بازدید: 137

عنوان مقاله: تدوین استراتژی بازاریابی انرژی الکتریکی مورد نیاز صنایع در منطقه ویژه اقتصادی انرژی پارس

مولف: دکتر روح اله تولایی، دکتر حسین نزاکتی علیزاده و اکبر دادستانی

موضوع: مدیریت راهبردی

سال انتشار(میلادی): ۲۰۱۸

وضعیت: تمام متن

منبع: همایش ملی مدیریت، اقتصاد و اقتصاد مقاومتی (نمایه ISC)

چکیده:

تاسیس مناطق ویژه یکی از راهکارهاي توسعه کشورها با استفاده از استراتژيهاي برون نگر و بهره گیري از فرصت هاي موجود در نظام اقتصاد جهانی است، این مناطق داراي مقررات اقتصادي متفاوتی با دیگر نقاط سرزمین اصلی هستند. تا این تفاوت ها بتواند زمینه جذب سرمایه، رونق تجاري و رشد اقتصادي را فراهم آورد. مناطق ویژه اقتصادي به منظور پشتیبانی از فعالیت هاي اقتصادي و برقراري ارتباط تجاري بین المللی و تحرك در اقتصاد منطقه اي تاسیس می شوند.آگاهی از نقاط قوت و ضعف،فرصت ها و تهدیدها موجب میشود تا استراتژی های برای بازاریابی انرژی الکتریکی تدوین شود. براین اساس تحقیق حاضر با هدف تدوین استراتژی های بازاریابی انرژی الکتریکی در منطقه ویژه اقتصادی پارس عسلویه (با استفاده از روش SWOT) انجام گرفته است. تدوین استراتژی برای بازار یابی انرژی الکتریکی برای تولید کنندگان این محصول از مباحث جدید عرصه انرژی است مخصوصا” در منطقه اقتصادی پارس عسلویه که تاکنون تامین برق صنایع از وظایف بخش دولتی تلقی و در عمل نیز با مشکلات اجرایی از نظر کمی و کیفی برخوردار است،می تواند نقش موثری در شناسایی نقاط قوت و ضعف در داخل و فرصت ها وتهدیدها در منطقه داشته باشد. گام موثر این پژوهش ارائه ۲۰ استراتژی است که براساس پرسش ها و اهداف تحقیق بیان شده است. باتوجه به تعیین نقاط ضعف،قوت،فرصت ها و تهدیدهای این منطقه،انواع راهبردهای مختلف برای منطقه اقتصادی پارس عسلویه تعیین شده است. که ضرایب عواملی بیرونی و درونی آن عبارتنداز :فرصتها(۱٫۷۰۵۸)،تهدیدها(۱٫۳۲۸۷) ،نقاط قوت(۱٫۵۹۸۹)،نقاط ضعف(۱٫۴۸۷۷) برای تدوین وضعیت کلی راهبردهای منطقه ویژه اقتصادی پارس-عسلویه از ضرایب نهایی هر بخش(SWOT) استفاده شده است.برطبق نتایج بدست آمده،راهبردهای بازار یابی انرژی الکتریکی در منطقه ویژه اقتصادی پارس-عسلویه باید به استراتژی های تهاجمی نزدیک شود و شرکت ها و متولیان امور  باید سعی کنند با تقویت نقاط قوت خود و  استفاده از فرصت های ایجاد شده نسبت به تدوین استراتژی های بازاریابی انرژی الکتریکی تلاش نمایند.

کلید واژه ها: استراتژی های بازاریابی، بازاریابی انرژی الکتریکی،SWOT

 

مقدمه:

سازمان منطقه ویژه اقتصادی انرژی پارس  بـه نمایندگـی از وزارت نـفت وشـرکت ملی نفت ایـران وظیـفه اداره و راهبری حـوزه عملیاتی پشتیبانی پـارس جنوبی، پـارس کنگان و پـارس شمالی را برعهده دارد؛ فعالیتـهای اصـلی شامل تعریف، تصویب (طراحی، اجراء، بهـره برداری و نگهداری) ایجاد و احداث زیر ساخت های عمومی مانند: راه، راه آهن، بنـدر، فرودگاه، برق، آب و مدیریت و راهبری منطقه جـزء وظایف و مـاموریت های اصلـی آن اسـت. ایـن سـازمان شـامل سه منطقه پـارس یک (پـارس جنوبی) منطقه پارس دو (پارس کنگان و منطقه پارس سه (پارس شمالی) با ۱۶ هزار هکتار مسـاحت با هـدف پشتیـبانی از طرح توسعه بزرگترین میدان گـازی جهـان(میدان گـازی مشتـرک پـارس جنوبی) و نیـز ۵ میدان گازی گلشن، فردوسی، پارس شمالی و فرزاد درسال ۱۳۷۷ تاسیس شده است. سازمان منطقه ویژه انرژی اقتصادی پارس دارای شخصیت حقوقی و مستقل است که سرمایه آن متعلق به دولت می باشد. این سازمان از حیث حقوقی تابع قانون تشکیل و اداره مناطق ویژه اقتصادی جمهوری اسلامی ایران، و در موارد پیش بینی نشده در قانون نامبرده و اساسنامه، تابع قوانین و مقررات جاری کشور از جمله قانون تجارت می باشد

منطقه پارس ۱ (پارس جنوبی):  این منطقه با ۱۴ هزار هکتار وسعت شامل ۱۶ فاز فرآوری گاز و ۱۵ مجتمع پتروشیمی و نیز صنایع پایین دستی پتروشیمی، صنایع مختلف مرتبط و صنایع نیمه سنگین است که فازهای ۱ تا ۱۰ به بهره برداری رسیده است و فازهای ۱۵، ۱۶، ۱۷، ۱۸، ۲۰ و ۲۱ نیز در این منطقه در حال ساخت  می باشد.

صنایع پایین دست: با توجه به فراهم بودن مواد اولیه تولید شده توسط صنایع پتروشیمی در منطقه و تامین خوراک مورد نیاز صنایع پایین دست پتروشیمی، سایتی به وسعت یک هزار هکتار برای استقرار و توسعه صنایع پایین دست از قبیل پلیمرها، لاستیک و پلاستیک، الیاف مصنوعی و نساجی، روغن های صنعتی، رزین ها و چسب ها، رنگ های و پوشش های حفاظتی، سموم دفع آفات، شوینده های بهداشتی، کودهای شیمیایی در نظر گرفته شده است.

صنایع نیمه سنگین:صنایع سازه های نیمه سنگین فلزی، مخازن تحت فشار، تجهیزات پالایشگاهی، پتروشیمی و نیروگاهی، صنایع خطوط لوله و صنایع فلزی جزو صنایع نیمه سنگین منطقه ویژه اقتصادی انرژی پارس به حساب می آید.

صنایع مختلط :صنایع ساخت قطعات و تجهیزات صنعت نفت و گاز و پتروشیمی، صنایع فلزی، صنایع برق و الکترونیک، صنایع ابزار دقیق و صنایع شیمیایی جزو صنایع مختلط منطقه ویژه اقتصادی انرژی پارس به شمار می آید.

صنایع دریایی: با توجه به گسترش نیازهای صنعتی منطقه ویژه اقتصادی انرژی پارس، به ویژه در ارتباط با سازه های بندری و تاسیسات دریایی، احداث پایگاه های بزرگ صنایع برای ساخت، نصب و تعمیر انواع سازه های دریایی، تاسیسات ساحلی و تجهیزات مرتبط با بنادر کشتیرانی زمینی به وسعت ۱۰۰ هکتار در غرب اراضی منطقه به این منظور اختصاص یافته است.*

تولید انرژی الکتریکی مورد نیاز این صنایع عظیم و حساس کشور به صورت تولید پراکنده و متمرکز با محوریت شرکت های دولتی و خصوصا” شرکت های زیر مجموعه وزارت نفت و شرکت های نظیر شرکت مپنا و فرآب با اولویت تامین برق پالایشگاه ها و صنایع پتروشیمی اجرا و در حال پیگیری است.

ولی در خصوص صنایع پایین دست و شرکت های خصوصی بستر محدود و تعریف شده ای مشخص شده است که گاها” جوابگوی نیاز صنایع تازه تاسیس نمی باشد و ایشان برای تامین برق تاسیسات خود باید بدنبال منابع جدید در منطقه باشند که با توجه به هزینه بر بودن ایجاد تاسیسات تولید و توزیع برق ممکن است افزودن این مبالغ به برآورد اولیه پروژه ها طرح توجیهی این صنایع را تحت شعاع خود قرارداده و باعث عدم ترغیب به سرمایه گذاری در منطقه بشود.از طرفی وجود بازار مناسب و نیاز صنایع فوق الذکر  فرصت مناسبی است تا شرکت های توانمند درعرصه تولید و توزیع انرژی الکتریکی با ارایه خدمات و تولیدات خود ضمن رفع نیاز مصرف کنندگان به صورت پایدار و دراز مدت  به سود دهی مناسب نیز برسند. لذا تدوین استراتژی بازار یابی انرژی الکتریکی برای مصرف کنندگان، تولید کننده و توزیع کنندگان سود آوری بهمراه دارد.

حال با توجه به سوابق  سوال اینست که چگونه استراتژی مناسبی برای بازار یابی انرژی الکتریکی مورد نیاز صنایع موجود و آتی در منطقه ویژه  اقتصادی انرژی پارس  تدوین و ارایه کرد؟ هدف از این تحقیق مطالعه و  تدوین استراتژی های بازار یابی محصول انرژی الکتریکی  برای  یک واحد  تولید یا توزیع  کننده  این محصول در منطقه ویژه  اقتصادی انرژی پارس  می باشد.

مبانی نظری پژوهش

 تدوین استراتژیهای سازمان، فرآیندی است که به تعریف استراتژیها، جهت گیری و تخصیص منابع به سیاستهای مدنظر سازمان میانجامد. فرآیندی که در بدو ایجاد آن، ضرورتی ناچیز در پی داشت و امّا امروزه با شتاب فزایندهای که در سطح متغیرهای محیطی و محاطی هر سازمان مشاهده میگردد؛ بیش از پیش نقش تعیین کننده خود را به نمایش گذاشته است. لذا آنچه در ابتدای این پژوهش لازم است تا بدان اشاره گردد، منافع سرمایه گذاری هزینه ها  و زمانبری چنین فرآیندهایی است. تدوین استراتژی منافع بیشماری برای سازمان و همچنین برای پرسنل یک سازمان در برخواهد داشت. (محتشمی پور بهار ۱۳۹۲)

مدیریت استراتژیک، مجموعة تصمیمات و اقدامات مدیریتی است که عملکرد بلند مدت یک شرکت را تعیین میکند. مدیریت استراتژیک عبارتست از بررسی محیطی (هم داخلی و هم خارجی)، تدوین استراتژی (برنامه ریزی بلند مدت یا استراتژیک)،اجرای استراتژی، ارزیابی و کنترل.مدیریت استراتژیک بر نظارت و ارزیابی فرصتها و تهدید های خارجی در سایة توجه به نقاطقوت و ضعف یک شرکت تاکید دارد. ( اعرابی و  ایزدی ۱۳۸۶)

تدوين استراتژ يهاي بازاريابي به سازمان اين امكان را مي دهد كه به شيوه اي خلاق و نوآور عمل كند و براي شكل دادن به آينده خود به صورت انفعالي عمل نكند. اين شيوه مديريت باعث مي شود كه سازمان داراي ابتكار عمل باشد و فعاليت هايش به گونه اي درآيد كه اعمال نفوذ نمايد و بدين گونه سرنوشت خود را رقم بزند و آينده را تحت كنترل در آورد. منفعت اصلي تدوين استراتژي هاي بازاريابي اين است كه به سازمان كمك كند از مجراي استفاده نمودن از روش منظمتر، معقول تر و منطقي تر گزينه هاي استراتژي بازاريابي را انتخاب نمايد و بدين گونه استراتژي هاي بهتري را اجرا نمايد. (قوامي لاهيجي۱۳۹۲)

بینش بازاریابی کل نگر،استراتژی های بازاریابی خلاقانه وبرنامه های بازاریابی دقیق از مهم ترین اجزاء فرایند مدیریت بازاریابی محسوب میشوند.تدوین استراتژی های بازاریابی دقیق در طول زمان نیازمند دانش ومهارت سطح بالا و انعطاف پذیری مناسب است.هرچند شرکت ها باید از استراتژی خاصی پیروی کنند.،ولی نباید از اصلاح و بهبود استراتژی های خود غافل بمانند. افزون بر تدوین استراتژی های کلان ،شرکت ها باید برای محصولات و خدمات مختلف خودنیز استراتژی های مشخصی را تدوین کنند.(کاتلر،۱۹۸۵)

مديريت استراتژيك هنر و علم تدوين، اجرا و ارزيابي تصميمات وظيفه اي چندگانه اي است كه سازمان راقادرمي سازد به مقاصد خود دست يابد . .(اعرابی و پارسیان،۱۳۹۰)

مدیریت استراتژیک،فراتر از توسعه طرحی استراتژیک ، که شامل فرآیندهای برنامه ریزی اولیه و برنامه ریزی استراتژیک باشد است.بلکه در واقع،آرایش وصف آرایی و اجرای برنامه استراتژیک ،سنجش و ارزیابی عملکرد و نتایج می باشد.آرایش وصف آرایی،عبارتست از کامل کردن طرح و بیان و انتقال آن به کلیه کارکنان سازمان،بکارگیری و اجرا،شامل اختصاص منابع مورد نیاز طرح،اجرای برنامه ها و طرح ها و مدیریت کردن فعالیت ها می باشد.سنجش و ارزیابی ، نه تنها شامل ردیابی اعمال و فعالیت های اتخاذ شده است. بلکه مهمتر از آن،ارزیابی میزان تغییراتی است که در اثر بکارگیری و اتخاذ فعالیت های مورد نظر در سازمان بودجود آمده و اطلاعات آن بایستی برای پیشرفت طرح مورد استفاده قرارگیرد(گوداشتاین و همکاران،۱۹۹۲).

مدیریت استراتژیک عبارتست از : مجموعه تصمیمات و فعالیت های موجد صورت بندی و اجرای استراتژی طراحی شده برای دستیابی به هدف های سازمان. این کار شامل توجه به ۹حوزه پر اهمیت است:

  1. تعیین رسالت شرکت،شامل بیانیه های کلی درباره قصد،فلسفه و هدف های آن
  2. تجزیه و تحلیل شرکت به نحوی که وضعیت و توانایی های درونی آن را نشان دهد.
  3. ارزیابی محیط خارجی شرکت بر حسب رقابت و عوامل عمومی اوضاع و احوال
  4. تجزیه و تحلیل گزینه های ممکن که از برابر نهادن وضعیت شرکت و محیط خارجی نمایان شده اند.
  5. تجزیه و تحلیل گزینه دلخواه،هنگامی که امکانات در پرتو رسالت شرکت سنجیده می شود.
  6. انتخاب استراتژیک مجموعه هدف های بلند مدت و استراتژی های اصلی لازم برای دستیابی به گزینه دلخواه
  7. تدوین هدف های سالیانه و استراتژیهای کوتاه مدت سازگار با هدف های بلند مدت و استراتژی های اصلی
  8. اجرای تصمیمات انتخاب استراتژیک براساس تخصیص منابع بودجه شده با تاکید بر هماهنگی میان فعالیت ها ، کارکنان، ساختار،تکنولوژی و نظام پاداش
  9. بررسی و ارزیابی موفقیت استراتژیک برای استفاده در کنترل و بعنوان درون دادی برای تصمیمات آینده(شورینی،۱۳۸۹)

همه مردم در زندگي خود با بازاريابي در ارتباط هستند. بازاريابي وسيله‌اي است كه از طريق آن استاندارد زندگي مردم توسعه يافته است. تعداد زيادي از افراد فكر مي‌كنند كه بازاريابي با فروش يكي است، اما در حقيقت فعاليت بازاريابي قبل و بعد از عمل فروش نيز انجام مي شود. بازاريابي عملاً فعاليتهاي زيادي را مانند تحقيقات بازاريابي، توسعه كالا، توزيع، قيمت گذاري، فروش شخصي و غيره را شامل شده و هدف ارضاي نيازهاي خريدارن و همزمان نيل به اهداف سازماني مي‌باشد.(ابراهیمی،۱۳۷۹)

مديريت بازاريابي عبارت است از تجزيه و تحيل، برنامه ريزي، اجرا و كنترل فعاليتهاي طرح ريزي شده به منظور ايجاد، ساخت و حفظ مبادلات و روابط مفيد متقابل با بازارهاي مورد نظر جهت دست‌يابي به اهداف سازماني. رسيدن به اين هدف بستگي دارد به تجزيه و تحليل منظم و مشخص شده‌اي از نيازها، خواسته‌ها، استنتاجها و ترجيهاي بازار مورد نظر و واسطه‌هاي آنها به عنوان پايه و زيربنايي براي تصميمات مؤثر در مورد كالا، قيمت، ارتباطات و توزيع.

مفهوم قديم مديريت بازاريابي با كالاهاي موجود شركت آغاز شده و بازاريابي را عمل فروش و تشويق و ترغيب خريداران براي به دست آوردن سواد از طريق افزايش فروش مي‌داند. مفهوم جديد با خريداران فعلي و بالقوه شركت آغاز شده و سود را از طريق ايجاد رضايت خريدار جست و جو مي‌كند و اين كار را با تنظيم برنامه بازاريابي كامل و وسيعي كه در سطح شركت صورت مي‌گيرد به انجام مي‌رساند. مفهوم راهبردي بازاريابي تمركز مديريت بازاريابي را به مشاركتهاي راهبردي و تثبيت موقعيت شركت از طريق ارتباط بين فروشندگان و خريداران در زنجيره ارزش با هدف ايجاد ارزش براي مشتريان تغيير داده است..(ابراهیمی،۱۳۷۹)

فیلیپ کاتلر ،  به عنوان پیشگام و پدر علم بازاریابی نوین ، بازاریابی را بدین شکل تعریف میکند : « بازاریابی ، فرایندی دیریتی- اجتماعی ، که بوسیله آن افراد و گروه ها ، از طریق تولید و مبادله ی ارزش ، به رفع نیاز (و خواسته) خود میپردازند.»در اینجا کاتلر بر مفهوم ارزش تأکید دارد ، زیرا ارزش ، مفهومی فراتر از کالا یا خدمات دارد.بطور خلاصه : « فرایندِ رفع نیاز ، از طریق تولید و مبادله ی ارزش ».

تدوين استراتژي ها

در سالهاي اخیر در روند اداره سازمانها و در کنار واژه هاي مدیریتی ، مفهومی از این علم و هنر انسانی در جهان و در به ثمر رساندن اهداف سازمانها توسط اندیشمندان دانش مدیریت ارائه شده است که گاهی از آن به افق دور در سازمان و تفکرجامع و زمانی از آن به سیاست کلی و رسالت تدوین شده تعبیر می شود. این مفهوم کلیدي را تشکیل « مدیریت استراتژیک » است که بیشتر به همراه واژه مدیریت کلمه مرکب “strategy” کلمه استراتژي می دهد . در تعریف این واژه تفاهم کلی و جامعی وجود ندارد . جهت درك کلی لازم است به لحاظ بکارگیري این واژه در مفاهیم متفاوت، تعریف اجمالی از آن ذکر شود . آنطور که این واژه را از مفهوم نظامی آن ذکر می کنند به اعتبار کلمه می توان ( سوق دادن ، گسیل داشتن ، فرستادن ، بردن ،  پاییدن ) بیان کرد.

مقصود از تدوین استراتژی این است که مأموریت شرکت تعیین شود،شناسایی عواملی که در محیط خارجی،سازمان را تهدید می کنند با فرصت هایی را به وجود می آورند،شناسایی نقاط قوت و ضعف داخلی سازمان،تعیین هدف های بلندمدت، در نظر گرفتن استراتژی ها مطرح می شوند،عبارتند از:تعیین نوع فعالیتی که شرکت می خواهد به آن بپردازد. فعالیت هایی را که می خواهد از آنها خارج شود،شیوه تخصیص منابع تصمیم گیری درباره گسترش دادن یا متنوع ساختن فعالیت ها،تصمیم گیری در مورد ورود به بازارهای بین المللی ،تعییت اینکه آیا شرکت بر آن است که در شرکت های دیگر ادغام شود یا یک مشارکت تشکیل دهد و شیوه مصون ماندن از حرکات تند شرکت های رقیب که درصدد بلعیدن آن برمی آیند(پارسائیان،اعرابی،۱۳۹۰).

اجزای این مرحله عبارتند از:از اهداف،سطح کل شرکت،سطح بخش یا واحد تجاری استراتژیک و اتخاذ استراتژیهای جهانی. ابزار مورد استفاده نیز شامل:سناریوی برنامه ریزی ماتریس ارزیابی موقعیت و اقدام استراتژیک[۱] (SPACE)،ماتریس گروه مشاوران بستن[۲] ، ماتریس مک کینزی[۳]،استراتژی های عمومی پورتر،استراتژی زمان بومان،مدل الماس پورتر،نظریه بازی و ماتریس برنامه ریزی کمی استراتژیک[۴] می باشند(جورویشس،۲۰۱۳). در اینجا تعدادی از ابزارهای قابل استفاده در تدوین استراتژی،به منظور روشن تر شدن مطلب مورد بررسی قرارگرفته و سایر ابزارهایی که در این رابطه مورد استفاده قرار می گیرند،در جای خود مورد بررسی قرار خواهند گرفت.

روش شناسی

مدل تحقیق براساس منابع مطالعاتی انتخاب شده شکل گرفته است [۵].بر است. در این پژوهش روش ها و مدل های متداول و معتبر در زمینه تدوین استراتژی یعنی ماتریس ارزیابی عوامل خارجی[۶](EFE ) ،ماتریس ارزیابی عوامل داخلی[۷] (IFE )، ماتریس داخلی و خارجی ، ماتریس تجزیه و تحلیل SWOT[8] و ماتریس برنامه ریزی استراتژیک کمی (QSPM ) مورد استفاده قرار خواهند گرفت.

تعیین ماموریت و چشم انداز
بررسی عوامل  خارجیEFE
بررسی عوامل  داخل IFE
تعیین اهداف سازمانی
ارزیابی و انتخاب استراتژی بر اساس مدل   IE

 

استخراج استراتژی ها بر

اساس                                SWOT

اولویت بندی استراتژی ها بر اساس QSPM

 

اولویت بندی استراتژی ها بر اساس  Accept
ارایه استراتژی ها بر اساس اولویت

 

 شکل (۱)-مدل پژوهش (فرددیوید۱۹۸۹، محتشمی پور ۱۳۹۲)

 

روش تحلیل داده ها

جهت تجزیه و تحلیل داده ها از  دو روش «تحلیل توصیفی» و «تحلیل استنباطی» استفاده شده است.انتخاب این دو روش به این دلیل است که در روش تحلیل توصیفی توصیف ویژگی های نمونه مورد بررسی،از طریق تنظیم جداول و رسم نمودار اقدام              می گردد و در روش استنباطی پس از  مصاحبه منظم، برای شناسایی متغیرهای مورد نظر برای انجام تحقیق استفاده شده است و پس ازتکمیل پرسشنامه ها، با استفاده از نرم افزار آماری SPSS،آلفای کرونباخ ، پرسشنامه به منظور پایایی آن سنجیده می شود و سپس جداول و نمودارهای آماری تهیه می شوند و توصیف و تجزیه و تحلیل اطلاعات بااستفاده از نرم افزار تجزیه و تحلیل داده ها انجام میگیرد.

داده هایی که جمع آوری شده است از نوع کمی و تبدیل شده به کیفی می باشد.برای تجزیه و تحلیل داده ها از آزمون توصیفی استفاده شده است. تجزیه و تحلیل داده ها فرآیندی چند مرحله ای است که طی آن داده هایی که از طریق بکارگیری ابزارهای جمع آوری در نمونه (جامعه)آماری فراهم آمده اند. خلاصه،کدبندی و دسته بندی،… و در نهایت پردازش می شوند تا زمینه برقراری انواع تحلیل ها و ارتباطات بین این داده ها به منظور آزمون فرضیه ها فراهم آید. در این فرآیند داده ها هم از لحاظ مفهومی و هم از جنبه تجربی پالایش می شوند و تکنینک های گوناگون آماری نقش بسزایی در استنتاج ها و تعمیم ها به عهده دارند . برای تجزیه و تحلیل داده ها و اطلاعات براساس اهداف از پیش تعریف شده،داده های مربوط به هریک از متغیرها که از پاسخ پرسشنامه های طراحی شده منتج شده است در قالب مشخصه های عددی آماری توصیف گردیده و سپس بااستفاده از الگوهای آماری مناسب،مورد تجزیه و تحلیل قرار گرفته و در مرحله پایانی تحلیل و جمع بندی نهایی انجام یافته است.

 

فرآیند [۹]SWOT

تحلیل SWOT برای اولین بار در سال ۱۹۵۰ توسط دو فارغ التحصیل مدرسه بازرگانی هاروارد به نامهای جورج آلبرت اسمیت و رولند کریستنسن مطرح شد. در آن زمان این تحلیل ضمن کسب موفقیتهای روز افزون به عنوان کسب ابزار مفید مدیریتی شناخته شد. اما شاید بیشترین موفقیت مشهود این تحلیل زمانی بدست آمد که Jack Welch از جنرال الکتریک در سال ۱۹۸۰ از آن برای بررسی استراتژیهای GE و افزایش بهره‌وری سازمان خود استفاده کرد.

SWOT سرواژۀ عبارات قوتها[۱۰] ، ضعفها[۱۱] ، فرصتها[۱۲] و تهدیدات[۱۳] است(پیرس و رابینسون،۱۳۹۳).

گام اول در مراحل برنامه ریزی استراتژیک تعیین رسالت، اهداف و ماموریتهای سازمان است و پس از آن می‌توان از طریق تحلیل SWOT که یکی از ابزارهای تدوین استراتژی است، برای سازمان استراتژی طراحی کرد که متناسب با محیط آن باشد. با استفاده از این تحلیل این امکان حاصل می‌شود که اولاً به تجزیه تحلیل محیط‌های داخلی و خارجی پرداخته و ثانیاً تصمیمات استراتژیکی اتخاذ نمود که قوتهای سازمان را با فرصتهای محیطی متوازن سازد.

نقطه قوت: عبارت است از شایستگی ممتازی که بوسیله آن سازمان می‌تواند در زمینه‌هایی مانند نوع منابع مالی، تصویر مثبت ذهنی میان خریداران، روابط مثبت با تأمین‌کنندگان و مواردی از این دست نسبت به رقبا برتر باشد.

نقطه ضعف: نوع محددیت یا کمبود در منابع، مهارتها و امکانات و توانایی‌هایی است که بطور محسوس مانع عملکرد اثر بخش سازمان بشود. عملکرد مدیریت نیز در تشدید نقاط ضعف موثر است.

فرصت: عبارت است از یک موفقیت مطلوب عمده در محیط خارجی سازمان مانند شناخت بخشی از بازار که پیش از این فراموش شده بود. تغییر در وضعیت رقابت یا قوانین و بهبود در روابط با خریداران و فروشندگان

تهدید: یک تهدید موفقیت نامطلوبی در محیط خارجی سازمان است مانند قدرت چانه زنی خریداران یا تامین‌کنندگان کلیدی، تغییرات عمده و ناگهانی تکنولوژی و مواردی از این است که می‌توانند تهدید عمده‌ای در راه موفقیت سازمان باشند(پیرس و رابینسون،۱۳۹۳).

بعبارتی تجزیه و تحلیل SWOT  مهمترین عوامل درونی و بیرونی سازمان را خلاصه می کند. این عوامل تحت عنوان عوامل استراتژیک تاثیرگذار بر آینده سازمان شناخته می شوند(کانگاس وهمکاران،۲۰۰۳)[۱۴]

محیط درونی و بیرونی شامل تمام متغیرهای درونی و بیرونی سازمان می شود.تجزیه وتحلیل جوامع محیطی در شناخت انواع نیروهای درونی و بیرونی تاثیرگذار بر روی سازمان مهم می باشد. این نیروها ممکن است محرک بالقوه ای برای موفقیت سازمان باشند و یا ممکن است محدودیت بالقوه ای را برای عملکرد  موفقیت سازمان ایجاد کند(هوبن و همکاران،۱۹۹۹)[۱۵].

بر مبنای اطلاعاتی که بطور منظم جمع آوری شده است،یک ماتریس تشکیل می شود(یولگن ومیرز،۲۰۰۴).ترکیبات متفاوت چهارعامل در این ماتریس(دینسر،۲۰۰۴؛هوبن،۱۹۹۹) برای تعیین استراتژی های یک سازمان در بلند مدت بکار می رود.

یافته های پژوهش

براي تجزيه و تحليل داده‌هاي بدست آمده بايستي از روش هاي مناسب بهره برد. با توجه به هدف تحقيق، مدل پژوهش و نيز سؤالات تدوين شده، روش هایی بمنظور تحليل داده‌ها استفاده شده است.

در مطالعه حاضر از روش نمونه گیری تصادفی برای جمع آوری داده استفاده شده است. (Creswell, 2012).شرکت کنندگان در این تحقیق ۲۶ نفر از کارشناسان و مدیران ارشد منطقه اقتصادی پارس عسلویه می باشند.

نتایج حاصل از داده ها نشان می دهد جامعه آماری پژوهش حاضر شامل ۱۰۰% مرد بوده که ۵۳٫۸% از آنها دارای مدرک کارشناسی،۳۰٫۸% دارای مدرک کارشناسی ارشد و ۱۵٫۴%دارای مدرک دکتری می باشند.همچنین ۶۱٫۵%از انها بین ۳۰ تا۴۰ سال بوده،۲۶٫۹% بین ۴۰ تا ۵۰ سال می باشند و ۱۱٫۵% بالاتر از ۵۰ سال هستند.۵۰% از کارشناسان مورد مطالعه دارای سابقه فعالیت بین ۱۰-۱۵ سال می باشند،۱۹٫۲%بالای ۲۵سال سابقه فعالیت دارند،۱۵٫۴% بین ۱۵ تا ۲۰ سال ،۱۱٫۵% بین ۵ تا ۱۰ سال و ۳٫۸% بین ۲۰-۲۵سال سابقه فعالیت دارند.همچنین افرادی که دارای پست سازمانی کارشناس ارشد می باشند ۴۲٫۳% ، مدیران ۳۰٫۸% ،سرپرستان ۱۹٫۲% و ۷٫۷% کارشناس هستند

براي تجزيه و تحليل همزمان عوامل داخلي و خارجي از ماتريس داخلي و خارجي(IE) استفاده مي شود به طوري كه نمرات حاصل از ارزيابي عوامل داخلي (IFE) در محور افقي و نمره حاصل از ارزيابي عوامل خارجي (EFE) در محور عمودي نوشته مي شود. در ماتريس چهارخانه ای اين نمرات در يك طيف دو بخشي قوي(۲٫۵ تا ۴) و ضعیف (۱ تا ۲٫۵) طبقه بندی می شوند.

در اين ماتريس چنانچه موقعيت سازمان يا كسب و كار از نظر نمرات عوامل خارجي و داخلي در خانه اول باشد، استراتژي تهاجمي، اگر در خانه دوم باشد، استراتژي رقابتي، چنانچه در خانه سوم باشد، استراتژي محافظه كارانه و در نهايت اگر در خانه چهارم باشد،استراتژی تدافعی پیشنهاد می شود. در جدول (۲) و (۳) به ترتيب، مهمترین عوامل كليدي خارجي و داخلي ليست شده است كه در جدول ۲ عوامل خارجي در منطقه آزاد اقتصادی پارس جنوبی، مورد ارزيابي قرار مي گيرد و در ماتريس ارزيابي عوامل خارجي بيان گرديده است:

جدول(۱)-وضعیت عوامل داخلی IFE))

عوامل داخلی الویت دار(استراتژیک) رتبه ضریب اولیه درصد وزنی ضریب نهایی=درصد وزنی*ضریب اولیه
نقاط قوت ها:
۱-دسترسی به آبهای آزاد و امکان حمل و نقل ارزان دریایی ۳٫۵۶ ۱۱۶ ۵٫۵۵% ۱۹٫۷۵%
۲-وجود تسهیلات و معافیت های قانونی گمرکی در جهت واردات و صادرات کالا ۳٫۵۸ ۱۰۹ ۵٫۲۱% ۱۸٫۶۵%
۳-معافیت های مالیات بر ارزش افزوده برای فعالین در منطقه ۳٫۴۶ ۱۰۷ ۵٫۱۲% ۱۷٫۷۱%
۴-اختصاص حدود ۱۲۰۰ هکتار زمین جهت سرمایه گذاری بخش خصوصی برای  احداث صنایع و تاسیسات مختلف ۳٫۳۸ ۱۰۵ ۵٫۰۲% ۱۷٫۰۰%
۵-وجود نیروگاه خصوصی سیکل ترکیبی مپنا به ظرفیت ۱۵۰۰ مگا وات در مجاورت منطقه و امکان خرید انرژی الکتریکی از این نیروگاه ۳٫۴۲ ۱۰۰ ۴٫۷۸% ۱۶٫۳۷%
۶-وجود خطوط انتقال برق ۱۳۲کیلو ولت و سه پست فوق توزیع شماره ۵و۶و۷ در اختیار سازمان منطقه ویژه اقتصادی انرژی پارس ۳٫۳۱ ۱۰۲ ۴٫۸۸% ۱۶٫۱۴%
۷-وجود اسکله های بزرگ صادراتی و وارداتی در منطقه با پسکرانه قوی و قابلیت ورود کشتی ها ۳٫۰۴ ۱۰۹ ۵٫۲۱% ۱۵٫۸۴%
۸-وجود شبکه ۲۰ کیلو ولت کابلی محلی جهت مصارف عمومی ۲٫۸۵ ۹۷ ۴٫۶۴% ۱۳٫۲%
۹-وجود نیروگاه دولتی سیکل ترکیبی پارس ۱ (شرکت نفت و گاز پارس) به ظرفیت ۱۵۰۰ مگا وات در  منطقه و اتصال آن به پست های فوق توزیع (۱۳۲/۳۳کیلو ولت)  شماره ۵و۶و۷و۲ و امکان جذب ۲۰۰ مگا وات توان الکتریکی ۲٫۵۰ ۱۰۶ ۵٫۰۷% ۱۲٫۶۷%
۱۰-امکان جذب حدود ۴۵ مگا وات توان الکتریکی از پست ۱۳۲/۳۳ کیلو ولت آبگیر شمار۲ در منطقه پارس ۱ ۲٫۶۵ ۹۹ ۴٫۷۳% ۱۲٫۵۶%
جمع نقاط قوت ۱٫۵۹۸۹
نقاط ضعف
۱-عدم و جود طرح جامع برقرسانی به صنایع متناسب با نیاز آنها ۳٫۵۸ ۱۰۶ ۵٫۰۷% ۱۸٫۱۳%
۲-عدم تفویض اختیارات کامل حاکمیتی به سازمان منطقه در راستای اولویت دهی و تخصیص خوراک و مواد اولیه از شرکت های بالا دستی به شرکت های سرمایه گذار پایین دستی در سطح منطقه ویژه ۳٫۵۰ ۱۰۲ ۴٫۸۸% ۱۷٫۰۷%
۳-فقدان نظام متمرکز بازار یابی در سطح منطقه ۳٫۱۵ ۱۱۳ ۵٫۴% ۱۷٫۰۴%
۴-عدم توجه به توسعه صنایع پایین دستی در منطقه بدلیل ضعف سیستمی و تفکر سنتی و حاکم بر شرکت ملی نفت ایران مبنی بر خام فروشیمواد نفتی و میعانات گازی ۳٫۰۴ ۱۱۳ ۵٫۴% ۱۶٫۴۲%
۵-عدم وجود ساز و کار مناسب قراردادی و قانونی جهت ایجاد بازار خرده فروشی برق ۳٫۲۷ ۱۰۴ ۴٫۹۷% ۱۶٫۲۶%
۶-عدم حمایت بی قید و شرط از سرمایه گذار و عدم تامین امنیت سرمایه سرمایه گذار ۲٫۷۷ ۱۱۳ ۵٫۴% ۱۴٫۹۹%
۷-عدم طراحی دیسپاچینگ محلی جهت شبکه های ۲۰ و ۱۳۲ کیلو ولت ۲٫۷۷ ۹۷ ۴٫۶۴% ۱۲٫۸۵%
۸-عدم توجه کافی به برند سازی برای سازمان ۲٫۷۷ ۹۲ ۴٫۴۰% ۱۲٫۱۸%
۹-عدم تعریف شفافیت دقیق اهداف سازمان در منطقه و وجود ابهام در تعریف نقش سازمان منطقه ویژه ۲٫۵۰ ۱۰۱ ۴٫۸۳% ۱۲٫۰۸%
۱۰-استفاده صرفا تک منظوره از اسکله های منطقه ویژه بمنظور ورود و خروج کالاهای نفتی و پتروشیمی با وجود قابلیتهای فراوان و وسیع در جهت تجاری سازی (جنرال کارگو) واردات و صادرات کالا ۲٫۴۶ ۱۰۰ ۴٫۷۸% ۱۱٫۷۷%
جمع نقاط ضعف ۱٫۴۸۷۷
جمع کل ۲۰۹۱ ۱۰۰% ۳٫۰۸۶۶

محاسبات محقق

با توجه به جدول فوق و براساس نمرات بدست آمده از نقاط قوت جدول عوامل داخلی (IFE) که برابر (۱٫۵۹۸۹) می باشد ، این عدد نشان میدهد که قوت های سازمان بر ضعف های سازمان غلبه میکند(۱٫۵۹۸۹>1.4879).

 

جدول(۲)-وضعیت عوامل داخلی EFE))

عوامل خارجی الویت دار(استراتژیک) رتبه ضریب اولیه درصد وزنی ضریب نهایی=درصد وزنی*ضریب اولیه
فرصت ها
۱-وجود ذخایر عظیم نفت و گاز طبیعی در حوزه های مشترک و اختصاصی داخلی ۳٫۶۲ ۱۲۳ ۵٫۹۱% ۲۱٫۳۶%
۲-دسترسی به آبهای آزاد و امکان حمل و نقل ارزان دریای ۳٫۷۳ ۱۱۲ ۵٫۳۸% ۲۰٫۰۷%
۳-وجود زیر ساخت ها و پتانسیل لازم جهت تبدیل منطقه ویژه به منطقه آزاد ۳٫۴۶ ۱۰۵ ۵٫۱۲% ۱۷٫۷۱%
۴-امکان واگذاری زمین جهت احداث نیروگاه در مجاورت بخش توسعه صنایع و یا استفاده از انرژی های تجدید پذیر در منطقه ۳٫۴۶ ۱۰۴ ۵٫۰۰% ۱۷٫۲۹%
۵-پیش بینی حدود ۶۰۰ مگا وات مصرف انرژی الکتریکی برای صنایع جدید ۲٫۹۶ ۱۱۸ ۵٫۶۷% ۱۶٫۷۸%
۶-امکان ایجاد شبکه های انتقال برق هوایی و زمینی جهت مصرف کنندگان موجود و آتی ۳٫۳۵ ۱۰۴ ۵٫۰۰% ۱۶٫۷۱%
۷-بزرگترین منطقه ویژه اختصاصی جهان در حوزه انرژی ۳٫۰۴ ۱۱۲ ۵٫۳۸% ۱۶٫۳۵%
۸-اهداف بلند مدت و استراتژیک دولت در توسعه و افزایش کارآفرینی در منطقه با جذب سرمایه گذار و توسعه صنایع ۳٫۴۲ ۹۹ ۴٫۷۶% ۱۶٫۲۶%
۹-امکان خرید انرژی از نیروگاه های موجود در محل به طور مستقیم یا از طریق قرارداد ترانزیت برق ۳٫۱۵ ۹۶ ۴٫۶۱% ۱۴٫۵۴%
۱۰-تشویق شرکت های داخلی بمنظور سرمایه گذاری در جهت تولید ، تکمیل و پردازش کالاها و تجهیزات مورد نیاز صنعت نفت و گاز و پتروشیمی بدلیل سود آوری بالا ۲٫۶۵ ۱۰۸ ۵٫۱۹% ۱۳٫۷۷%
جمع فرصت ها ۱٫۷۰۵۸
تهدیدات
۱-آلودگی شدید با اتشار روزافزون مواد سمی و آلاینده ها از تاسیسات و کارخانجات در سطح منطقه ۳٫۳۱ ۱۱۹ ۵٫۷۲% ۱۸٫۲۹%
۲-دوگانگی مراجع تصمیم گیری در بالا دست سازمان (وزارت نفت و شورای عالی مناطق ویژه) ۳٫۴۲ ۱۰۴ ۵٫۰۰% ۱۷٫۱۰%
۳-امکان اعمال تحریم های خارجی ۳٫۱۲ ۱۰۲ ۴٫۹۰% ۱۵٫۲۶%
۴-عدم وجود برنامه  منظم و برنامه ریزی شده مشخص برای توسعه صنایع و برآورد برنامه ریزی شده رشد مصرف انرژی الکتریکی ۳٫۱۲ ۱۰۰ ۴٫۸۰% ۱۴٫۹۶%
۵-ریسک های ناشی از رکود و عدم جذب سرمایه گذار به منطقه ۲٫۷۳ ۱۰۱ ۴٫۸۵% ۱۳٫۲۵%
۶-ضعف بخش خصوصی در تامین مالی برای احداث نیروگاه متمرکز و پراکنده یا انرژی های تجدید پذیر در منطقه ۲٫۶۲ ۱۰۲ ۴٫۹۰% ۱۲٫۸۱%
۷-اولویت اختصاص توان تولیدی نیروگاه های موجود خصوصا نیروگاه متمرکز پارس۱ به پالایشگاه های گاز ۲٫۵۸ ۱۰۰ ۴٫۸۰% ۱۲٫۳۸%
۸-کاهش فزآینده قیمت جهانی حاملهای انرژی ۲٫۵۴ ۹۵ ۴٫۵۶% ۱۱٫۵۸%
۹-کاهش ارز آوری در حوزه نفت و گاز ۱٫۹۲ ۹۰ ۴٫۳۲% ۸٫۳۱%
۱۰-وجود خطرات حراستی و امنیتی و فعالیتهای احتمالی تروریستی ۱٫۹۶ ۸۸ ۴٫۲۳% ۸٫۲۹%
جمع تهدیدات ۱٫۳۲۸۷
جمع کل ۲۰۸۲ ۱۰۰% ۳٫۰۳۴۵

محاسبات محقق

با توجه به جدول(۳) و براساس نمرات بدست آمده از فرصت های جدول عوامل خارجی (EFE) که برابر (۱٫۷۰۵۸) می باشد ، به این نتیجه می توان رسید که فرصت های بر تهدیدات سازمان موجود غلبه دارد(۱٫۳۲۸۷<1.7058 )، و از این نتیجه می توان در انتخاب استراتژی ها و تشکیل ماتریس IE استفاده کرد.

یافته های حاصل از ماتریس داخلی و خارجی

براي تجزيه و تحليل همزمان عوامل داخلي و خارجي از ماتريس داخلي و خارجي IE)) استفاده مي شود به طوري كه نمرات حاصل از ارزيابي عوامل داخلي (IFE) در محور افقي و نمره حاصل از ارزيابي عوامل خارجي (EFE) در محور عمودي نوشته مي شود. در ماتريس چهارخان هاي اين نمرات در يك طيف دو بخشي قوي(۲٫۵ تا ۴) و ضعیف (۱ تا ۲٫۵) طبقه بندي مي شوند.

در اين ماتريس چنانچه موقعيت سازمان از نظر نمرات عوامل خارجي و داخلي در خانه اول باشد، استراتژي تهاجمي، اگر در خانه دوم باشد، استراتژي رقابتي، چنانچه در خانه سوم باشد، استراتژي محافظه كارانه و در نهايت اگر در خانه چهارم باشد، استراتژی تدافعی توصییه می شود.

در جدول (۴)  با استفاده از ماتریس IE و قراردادن نمرات ماتريس هاي ارزيابي عوامل داخلي و خارجي بر روي آن موقعيت استراتژيك كل سازمان مشخص می گردد. چون نمره بدست آمده از عوامل داخلی برابر۳٫۰۸۶۶ و نمره بدست آمده از عوامل خارجی ۳٫۰۳۴۵ بنابراین طبق اصول مدیریت استراتژیک ، موقعیت استراتژیک کل سازمان در منطقه اول تعیین می شود که متناسب با آن استراتژی های تهاجمی (SO) انتخاب خواهند شد و در ماتریس برنامه ریزی ارزیابی کمی (QSPM) استراتژي هاي اين منطقه با تركيبي از  استراتژ يهاي دو منطقه احتمالي آن (ST,WO) قرار خواهند گرفت، زيرا در صورت بهبود شرايط داخلی  سازمان با فرض ثابت بودن عوامل خارجی،نمره ماتریس ارزیابی داخلی ،بیش از ۲٫۵ خواهدشد و موقعیت سازمان از حات تهاجمی به حالت رقابتی نزدیک خواهد شد و در صورت بدتر شدن شرایط خارجی با فرض ثابت بودن شرایط داخلی ، نمره ارزیابی عوامل به کمتر از ۲٫۵ رسیده و سازمان را از وضعیت تهاجمی به محافظه کارانه (ST) سوق خواهد داد.

جدول(۳)-ماتریس IE

مره نهایی ماتریس ارزیابی عوامل داخلی(IFE)
قوی ضعیف
۴ ۳ ۲٫۵ ۲ ۱
۱ ۳ ۴ قوی نمره نهایی ماتریس ارزیابی عوامل خارجی(EFE)
۳
۲٫۵
۲ ۴ ۲ ضعیف
۱

محاسبات محقق

 ماتریس ارزیابی موقعیت و اقدام استراتژیک : برای تعیین وضعیت کلی راهبردهای منطقه ویژه اقتصادی پارس- عسلویه ، از ضریب نهایی هر بخش درماتریس های IFEو EFE استفاده می کنیم:

S

شکل(۲)- نمودار ماتریس ارزیابی موقعیت و اقدام استراتژیک

استراتژی های تهاجمی
استراتژی های محافظه کارانه
۵۹/۱
T
O
استراتژی های تدافعی
استراتژی های رقابتی
۳۲/۱
۴۸/۱
۷/۱
W

محاسبات محقق

با توجه به ارزیابی ها و نتایج حاصل از ماتریس سوات ، استراتژی های اصلی استخراج شده عبارتند از :

جدول(۵)- استراتژی های استخراج شده

خدمات مهندسی و پیمانکاری جهت بررسی نیاز های واحد های صنعتی جدید الحداث علی الخصوص تامین انرژی الکتریکی مورد نیاز آنها
مشارکت در سرمایه گذاری و ایجاد واحد های تولید و توزیع انرژی الکتریکی در قالب شرکت های متمرکز در ارایه خدمات انرژی (HUB های انرژی)
استفاده از معافیت های گمرکی جهت احداث نیروگاه و کاهش هزینه های نصب و بهای انرژی الکتریکی تولیدی در منطقه ویژه اقتصادی انرژی در مقایسه  با سرزمین اصلی
تامین نیازمندیهای بخش خصوصی در بخش انرژی برق در قالب قرارداد های خرده فروشی برق یا روش هایی مثل BOO,BOT,EPCF و یا  در قالب شرکت های متمرکز در ارایه خدمات انرژی (HUB های انرژی)
ایجاد خطوط انتقال فوق توزیع و توزیع جهت انتقال برق مورد نیاز صنایع جدید در قالب قرارداد های مشارکت در سرمایه گذاری یا EPC
توسعه شبکه فوق توزیع و ایجاد مرکز دیسپاچینگ جهت انتقال توان تولیدی نیروگاه های جدید
خدمات مهندسی و اجرایی جهت تامین برق مورد نیاز مشتریان جدید به تناسب نیاز آنها با استفاده حداکثری از تاسیسات موجود و کمترین هزینه برای مشتری
استفاده از  تسهیلات و معافیت های قانونی گمرکی جهت جبران بخشی از هزینه های احداث نیروگاه جدید
استفاده از  معافیت های مالیات بر ارزش افزوده جهت جبران بخشی از هزینه های احداث نیروگاه جدید
استفاده از تسهیلات صندوق توسعه ملی با ارایه طرح توجیهی مناسب برای احداث نیروگاه
استفاده از انرژی های تجدید پذیر برای تامین بخشی از انرژی مورد نیاز صنایع در منطقه ویژه اقتصادی انرژی در راستای حفظ محیط زیست
واگذاری مدیریت مهندسی ، تامین و توزیع انرژی الکتریکی به بخش خصوصی در قالب قرارداد های دراز مدت
انعقاد قرارداد های خرید برق از نیروگاه های داخلی خصوصا نیروگاه های مجاور در منطقه و ایجاد تاسیسات انتقال  و مدیریت انرژی
واگذاری تاسیسات انتقال انرژی موجود به سرمایه گذار خصوصی در راستای کمک به احداث نیروگاه های جدید در قالب قرارداد های بلند مدت و کم هزینه
جذب سرمایه گذار خارجی به صورت کنسرسیوم داخلی و خارجی جهت توسعه بخش تولید و توزیع انرژی الکتریکی
ارایه خدمات مهندسی جهت مدیریت ظرفیت های خالی نیروگاه موجود برای تامین انرژی الکتریکی مورد نیاز بخشی از صنایع در کوتاه مدت
ارایه طرح های توجیهی جهت احداث نیروگاه و تخصیص سوخت مورد نیاز از محل تولید فرآورده های گازی در منطقه جهت تشویق سرمایه گذاران
ارایه خدمات مطالعات بازار در زمینه تولید , صادرات انرژی الکتریکی  و استفاده از سوخت گاز
ایجاد مرکز مدیریت دیسپاچینگ در شبکه ۱۳۲ و ۲۰ کیلو ولت توسط بخش خصوصی
ارایه خدمات مشاور جهت تهیه طرح جامع سیستم توزیع برق برای کوتاه مدت ، میان مدت و دراز مدت

محاسبات محقق

بحث و نتیجه گیری:

بینش بازاریابی کل نگر،استراتژی های بازاریابی خلاقانه وبرنامه های بازاریابی دقیق از مهم ترین اجزاء فرایند مدیریت بازاریابی محسوب میشوند.تدوین استراتژی های بازاریابی دقیق در طول زمان نیازمند دانش ومهارت سطح بالا و انعطاف پذیری مناسب است. همچنین پویایی محیط امروز، برنامه ریزی بر مبنای الگوهای ذهنی مدیران یا به عبارت دیگر بر مبنای تفکر استراتژیک را ضروری میسازد. لذا سازمانها در راستای ارزشها، چشم انداز و رسالت خود باید به برنامه ریزی منعطف برای دستیابی به اهدافشان مبادرت ورزند. در این راستا، برنامه ریزی استراتژیک به عنوان ابزاری مفید مدیران و تصمیم سازان را در اجرای برنامه ها یاری می نماید. یکی از مهمترین ابزاری که برنامه ریزی استراتژیک از آن بهره می جوید تحلیل سوات [۱۶]است که به بررسی نقاط قوت، ضعف، تهدیدها و فرصتهای محیط می پردازد. با استفاده از تحلیل سوات و شناسایی نقاط مربوطه، استراتژیهایی پیشنهاد میگردد. با توجه به فرایند فوق تحقیق حاضر در منطقه ویژه اقتصادی انرژی پارس انجام گرفت و در نهایت تعدادی استراتژی طراحی و تدوین شد و پاسخ به سوالات پژوهش در ادامه داده شده است.همانطور که در قسمت یافته ها بحث شد برای بدست آوردن نقاط قوت، ضعف، تهدیدها و فرصتهای محیطی در منطقه ویژه اقتصادی انرژی پارس با استناد به ادبیات پروژه و سابقه تحقیق مشابه صورت گرفته در منطقه و مذاکرات انجام شده با تعدادی از مدیران و کارشناسان منطقه ویژه اقتصادی انرژی پارس لیستی از نقاط قوت، ضعف، تهدیدها و فرصتهای موجود تهیه گردید .تا بااستفاده از فرآیند مصاحبه و رایزنی با خبرگان و تکمیل پرسشنامه ها به صورت حضوری ارزش گذاری نقاط قوت، ضعف، تهدیدها و فرصتهای انجام شده و اولویت بندی گردند و نهایتا” نقاط قوت، ضعف، تهدیدها و فرصتها اولویت بندی شده  است.

عمده فرصت ها و تهدیدهای معرفی شده ذاتا” از کنترل متولیان منطقه خارج بوده و تابع شرایط حاکمیتی و جغرافیایی و فضای سیاسی و بین المللی بین کشور ما و دیگر کشور های دنیا خواهد بود و خواه ناخواه سرمایه گذاران و بازار یابان عرصه انرژی نیز به این مهم واقف هستند. ولی عوامل جذاب دیگری برای جذب سرمایه گذار و ایجاد طرح های صنعتی در منطقه پیش بینی شده است و قابل توجه می باشد ، از جمله امکان واگذاری زمین و و مشوق های مربوط به مناطق ویژه و آزاد . از طرفی نیازمندی صنایع جدید به انرژی الکتریکی بعنوان فاکتور مهم در مطالعات پایه و در طول مدت بهره برداری برای بازاریابی و ارایه خدمات تولید و توزیع انرژی الکتریکی و یا مشاوره های فنی ، فضای مناسبی را ایجاد میکند و بازاریابان این عرصه با مطالعه بازار منطقه و بررسی نیازمندیهای مشتریان پیشنهادات فنی و مالی خود را جهت جلب نظر واحد های صنعتی جدید و متولیان منطقه ارایه خواهند داد. بدیهی است که بازار یاب موفق در برنامه ریزی خود به استناد منابع معتبر باید ریسک تهدید های اعلام شده را در محاسبات و برآوردهای خود محاسبه و اثرات آنها حسب شرایط زمانی و مکانی اجرای پروژه لحاظ نماید و تا حد امکان از مواجهه با ریسک پرهیز و یا برنامه های برخورد با ریسک های احتمالی را جهت مدارا با آنها تهیه و بطور مداوم برنامه ریزی ریسک را بروز کرده و ریسک های جدید را شناسایی و برای آنها برنامه ریزی داشته باشد.

ماتریس تجزیه و تحلیل SWOT برای نقاط قوت و ضعف ، فرصت ها و تهدید های اولویت بندی شده استراتژی های متناظر SO,ST,WO,WT  تهیه گردید و نهایتا استراتژی های اصلی به تعداد ۲۰ مورد  طی جدول شماره۵  استخراج شد و متعاقبا”  با روش ماتریس برنامه ریزی کمی (QSPM) استراتژی های مذکور اولویت بندی گردید،  لذا لیست استراتژی های اولویت بندی شده به شرح ذیل ارایه میگردد:

 

جدول(۶)- استراتژی های اولویت بندی شده

ردیف استراتژی های اولویت بندی شده
۱ استفاده از معافیت های گمرکی جهت احداث نیروگاه و کاهش هزینه های نصب و بهای انرژی الکتریکی تولیدی در منطقه ویژه اقتصادی انرژی در مقایسه  با سرزمین اصلی
۲ توسعه شبکه فوق توزیع و ایجاد مرکز دیسپاچینگ جهت انتقال توان تولیدی نیروگاه های جدید
۳ خدمات مهندسی و پیمانکاری جهت بررسی نیاز های واحد های صنعتی جدید الحداث علی الخصوص تامین انرژی الکتریکی مورد نیاز آنها
۴ خدمات مهندسی و اجرایی جهت تامین برق مورد نیاز مشتریان جدید به تناسب نیاز آنها با استفاده حداکثری از تاسیسات موجود و کمترین هزینه برای مشتری
۵ واگذاری مدیریت مهندسی ، تامین و توزیع انرژی الکتریکی به بخش خصوصی در قالب قرارداد های دراز مدت
۶ تامین نیازمندیهای بخش خصوصی در بخش انرژی برق در قالب قرارداد های خرده فروشی برق یا روش هایی مثل BOO,BOT,EPCF و یا  در قالب شرکت های متمرکز در ارایه خدمات انرژی (HUB های انرژی)
۷ مشارکت در سرمایه گذاری و ایجاد واحد های تولید و توزیع انرژی الکتریکی در قالب شرکت های متمرکز در ارایه خدمات انرژی (HUB های انرژی)
۸ ارایه طرح های توجیهی جهت احداث نیروگاه و تخصیص سوخت مورد نیاز از محل تولید فرآورده های گازی در منطقه جهت تشویق سرمایه گذاران
۹ ایجاد خطوط انتقال فوق توزیع و توزیع جهت انتقال برق مورد نیاز صنایع جدید در قالب قرارداد های مشارکت در سرمایه گذاری یا EPC
۱۰ ارایه خدمات مهندسی جهت مدیریت ظرفیت های خالی نیروگاه موجود برای تامین انرژی الکتریکی مورد نیاز بخشی از صنایع در کوتاه مدت
۱۱ واگذاری تاسیسات انتقال انرژی موجود به سرمایه گذار خصوصی در راستای کمک به احداث نیروگاه های جدید در قالب قرارداد های بلند مدت و کم هزینه
۱۲ ایجاد مرکز مدیریت دیسپاچینگ در شبکه ۱۳۲ و ۲۰ کیلو ولت توسط بخش خصوصی
۱۳ استفاده از  تسهیلات و معافیت های قانونی گمرکی جهت جبران بخشی از هزینه های احداث نیروگاه جدید
۱۴ استفاده از  معافیت های مالیات بر ارزش افزوده جهت جبران بخشی از هزینه های احداث نیروگاه جدید
۱۵ انعقاد قرارداد های خرید برق از نیروگاه های داخلی خصوصا نیروگاه های مجاور در منطقه و ایجاد تاسیسات انتقال  و مدیریت انرژی
۱۶ ارایه خدمات مطالعات بازار در زمینه تولید , صادرات انرژی الکتریکی  و استفاده از سوخت گاز
۱۷ استفاده از انرژی های تجدید پذیر برای تامین بخشی از انرژی مورد نیاز صنایع در منطقه ویژه اقتصادی انرژی در راستای حفظ محیط زیست
۱۸ جذب سرمایه گذار خارجی به صورت کنسرسیوم داخلی و خارجی جهت توسعه بخش تولید و توزیع انرژی الکتریکی
۱۹ استفاده از تسهیلات صندوق توسعه ملی با ارایه طرح توجیهی مناسب برای احداث نیروگاه
۲۰ ارایه خدمات مشاور جهت تهیه طرح جامع سیستم توزیع برق برای کوتاه مدت ، میان مدت و دراز مدت

پیشنهادات

باتوجه به لیست استراتژی های اولویت بندی شده طی جدول (۶)و ماتریس IEجدول( ۴)در بخش یافته های پژوهش جهت تدوین استراتژی های بازار یابی انرژی الکتریکی جهت تامین انرژی الکتریکی مورد نیاز صنایع در منطقه ویژه اقتصادی انرژی پارس  ، مشاهده شد که راهبردها به انواع  تهاجمی نزدیک تر می باشند و فعالان بخش خصوصی و یا دست اندر کاران امور شرایطی ایجاد نمایند تا  با استفاده از نقاط قوت خود از فرصت های موجود استفاده نمایند تا امکان ایجاد بازار انرژی الکتریکی در سطح خرده فروشی و عمده فروشی جهت تامین انرژی الکتریکی مورد نیاز صنایع را ایجاد کرد.لذا پیشنهادات زیر برای استراتژی های اولویت بندی شده به ترتیب ارایه میگردد:

  1. استفاده از معافیت های گمرکی جهت احداث نیروگاه و کاهش هزینه های نصب و بهای انرژی الکتریکی تولیدی در منطقه ویژه اقتصادی انرژی در مقایسه با سرزمین اصلی :

منطقه ویژه اقتصادی انرژی پارس ویژگی‌های منحصربه‌فردی دارد که شاید بتوان آن را از سایر مناطق ویژه متمایز دانست، این منطقه علاوه ‌بر آنکه میزبان ویژه صنعت نفت است، یک منطقه ویژه اقتصادی نیز به شمار می رود. این منطقه اقتصادی زیرساخت‌های گسترده‌ای در زمینه صادرات فرآورده‌های نفتی و غیرنفتی در اختیار دارد. صدور مجوز ورود کالا (طبق ماده ۷ و ۸ قانون مناطق ویژه)، صدور گواهی مبدأ (طبق تبصره زیر ماده ۱۰ قانون مناطق ویژه)، جمع‌آوری و استخراج اطلاعات شرکت در کمیته ارزش افزوده (طبق ماده ۱۱ قانون منطقه ویژه)، نظارت بر مصرف کالا در منطقه و سکوهای دریایی، صدور کارت بازرگانی، صدور مطالبه‌نامه (طبق ماده ۶ قانون مناطق ویژه)، اهم فعالیت‌های گمرک منطقه ویژه اقتصادی انرژی پارس به شمار می‌رود.

گمرک مجری قوانین و مقررات در حوزه صادرات، واردات، حمل و ترخیص کالاست.. طبیعی است که وقتی یک سرمایه‌گذار و فعال اقتصادی کالایش را با معافیت گمرکی وارد منطقه کند هزینه تولید پایین می‌آید، تولیدات داخلی بهبود پیدا می‌کند و باعث می‌شود که تولید مقرون به صرفه شود در نتیجه صادراتی که به دنبال این تولید شکل می‌گیرد پررونق‌تر و باکیفیت‌تر می‌شود.

  1. توسعه شبکه فوق توزیع و ایجاد مرکز دیسپاچینگ جهت انتقال توان تولیدی نیروگاه های جدید:

با توجه به وجود نیروگاه متمرکز پارس یک و اتصال آن به پست های شماره ۵و۶و۷ سازمان منطقه ویژه اقتصادی انرژی از طریق خطوط ۱۳۲ کیلو ولت موجود و امکان انتقال حدود ۲۰۰ مگاوات از طریق این خطوط به پست ها و نهایتا” مصرف کنندگان نهایی ، در صورت احداث نیروگاه جدید نیاز است مدیریت تولید و توزیع انرژی الکتریکی در منطقه توسط یک واحد مستقل و متمرکز بنام سیستم دیسپاچینگ کنترل و هدایت گردد. لذا کلیه خدمات مهندسی و امکان سنجی اولیه و همچنین تامین و اجرای این سیستم فرصت مناسبی برای فعالان بخش خصوصی و ایجاد اشتغال در زمان اجرا و بهره برداری طولانی مدت بدنبال خواهد داشت.

  1. خدمات مهندسی و پیمانکاری جهت بررسی نیاز های واحد های صنعتی جدید الحداث علی الخصوص تامین انرژی الکتریکی مورد نیاز آنها :

با توجه به تنوع صنایع و تاسیسات جدید در منطقه ویژه اقتصادی انرژی و نیاز های متفاوت هرکدام ممکن است مشخصات توان الکتریکی تولیدی و آماده تحویل به این مصرف کنندگان جوابگو نباشد و تغییراتی در سوح ولتاژ ، مسیر انتقال و غیره لازم باشد تا اعمال گردد، هر چند هر کدام از صنایع جدید باید بر اساس سیستم موجود توان مورد نیاز خود را جذب کنند ولی گاها” این تغییرات هزینه های ناخواسته ای را به سرمایه گذاران وارد میکند که ممکن است توجیه اقتصادی طرح را نیز زیر سوال ببرد و علاوه بر هزینه فضای تاسیساتی زیادی را بخود اختصاص دهد. لذا ایجاد واحد های خدمات مهندسی جهت کمک به تکمیل طرح های توجیهی و امکان سنجی اولیه بر اساس پتانسیل موجود در منطقه و همچنین ایجاد شرکت های پیمانکاری متخصص برای حل اینچنین مشکلات اجرایی فرصت مناسبی برای بخش خصوصی ایجاد میکند تا ضمن حضور دایم در منطقه با ارایه خدمات مذکور مشکل سرمایه گذاران را حل کرده و منفعت و سود لازم را نیز دریافت نمایند

  1. خدمات مهندسی و اجرایی جهت تامین برق مورد نیاز مشتریان جدید به تناسب نیاز آنها با استفاده حداکثری از تاسیسات موجود و کمترین هزینه برای مشتری :

با توجه به تاسیسات انتقال انرژی الکتریکی موجود شامل سه پست فوق توزیع ۵و۶و۷ با ظرفیت انتقال ۲۰۰ مگاوات و شبکه فشار متوسط توزیع شده در منطقه و همچنین امکان جذب حدود ۴۵ مگاوات از محل پست ۳۳/۱۳۲ آبگیر شماره ۲ عسلویه پتانسیل قابل توجهی جهت تامین برق صنایع تا چند سال آتی از همین منابع موجود  و بدون نیاز به احداث نیروگاه جدید وجود دارد. جهت تطابق نیاز مشتریان و مصرف کنندگاه عمده جدید با مشخصات توان قابل تحویل به آنها از خدمات مهندسی و اجرایی بخش خصوص در قالب قرارداد های طولانی مدت یا مطالعات موردی میتوان استفاده کرد تا ضمن تسهیل در امر سرمایه گذاری فعالان بخش خصوص با حضور در منطقه شرایط و تسهیلات مناسبی به سرمایه گذاران جدید جت تامین برق مورد نیاز خود ارایه دهند

  1. واگذاری مدیریت مهندسی ، تامین و توزیع انرژی الکتریکی به بخش خصوصی در قالب قرارداد های دراز مدت :

وجود یک طرح پایه و برنامه ریزی برای اجرا توسعه این طرح برای تامین نیاز مصارف برقی و تاسیسات جدید از موارد بسیار ضروری است که نه تنها باید با دقت و لحاظ کردن اهداف دراز مدت سازمان منطقه ویژه طراحی گردد بلکه در فاز اجرا و تغییرات موردی نیز باید با دقت کنترل و اصلاحات جزئی در طراحی کلی وارد ، کنترل و دستور العمل های بهره برداری مناسب و بروز تهیه وبه نیرو های عملیاتی و صاحبان صنایع اعلام گردد تا ضمن پایداری در شبکه توزیع برق تداوم تولید صنایع جدید را تضمین نماید. این واحد مادر  تخصصی میتواند در قالب یک قرارداد بلند مدت به شرکت های دارای صلاحیت مهندسی و اجرایی واگذار گردد و با ایجاد سازوکار مناسب ضمن درآمد زایی برای این بخش خصوصی از نظر مدیریت بالادست نیز بخش بزرگی از مشکلات سازمان منطقه ویژه انرژی پارس را حل نموده و به سبک سازی ساختار این سازمان کمک نماید

  1. تامین نیازمندیهای بخش خصوصی در بخش انرژی برق در قالب قرارداد های خرده فروشی برق یا روش هایی مثل BOO,BOT,EPCF و یا در قالب شرکت های متمرکز در ارایه خدمات انرژی (HUB های انرژی):

توانمندی بخش های خصوصی داخلی در ایجاد نیروگاه های بزرگ و کوچک طی سالیان اخیر رشد چشمگیری داشته بنحوی که نیاز به حضور هیچ شرکت خارجی در این عرصه وجود ندارد .پس از انجام مطالعات امکان سنجی و نیاز به احداث نیروگاه از روش ها و قرارداد های  مختلف میتوان اقدام به جذب سرمایه برای این مهم اقدام کرد که اشاره شده است

یکی دیگر از روش های ممکن که در بعضی از نقاط به صورت محلی اجرا شده است ایجاد شرکت های متمرکز در تولید و ارایه انرژی الکتریکی (HUB ) می باشد. این شرکت ها با دریافت گاز و برق از منابع اصلی موجود یا خرید آنها از شبکه و ایجاد تاسیسات تولید انرژی الکتریکی پراکنده یا متمرکز و بهینه (انرژی های نو) با استفاده از توان تولیدی نیروگاه های خورشیدی ، بادی ، CHP و غیره و با انعطاف پذیری در ایجاد طرح های موقت برق رسانی خدمت مناسبی را ارایه دهند خصوصا” در شرایطی که اجرای طرح های موقت برقرسانی ضرورت پیدا نماید

همانطور که ملاحظه میشود که فرصت سرمایه گذاری و ایجاد اشتغال با واگذاری بخش تامین انرژی الکتریکی به بخش خصوصی وجود داشته و بنگاه های اقتصادی زیادی در این عرصه قادر به کار می باشند

  1. مشارکت در سرمایه گذاری و ایجاد واحد های تولید و توزیع انرژی الکتریکی در قالب شرکت های متمرکز در ارایه خدمات انرژی (HUB های انرژی)

ایجاد واحد های صنعتی تولید و توزیع انرژی الکتریکی و یا طرحهای موقت برق رسانی با هزینه های قابل توجهی همراه است .منابع مالی طرح های توجیه پذیر از طریق منابع صندوق توسعه و یا دیگر منابع از قبیل فاینانس داخلی و خارجی توسط بانک ها موسسات مالی یا اشخاص قابل تامین است .مشارکت در سرمایه گذاری فرصت مناسبی است تا ضمن کمک به اجرای طرح های صنعتی سود مناسب و قابل اطمینانی در مدت بازگشت سرمایه نصیب سرمایه گذار گردد. برای احداث یک نیروگاه ۱۰۰۰ مگاواتی  سیکل ترکیبی نزدیک به  ۸۰۰ تا ۶۰۰  میلیون یورو باید هزینه شود . خطوط انتقال ۱۳۲ کیلو ولت نیزدر صورتیکه به صورت هوایی و دو مداره اجرا شوند هر کیلو متر حدود  ده میلیارد ریال هزینه خواهد داشت. لذا تامین مالی این پروژه ها که معمولا در قالب قرارداد های نوع BOO,BOT,EPCF,  ، برای فعالان بازار سرمایه یک فرصت سرمایه گذاری با سود دهی قابل توجه خواهد بود

  1. ارایه طرح های توجیهی جهت احداث نیروگاه و تخصیص سوخت مورد نیاز از محل تولید فرآورده های گازی در منطقه جهت تشویق سرمایه گذاران :

بازار ارایه خدمات مهندسی بی شک یکی از بکر ترین بازار های موجود در کشور است که حوزه رقابت در آن بسیار محدود است . در منطقه ویژه اقتصادی انرژی بعلت تنوع صنایع پایین دستی وبستر مناسب توسعه در منطقه ای به وسعت ۱۲۰۰ هکتار با وجود معافیت های گمرکی و مالیاتی و نزدیکی به منابغ عظیم نفت و گاز شرایط بسیار مناسبی برای احداث صنایع نیروگاهی و بهره گیری از محل فروش و صادرات برق مهیا ساخته است .

  1. ایجاد خطوط انتقال فوق توزیع و توزیع جهت انتقال برق مورد نیاز صنایع جدید در قالب قرارداد های مشارکت در سرمایه گذاری یا EPC:

شبکه های توزیع برق در دو سطح ولتاژ ۱۳۲ و ۳۳ کیلو ولت در حال حاضر ارتباط پست های ۵و۶و۷و همچنین ارتباط پست های مذکور را به پست های محلی  موجود تامین میکنند. در صورت توسعه منطقه صنعتی و ایجاد واحد های صنعتی جدید حجم بالایی از خطوط در دو سطح ولتاژ مذکور به صورت هوایی یا زمینی می بایست اجرا شود و فرصت سرمایه گذاری و مشارکت در اجرا به صورت پیمانکاری را برای فعالان این بخش مهیا مینماید.

  1. ارایه خدمات مهندسی جهت مدیریت ظرفیت های خالی نیروگاه موجود برای تامین انرژی الکتریکی مورد نیاز بخشی از صنایع در کوتاه مدت :

وجود ظرفیت های خالی نیروگاه های دولتی و خصوصی موجود در منطقه که در شرایط فعلی برنامه ریزی مصرف برای آنها وجود ندارد از یک طرف و نیاز واحد های صنعتی جدید الاحداث از طرف دیگر فرصتی را ایجاد میکند تا مشاورین و ارایه دهندگان خدمات مهندسی به کمک مجریان این طرح ها آمده و برنامه ریزی مناسب برای تامین برق آنها در کوتاه مدت ، میان مدت و بلند مدت انجام داده و در قبال آن درآمد های مناسبی نیز داشته باشند .بدیهی است که ارایه طرح های مهندسی مناسب باید از اعتبار فنی و قابلیت اجرایی لازم برخوردار باشد لذا مکانیزم مناسب برای دریافت اطلاعات مورد نیاز باید از سوی سازمان منطقه ویژه اقتصادی انرژی پارس برای فعالان این عرصه ایجاد شده و نیروگاه های موجود نیز همکاری لازم در این خصوص با ایشان داشته باشند.

  1. واگذاری تاسیسات انتقال انرژی موجود به سرمایه گذار خصوصی در راستای کمک به احداث نیروگاه های جدید در قالب قرارداد های بلند مدت و کم هزینه :

با توجه به اینکه مدیریت تولید و انتقال انرژی الکتریکی به صورت یکپارچه باعث افزایش راندمان ، کاهش هزینه ها و کنترل مناسبتر و پایدارتر سیستم توزیع انرژی الکتریکی را برای بخش خصوصی بهمراه خواهد داشت و در حال حاضر نیز سه پست فوق توزیع با قابلیت توسعه و خطوط انتقال ۱۳۲ و ۳۳ کیلو ولت احداث شده وجود دارد مناسب است تا با ایجاد تسهیلاتی این تاسیسات در قالب قرارداد های بلند مدت به شرکت ها یا بنگاه های اقتصادی که قصد ایجاد نیروگاه در منطقه را دارند واگذار شده و شرایطی ایجاد شود تا بخش خصوصی امکان مدیریت دیسپاچینگ محلی را بر عهده داشته باشد تا فرصتی برای جذب سرمایه گذاران این صنعت ایجاد شده و بازار عمده فروشی انرژی الکتریکی رونق داشته باشد.

  1. ایجاد مرکز مدیریت دیسپاچینگ در شبکه ۱۳۲ و ۲۰ کیلو ولت توسط بخش خصوصی :

با توسعه سیستم توزیع در منطقه به لحاظ ایجاد صنایع جدید ضرورت ایجاد مرکز کنترل مصارف و منابع انرژی الکتریکی موجود وتوسعه داده شده دو چندان میگردد.مرکز مدیریت دیسپاچینگ این قابلیت را به صورت استاندارد و تجربه شده در سطح ملی ، ایجاد میکند و زمینه مناسبی برای ایجاد بازار کار برای مشاورین و طراحان ، پیمانکاران اجرایی و عملیاتی ایجاد خواهد کرد.

  1. استفاده از تسهیلات و معافیت های قانونی گمرکی جهت جبران بخشی از هزینه های احداث نیروگاه جدید :

با توجه به توضیحات ارایه شده در توجیهات استراتژی شماره یک فرصت ایجاد شده در منطقه ویژه اقتصادی انرژی پارس جنوبی شامل معافیت های مالیاتی و گمرکی برای تجهیزات وارداتی احداث نیروگاه ها که از خارج از کشور تامین میگردند باعث اثر قابل ملاحظه ای در کاهش هزینه های احداث نیروگاه خواهد شد و از اهرم های جذب سرمایه گذاران و فعالان بازار سرمایه و متعاقبا” ایجاد زنجیره اقتصادی از تولید برخی ازتجهیزات درداخل کشور و دیگر فعالیت های مهندسی و اجرایی و نهایتا” مدیریت عملیات و بهره برداری و فروش دراز مدت انرژی الکتریکی به مصرف کنندگان حاضر در منطقه را بدنبال هواهد داشت.

  1. استفاده از معافیت های مالیات بر ارزش افزوده جهت جبران بخشی از هزینه های احداث نیروگاه جدید

مشابه بند قبلی معافیت های مالیاتی در گاهش هزینه های تمام شده فعالیت های اقتصادی در منطقه اثر سرنوشت سازی را به همراه دارد و محرک مناسبی برای تشویق متقاضیان سرمایه گذاری می باشد

  1. انعقاد قرارداد های خرید برق از نیروگاه های داخلی خصوصا نیروگاه های مجاور در منطقه و ایجاد تاسیسات انتقال و مدیریت انرژی :

یکی از روش های تامین انرژی الکتریکی مورد نیاز صنایع در خرید انرژی از نیروگاه های داخلی کشور خصوصا” نیروگاه های نزدیک به منطقه و انتقال این توان از طریق خطوط هوایی انتقال انرژی شبکه برق کشور در قالب قرارداد های ترانزیت برق سه جانبه در چارچوب موازین بازار برق کشور و مدیریت شبکه وزارت نیرو می باشد. مطالعات امکان سنجی و ایجاد ظرفیت در خطوط انتقال با توسعه و احداث خطوط مورد نیاز بخش های دیگر این روش می باشند که هر کدام زمینه ساز ایجاد مشاغل جدید و فرصت های سرمایه گذاری و فعالیت های اقتصادی  می باشد .

  1. ارایه خدمات مطالعات بازار در زمینه تولید , صادرات انرژی الکتریکی و استفاده از سوخت گاز :

وجود منابع گازی فراوان در منطقه و تسهیلات دریافت سوخت توجیه مناسبی است تا مطالعات بازار برق برای تولید و صادرات آن به داخل یا خارج از کشور انجام گردد. بدیهی است در صورت انجام مطالعات دقیق سرمایه گذاران امکان تصمیم گیری برای احداث تاسیسات تولید و انتقال انرژی الکتریکی را پیدا خواهند کرد. شرکت های توانمدند داخلی و یا مشاورین خارجی حاضر در این عرصه با ارایه توانمندی خود ضمن کمک به سرمایه گذاران از نتایج فعالیت خود درآمد مناسبی دریافت خواهند نمود

  1. استفاده از انرژی های تجدید پذیر برای تامین بخشی از انرژی مورد نیاز صنایع در منطقه ویژه اقتصادی انرژی در راستای حفظ محیط زیست :

پیشرفت های قابل ملاحظه در تولید تجهیزات تولید انرژی الکتریکی در حوزه انرژی های نو و تجدید پذیر نظیر نیروگاه های بادی و خورشیدی و نظایر آن و توجه به مسایل زیست محیطی با وجود آلاینده های حاصل از فرآورش محصولات نفتی  ایجاب میکند تا در کنار توسعه زیر ساخت های موجود با ایجاد شرایط لازم مثل واگذاری زمین و پیش خرید انرژی با قیمت مناسب  از سوی سازمان منطقه ویژه و صنایع نسبت تشویق سرمایه گذاران به ایجاد این تاسیسات اقدام گردد.

  1. جذب سرمایه گذار خارجی به صورت کنسرسیوم داخلی و خارجی جهت توسعه بخش تولید و توزیع انرژی الکتریکی :

فضای جدید ایجاد شده در روابط بین المللی از نظر اقتصادی و سیاسی کمک میکند تا جهت توسعه بخش نیروگاهی و توزیع انرژی الکتریکی از کنسرسیوم های داخلی و خارجی استفاده کرد تا ضمن تامین منابع مالی محدودیت های قانونی در مسیر سرمایه گذاری خارجی تا حدودی مرتفع گردد. در این خصوص نیاز است تا فرصت های سرمایه گذاری تعریف شده و در همایش ها و نمایندگی های خارجی کشور عرضه گردد.

  1. استفاده از تسهیلات صندوق توسعه ملی با ارایه طرح توجیهی مناسب برای احداث نیروگاه :

تاسیس صندوق توسعه ملی در سال ۱۳۸۷ در بند۲۲ سیاستهای کلی برنامه پنجم توسعه جمهوری اسلامی ایران مورد تاکید قرار گرفت و اساسنامه آن در قالب ماده۸۴ قانون برنامه پنجم توسعه جمهوری اسلامی ایران به تصویب مجلس شورای اسالمی ‌رسید. در سال ۱۳۸۹ فعالیت رسمی خود را باهدف »تبدیل بخشی ازعوایدناشی از فروش نفت وگاز و میعانات گازی و فرآوردههای نفتی به ثروتهای ماندگار، مولد و سرمایه های زاینده اقتصادی و نیز حفظ سهم نسلهای آینده از منابع نفت و گاز و فرآوردههای نفتی» آغاز کرد. همچنین طبق بند ۱۰ و ۱۳ سیاست های کلی برنامه ششم توسعه ابلاغی از طرف مقام معظم رهبری مورخه ۹ تیر ماه ۱۳۹۴  توجه جدی به سرمایه گذاری در توسعه کشور و خصوصا”در حوضه انرژی های تجدید پذیر شده است

  1. ارایه خدمات مشاور جهت تهیه طرح جامع سیستم توزیع برق برای کوتاه مدت ، میان مدت و دراز مدت :

با توجه به تنوع و تغییرات پیوسته برنامه های توسعه در بخش پایین دستی و خصوصی به لحاظ ماهیت انعطاف پذیری بخش خصوصی و تبعیت از رفتار بازار محصولات تولیدی نیاز است به شکل هوشمند نسبت به برنامه ریزی نقشه راه و ارایه طرح های موقت کوتاه مدت ، میان مدت و دراز مدت پایدار  برای تامین برق صنایع جدید برنامه ریزی کرد و بدیهی است که تمرکز این فعالیت فقط در بخش مشاورین با تجربه و دارای تخصص های مختلف امکان پذیر است و ساختار های دولتی و وظیفه ای برای مدت طولانی نمی توانند پیوستگی این برنامه ها را پیگیری و بی طرفی لازم را در ارایه راهکار های توسعه ای داشته باشند.

منابع و مآخذ

  • ابراهيمي نژاد مهدي.(۱۳۹۴).مدیریت استراتژیک در بازرگانی و صنایع.سازمان مطالعه و تدوين کتب علوم انساني دانشگاهها(سمت)
  • ابراهیمی حسن. (۱۳۹۳).بهره برداری بهینه ای از یک نیروگاه مجازی همزمان با مشارکت در بازار برق. پایان نامه کارشناسی ارشد، مهندسی برق. دانشکده مهندسی برق و کامپیوتر. دانشگاه صنعتی اصفهان
  • احمدی، حسین (۱۳۷۷). «برنامه‌ریزی استراتژیک و کاربرد آن». تهران: کانون فرهنگی انتشارات سایه‌نما.
  • اعرابي محمد ، نظامي وند چگيني هوشنگ(۱۳۹۲)،برنامه ریزی استراتژیک سازمان انرژی های تجدیدپذیر ایران، دفتر پژوهش هاي فرهنگي
  • کاتلر، فیلیپ. مدیریت بازاریابی. ترجمه بهمن فروزنده.(۱۳۸۵ ).چاپ چاپ سوم، اصفهان: نشر آموخته
  • قوامي لاهيجي عادل ، (۱۳۹۲)، تدوين استراتژي هاي بازاريابي محصول “پكس” پلي ران اتصال مطالعه موردي ،پایان نامه کارشناسی ارشد، رشته مديريت اجرايي گرايش مديريت استراتژيك ، دانشكده علوم اداري و اقتصادي ،دانشگاه فردوسی مشهد.
  • محتشمی پور سیّد علی ،(۱۳۹۲)، تدوین استراتژیهای منطقه شش شرکت واحد اتوبوسرانی تهران ، پایان نامه کارشناسی ارشد، رشته مديريت اجرايي گرايش مديريت استراتژيك، دانشکده مدیریت، گروه بازرگانی ، دانشگاه آزاد اسلامی واحد تهران مرکزی
  • ميرجوادي سيد محمد ،(۱۳۹۰)، تدوين استر اتژي بازاريابي نوشابه ورزشي، پایان نامه کارشناسی ارشد، رشته مديريت اجرايي گرايش مديريت استراتژيك، دانشکده مديريت ، دانشگاه آزاد اسلامي – واحد تهران مركزي
  • . Matthews, Joseph R. (۲۰۰۵). Strategic planning and management for library managers. Westport, Conn. : Libraries Unlimited.
  • Mintzberg, Henry (1994). The Fall and Rise of Strategic Planning. Harward Business Review. January- February. P. ۱۰۷–۱۱۴.
  • Ward, John, Peppard, Joe (2002). Strategic planning for information systems. Chichester: Wiley.
  • Willard, Nancy, Chutuape, Kate, Stiness, Stephanie (2012). Bridging the Gap Between Individual-Level Risk for HIV and Structural Determinants: Using Root Cause Analysis in Strategic Planning. Journal of Prevention & Intervention in the Community. ۴۰ (۲), ۱۰۳–۱۱۷.
  • Dincer, O. (2004). Strategy Management and Organization Policy. Istanbul:Beta Publication
  • Houben, G., Lenie, K., Vanhoof, K. (1999). A knowledge-based SWOTanalysis system as an instrument for strategic planning in small and medium sized enterprises. Decision Support Systems, 26, 125–۱۳۵٫
  • Kangas, J., Kurtila, M., Kajanus, M., Kangas, A. (2003). Evaluating the management strategies of a forestland estate-the S-O-S approach. Journal of Environmental Management, 69, 349–۳۵۸٫
  • http://yon.ir/ciWn1

Development of the Electricity Marketing Strategy Required by Industries in the Pars Special Economic Energy Zone

Ruhollah Tavallaee

Member of the Faculty of Management and Accounting of Shahid Beheshti University

r.tavallaee@gmail.com

Hossein Nazakati Alizadeh

Member of the Faculty of Management  of  Islamic Azad University

dr.nezakati@gmail.com

Akbar Dadestani

Master’s degree in Executive Management , Islamic Azad University

Deputy of Power Plant and transmission line Director- Pars Oil and Gas Co.

Dadsetani1249@gmail.com

Fatemeh Samadi

Master’s degree in Information Technology Management, Shahid Beheshti University

samadi_hoda@yahoo.com

Abstract

The establishment of special zones is one of the strategies for developing countries using the outsourcing strategies and taking advantage of the opportunities available in the global economic system, these areas have different economic regulations from other parts of the mainland. Until these differences could provide a source of capital, business prosperity and economic growth. Special economic zones are established to support economic activities and establish international trade links and mobility in the regional economy. Awareness of the strengths and weaknesses, opportunities and threats poses strategies for the marketing of electrical energy.Based on this, the present study was conducted to develop strategies for the marketing of electrical energy in the Pars Special Economic Zone of Assaluyeh (using the SWOT method). The development of a strategy for the marketing of electrical energy for producers of this product is one of the new issues in the field of energy, especially in the economic region of Pars Asalouyeh, which has so far considered the power supply industry to be part of the public sector and, in practice, has some quantitative and qualitative performance problems. It can play an effective role in identifying the strengths and weaknesses within the region and the opportunities and challenges in the region. The effective step of this research is to present 20 strategies that are based on the questions and objectives of the research. With regard to determining the strengths, strengths, opportunities and Threats in this area are different types of strategies for the economic zone of Pars Asalouyeh The coefficients of its external and internal factors are: opportunities (1.7058), threats (1.3287), strengths (1.5989), weaknesses (1.4877) for formulating general strategies of the special economic zone of Pars-Assalouyeh from the final coefficients of each sector. According to the results, the strategies of the Pars-Assaluyeh Special Economic Zone should be closer to aggressive strategies and authorities should try to increase their share while maintaining their position in the competitive market and by minimizing the weaknesses Identifying opportunities and threats is an effective step to strengthen their strengths and formulate strategies for the marketing of electrical energy.

Keywords: Marketing Strategies, Electrical Energy Marketing, SWOT

[۱] SPACE

[۲] Boston Consulting Group(BCG)

[۳] GE McKinsey Matrix

[۴] Quantitative Strategic Planning Matrix(QSPM)

[۵] Strategic Management ;Fred R. David/محتشمی پور ،۱۳۹۲

[۶] External Factor Evaluatio(EFE)

[۷] Internal Factor Evaluation (IFE)

[۸] strength & weaknesses & opportunity & threats

[۹] strength & weaknesses & opportunity & threats

[۱۰] Strenghths

[۱۱] Weaknesses

[۱۲] Opportunities

[۱۳] Threats

[۱۴] Kangas

[۱۵] Houben

[۱۶] SWOT

(Visited 23 times, 1 visits today)

دیدگاهتان را بنویسید

نشانی ایمیل شما منتشر نخواهد شد. بخش‌های موردنیاز علامت‌گذاری شده‌اند *

*

code