتظارات ذينفعان را دربر مي‌گيرد.

–           يك دسته رويكردهاي يكپارچه و منطقي جهت تامين نتايج مطلوب حال و آينده خود برنامه‌ريزي و ايجاد شود.

–           رويكردها بگونه‌اي نظام يافته، جهت تضمين استقرار كامل آنها مستقر گردد.

–           رويكردها بر پايه نظارت و تحليل نتايج بدست آمده و فعاليت‌هاي يادگيري مستمر، ارزيابي و بازنگري و بهبودها را هركجا كه نياز باشد تعريف، اولويت‌بندي، برنامه‌ريزي و اجرا نمايد.

حال با توجه به توضيحات داده شده و منطق رادار جداول زير نحوه محاسبه امتياز نهايي را نشان مي‌دهند (كتابچه ارزيابي، ۱۳۸۴؛ همايونفر،۱۳۸۴؛ كتابچه امتيازدهي جايزه كيفيت وزارت دفاع، ۱۳۸۵)

۱- معيارهاي توانمندسازها

جدول شماره (۲): نحوه امتيازدهي در ارزيابي

 

نكته: نمره نهايي هر معيار، ميانگين رياضي نمره‌هاي تخصيص داده شده براي زيرمعيارها مي‌باشد. اگر متقاضي بتواند نشان دهد كه يك يا چند تا از زيرمعيارها به سازمان وي مربوط نمي‌باشد مي‌توان محاسبات را بر اساس زيرمعيارهاي مرتبط انجام داد. اگر زيرمعياري به عنوان زيرمعيار نامرتبط پذيرفته شد، بايد در قسمت مربوطه از علامت “NR”  استفاده شود.

۲- معيارهاي نتايج

۳- محاسبه امتياز كل

در پايان با توجه به توضيحات داده شده اشاره‌اي هرچند مختصر به دو نمونه از جوايز تعالي سازماني با نام‌هاي «جايزه ملي بهره‌وري و تعالي سازماني» و «جايزه كيفيت وزارت دفاع» مي‌پردازيم.

 

جايزه ملي بهره‌وري و تعالي سازماني

شوراي عالي استاندارد در يكصد و دومين جلسه خود در تيرماه ۱۳۸۱، «جايزه ملي كيفيت ايران»  را تصويب و موسسه استاندارد و تحقيقات صنعتي را متولي طراحي، استقرار و اعطاي اين جايزه تعيين نمود. در ادامه حركت‌هاي تعالي‌ خواهانه در كشور به اهتمام وزارت صنايع و معادن و توسط مؤسسه مطالعات بهره‌وري و منابع انساني از سال ۱۳۸۲ اعطاي «جايزه ملي بهره وري و تعالي سازمان» در بخش صنعت و معدن آغاز شد. هر دو جوايز مذكور در روز ۱۸ آبان ماه هرسال، مصادف با روز ملي كيفيت توسط رئيس جمهور به برترين و سرآمدترين سازمان‌هاي ايراني (سازمان‌ها و بنگاه‌هاي اقتصادي بزرگ، واحد‌هاي عملياتي، بخش عمومي، بنگاه‌هاي كوچك و متوسط مستقل و وابسته) حائز شرايط در بخش‌هاي مختلف كشور كه در زمينه ارتقاء كيفيت و سرآمدي كسب و كار، فعاليت‌هاي چشمگيري را انجام داده‌اند، اعطاء مي‌گردند. در طراحي اين جوايز از آخرين ويرايش مدل سرآمدي بنياد مديريت كيفيت اروپا استفاده شده است.

جايزه ملي كيفيت عبارت است از تنديس‌هاي زرين، سيمين و بلورين و همچنين تقديرنامه اشتهار در سرآمدي و گواهينامه اهتمام به سرآمدي كه بر اساس تعاريف ماده ۵ نظام نامه اجرايي جايزه ملي كيفيت ايران به برندگان هر يك از سطوح سرآمدي اعطاء مي‌گردد.

تقويم اين جايزه شامل فرآيند فراخوان، ارزيابي و انتخاب سازمان‌ها و واحدهاي برتر مي‌باشد كه از زمان پايان اعطاي هر جايزه آغاز و در مهرماه سال بعد خاتمه مي‌يابد. دوره زماني اعطاي اين جايزه بصورت سالانه است و به واحد‌هاي متقاضي كه مطابق نظامنامه و برنامه زماني جايزه مورد ارزيابي قرار مي‌گيرند و حائز شرايط لازم شناخته مي‌شوند، اعطاء مي‌شود.

 

جايزه كيفيت وزارت دفاع

مركز توسعه مديريت كيفيت با الگوبرداري از مدل‌هاي تعالي سازماني و جوايز ملي، از سال۱۳۸۳ جايزه كيفيت وزارت دفاع را طراحي و اجرا نموده است. مدل تعالي جايزه كيفيت وزارت دفاع در دوره سوم اين جايزه با توجه به برنامه‌ها و اولويت‌هاي وزارت دفاع، بازنگري شده و در اين راستا ارزش‌هاي مدل تعالي، معيارها، جزء معيارها و نكات راهنماي مدل با توجه به ملاحظات حكم در وزارت دفاع اصلاح گرديده است (كتابچه امتيازدهي وزارت دفاع، ۱۳۸۵).

هدف اصلي جايزه كيفيت وزارت دفاع، رشد و تعالي سازمان‌ها و خلق شايستگي دفاعي مي‌باشد. تعالي صنايع دفاعي طبق مدل تعالي وزارت دفاع به مفهوم رهبري هوشمندانه و اثر بخش با تدوين خط مشي و راهبرد‌هاي مناسب، متمركز بر نياز ذينفعان به ويژه وزارت دفاع و نيروهاي مسلح، به كارگيري بهينه منابع و ظرفيت‌هاي داخلي، بيروني و سرمايه‌هاي انساني و جاري سازي آن‌ها در قالب فرآيند‌ها و سيستم‌هاي اثر بخش كه منجر به ارزش افزوده براي ذينفعان از جمله نيروهاي مسلح و ساير مشتريان، سرمايه‌هاي انساني، جامعه و در نهايت ارزش آفريني عملكردي و خلق شايستگي دفاعي شود، خواهد بود (كتابچه امتيازدهي وزارت دفاع، ۱۳۸۵).

جايزه كيفيت وزارت دفاع بر مبناي مدل بومي شده تعالي وزارت دفاع تدوين گرديده است. در بازنگري اين مهم از صاحب نظران و متخصصان سازمان‌هاي تابعه وزارت دفاع با تخصص‌هاي مختلف و در قالب كميته علمي استفاده شده كه حداقل ۷۰۰ نفر ساعت كار كارشناسي روي آن صورت گرفته است (كتابچه امتيازدهي وزارت وزارت دفاع، ۱۳۸۵).

 

الگوي پيشنهادي اجراي تعالي سازماني در ناجا

با توجه به خصوصيات منحصر به فردي كه ناجا دارد لزوم دقت نظر بالا در امر پياده سازي تعالي سازماني در آن محسوس‌تر مي‌باشد. از جمله خصوصياتي كه اين سازمان را از ديگر سازمان‌ها متمايز مي‌سازد، گستردگي و تنوع بخش‌ها و وظايفي است كه در اين سازمان به چشم مي‌خورد. به گونه‌اي كه بعضاً خيلي از واحدهاي اين سازمان به طور مجزا از هم به فعاليت مي‌پردازند. بنابراين مي‌توان گروه‌هايي مجزا در هريك از معاونت‌ها و رده‌هاي ناجا به منظور اجراي تعالي سازماني ترتيب داد. اين گروه‌ها مي‌توانند هم‌زمان به اجراي اين مهم بپردازند و در نهايت نتايج نهايي واحدها را به عنوان نتيجه نهايي تعالي سازمان در نظر گيرند. براي اين منظور لازم است كه كميته‌اي با عنوان كميته راهبري با هدف هماهنگي و زمان‌بندي اجراي اين مهم تشكيل گردد. علاوه بر آن تشكيل كميته علمي نيز براي حمايت علمي از اين مهم ضروري به نظر مي‌رسد. با توجه به زمان‌بندي كه كميته راهبردي با همكاري كميته علمي انجام خواهد داد تعالي سازماني به نتيجه خواهد رسيد. از جمله مواردي كه در زمان بندي مي‌بايستي لحاظ گردند عبارتند از:

–           طراحي الگوي جايزه كيفيت ناجا

–           تدوين ليست يگان‌ها

–           جلسه با فرماندهان،رؤسا و مديران كل

–           برگزاري جلسات كميته علمي، سياستگذراي و راهبردي

–           تدوين كتابچه خود ارزيابي

–           اطلاع‌رساني و آموزش واحدها

–           برگزاري جلسات توجيهي

–           اجراي فرآيند خود ارزيابي

–           نهايي سازي نتايج

–           ارائه گزارش

 

نتيجه گيري

اين مقاله به بررسي تعالي سازماني و بيان مفهوم اين مهم پرداخته است. همانطور كه روشن شد سازمان‌ها به واسطه محيط رقابتي و محرك‌هاي داخل و خارج از سازمان به سمت تعالي سازماني و ارتقاي عملكرد خود پيش مي‌روند. در اين ميان EFQM به عنوان يكي از معروف‌ترين رويه‌هاي تعالي سازماني نقش به سزايي در اين زمينه ايفا نموده است. لذا اين مقاله به نقش EFQM، روش پياده سازي، مفهوم و مزاياي آن پرداخته است.

در اين ميان نيروي انتظامي جمهوري اسلامي ايران نيز با توجه به وظيفه خطير و نقش مهمي كه در كشور ايفا مي‌نمايد، لازم است تا به طور مستمر در صدد ارتقاي عملكرد و تعالي سازمان خود برآيد. از اين رو اگرچه راهكارهاي ارائه شده در اين مقاله مختص ناجا نمي‌باشد ولي به عنوان يك راهنما مي‌تواند كمك زيادي ارائه نمايد. در حقيقت تلاش اين مقاله بر روي تفهيم مفاهيم و نحوه عملكرد تعالي سازماني بر اساس ساختار ناجا مي‌باشد. از جمله سازمان‌هايي كه ناجا مي‌تواند از تجربيات آن در اين راستا كمك گيرد جايزه كيفيت وزارت دفاع مي‌باشد.

 

منابع و ماخذ

–  الوندي، محسن (۱۳۸۳)، “تعالي‌سازماني فراگير دستيابي به عملكرد كلاس جهاني”، تهران، انتشارات رسا، چاپ اول.

–           اميران، حيدر (۱۳۸۳)، “راهنماي گام به گام سرآمدي سازمان براساس مدل‌هاي EFQM/INQA”، انتشارات شركت مشاورين كيفيت‌ ساز، چاپ سوم.

–           ــــــــــ (۱۳۸۵)، “راهنماي متقاضيان جايزه ملي بهره‌وري و تعالي سازماني”، چاپ چهارم.

–           ــــــــــ (۱۳۸۴)، “كتابچه ارزيابي بر اساس منطق امتيازدهي جايزه ملي بهره‌وري و تعالي سازماني”، چاپ دوم.

–           ــــــــــ (۱۳۸۵)، “كتابچه امتيازدهي جايزه كيفيت وزارت دفاع”، ويرايش سوم.

–           نجمي، منوچهر و حسيني، سيروس (۱۳۸۳)، “مدل سرآمدي EFQM از ايده تا عمل (براساس ويرايش ۲۰۰۳ ميلادي)”، تهران، انتشارات روناس، چاپ چهارم.

–           همايونفر، سيد مسعود و روغني، مرتضي (۱۳۸۴)، “پرسشنامه خودارزيابي بر اساس مدل تعالي EFQM”، تهران، نيك معارف، چاپ اول.

–           حسيني عزآبادي، جمال (۱۳۸۴)، “ارزيابي عملكرد برق منطقه‌اي يزد”، پايان‌نامه جهت اخذ درجة كارشناسي، دانشكده صنايع، دانشگاه يزد.

–           Jose Ignacio Castresana Ruiz -Carrillo & Ruben´N Ferna´ “Ndez-Ortiz, Theoretical Foundation of the EFQM Model: The Resource-based View, Total Quality Management”, Vol. 16, No. 1, 31–۵۵, January 2005.

–           Juan Jose´ Tarı´, “An EFQM model self-assessment exercise at a Spanish university”, Journal of Educational Administration Vol. 44 No. 2, 2006 pp. 170-188.

–           P.Castka, C.J.Bamber and J.M.Sharp, ” Measuring teamwork culture: the use of a modified EFQM model”, Journal of Management Development, vol. 22 no. 2, 2003.

(Visited 50 times, 12 visits today)

دیدگاهتان را بنویسید

نشانی ایمیل شما منتشر نخواهد شد. بخش‌های موردنیاز علامت‌گذاری شده‌اند *