بازدید: 23

عنوان مقاله: بازخورد ۳۶۰ درجه

مولفین: دكتر علي اصغر فاني و طيبه عباسي

موضوع: ارزیابی عملکرد

سال انتشار(میلادی): ۲۰۰۴

وضعیت: تمام متن

منبع: ماهنامه تدبیر-سال چهاردهم-شماره۱۳۷

مقدمه:

بازخورد۳۶۰درجه(۳۶۰ DEGREE FEEDBACK) يك روش مناسبي در زمينه توسعه كيفيت رهبري و مديريت توسعه است. اين فرايند، سيكل كاملي است كه خلاصه بازخوردي از همه افراد (سرپرستان، زيردستان و همكاران) در مورد جنبه‌هاي مختلف سبك رهبري و مديريت و عملكردشان ارائه مي كند. بعضي از سازمانها بازخورد را براي يك بخش از سازمان و به طور سيستماتيك انجام مي دهند. بازخورد به افراد كمك مي كند تا ادراك خود را در مورد محيط كاريشان، با ادراك ارزيابي‌كنندگان مهم مقايسه كنند. اين ارزيابي‌كنندگان مي تواند شامل همكاران، زيردستان، مديران و حتي مشتريان، عرضه‌كنندگان و اعضاي اتحاديه باشند. برنامه بازخورد چند منبعي و بازخورد ۳۶۰ درجه از روشهاي توسعه يافته فرايندهاي ارزيابي عملكرد، بررسيهاي سازماني و بازخورد مشتري (بخشي از مديريت كيفيت جامع) استخراج شده است. سيستم‌هاي بازخورد ۳۶۰ درجه به دليل رواج ساختارهاي تيمي و سازماني مسطح‌تر و همچنين در واكنش به مشكلاتي كه با سيستم‌هاي مديريت عملكرد سنتي وجود داشته، توسعه يافته است. (ران كاسپيون، ۲۰۰۰) تعاريف مختلفي از اين فرايند ارائه شده است. به طور كلي بازخورد ۳۶۰ درجه يا بازخورد چند منبعي، يك رويكرد ارزيابي عملكرد است كه بر داده هاي جمع آوري شده از سرپرستان، همكــــــــاران، زيردستان، مشتريان و عرضه كنندگان تكيه دارد. (مك كارتي، ۲۰۰۱)

 

اركان بازخورد ۳۶۰ درجه

لپسينگر و لوسيا (۱۹۹۷) بيان مي كنند كه فرايند بازخورد ۳۶۰ درجه، جمع ادراكات مرتبط با رفتار يك فرد است. بنابراين، برنامه بازخورد ۳۶۰ درجه، درصدد است تا توجه افراد را به رفتار خود در محيط كاري و نحوه‌اي جلب كند كه بر ساير اعضاي سازمان (كه با آنها كار مي كند) تاثير مي گذارند.

ارزيابي ۳۶۰ درجه اطلاعات ورودي بازخورد را از يك رويكرد تك بعدي بالا به پايين به رويكرد چند بعدي (زيردستان، همكــاران و مشتريان) عموميت مي بخشد و مي تواند يك «ارزيابي بدون مرز» باشد. از اين لحاظ مفهـوم بازخورد ۳۶۰ درجــه به نظر مي رسد، با رويكرد تئوري سازمان بدون مرز متناسب باشد. واژه‌هاي متداولي كه براي بازخورد ۳۶۰ درجه استفاده مي شود؛ عبارتند از: «ارزيابي ذي نفعان»، «بازخورد چند معياره»، «ارزيابي سيكل كامل»، «ارزيابي چند منبعي»، «ارزيابي همكار – زيردست»، «ارزيابي عملكرد گروه»، «ارزيابي چند ديدگاهي». (مك كارتي، ۲۰۰۱) لپسينگر و لوسيا اشاره مي كنند كه بازخورد ۳۶۰ درجه با بازخورد چند منبعي همخواني زيادي دارد. آنها يك سيستم ارزيابي چند منبعي ارائه مي كنند كه متداولترين منابع ارزيابي به‌كار گرفته شده در آن عبارتند از: روسا، زيردستان، خود فرد، همكاران و غيره….. (نمودار ۱)

 

بازخورد ۳۶۰ درجه، در بسياري از اين منابع با بازخورد چندمنبعي مشترك است. اين فرايند نيز داراي چهارعنصر اصلي است. نمودار (۲)

 

! ارزيابي بالا به پايين: شكل سنتي ارزيابي كه سرپرستان، مديران و زيردستان را ارزيابي مي‌كنند و هنوز بخش مهمي از فرايند بازخورد ۳۶۰ درجه است، كه مي‌تواند اطلاعات آموزنده‌اي براي افراد ارائه كند. در اين نوع ارزيابي، چهار رئيس وجود دارد كه مي‌توانند منبع معتبري براي بازخوردد باشند. ساده‌ترين و نزديكترين منبع به افراد «مافوق بلافصل» است و «مديران ماتريسي»، «مدير بلافصل قبلي» و ساير روسا نيز در اين ارزيابي مشاركت دارند. (جونز و برلي، ۱۳۷۹) ! ارزيابي پايين به بالا: يكي از ابتكارات اصلي فرايند بازخورد ۳۶۰ درجه اينست كه زمينه‌اي براي ارائه بازخوردد به فرادستان ايجاد مي شود. در ارزيابي زيردستان يا بازخوردد پايين به بالا، زيردستان عملكرد مديران و سرپرستان را از چندين بعد ارزيابي مي‌كند و نتايج ارزيابي را به فرد اصلي ارائه مي‌دهند. بازخورد پايين به بالا به عنوان يك عنصري از فرايند گسترده بازخورد ۳۶۰ درجه است و همچنين فرايند مهمي است كه به توسعه سازمان و افراد كمك مي‌كند.

برناردين وبتي (۱۹۸۷) به اين نكته اشاره مي كنند كه باوجود اينكه علاقه زيادي به استفاده از ارزيابي پايين به بالا، در سيستم ارزيابي عملكــرد در تئوري و عمل مشاهده مي شود. بااين حال تعداد كمي از سازمانها، از آن به‌صورت بهينه استفاده مي‌كنند. به بعضي از دلايل در اين زمينه مي توان اشاره كرد: سازمانها به اين نتيجه رسيده‌اند كه «ارزيابي بالا به پايين» متداولترين رهيافت ارزيابي است و در مقايسه با ارزيابي «پايين به بالا» با سبك استبدادي سازگارتر است. همچنين، مطالب تئوريك كمتري در زمينه ارزيابي پايين به بالا وجود دارد تا در سازمانها تغيير سيستم ارزيابي عملكرد استفاده كنند. (مك كارتي، ۲۰۰۱) بازخورد همكاران: در مدل بازخورد ۳۶۰ درجه، ارزيابي همكاران يك ديدگاه ۱۸۰ درجه در زمينه ارزيابي عملكرد فرد ارائه مي كند. بازخورد همكاران، توسط كن و لاولر بدين صورت تعريف مي شود: «فرايند مشاركت گروهي از افراد كه در مورد فرد قضاوت مي كنند، به طوري كه هركدام از آنها داراي رفتار، ويژگي يا موفقيت منحصر به فردي هستند.» آنها همچنين سه روش «ارزيابي همكاران» را بر مي‌شمرند: (مك كارتي ۲۰۰۱) ! معرفي همكاران: افراد يك گروه، يك سري افراد را تعيين مي كنند كه در يك ويژگي خاص يا بعدي از عملكرد، در بالاترين سطح گروه باشند.

! ارزيابي همكاران: اعضاي گروه، بااستفاده از يك مقياس ارزيابي و براساس يك سري ويژگيهاي پرسنلي يا عملكردي خاصي، ساير افراد را ارزيابي مي كنند.

! رتبه بندي همكاران: اعضاي گروه، براساس يك يا چند عامل، همديگر را از بهترين تا بدترين (بـــه صورت يك طيف) رتبه بندي مي كنند. كن و لاولر بيان مي كنند كه يافته‌هاي پژوهشي ارزيابي همكاران نشان مي دهد كه اين روش، جنبه‌هاي قابل دسترس بودن، اعتبار و دوري از تعصب و گرايشات منفي را در روشهاي ارزيابي تقويت مي كند. ! خود ارزيابي: به فرايندي دلالت دارد كه به مــوجب آن، فرد عملكرد خودش را ارزيابي مي كند. در اين فرايند، خود فرد به عنوان منبع ارزيابي و علاقه‌مند به خود ارزيابي است.

در زمينه خود ارزيابي (به عنوان يك منبع ارزيابي) در مقايسه با ارزيابي همكاران و زيردستان مباحث كمتري ارائه شده، ولي زماني كه اين منبع ارزيابي در درون فرايند بازخورد ۳۶۰ درجه به‌كار گرفته مي شود، يك سري مسائل نياز به بررسي دارند. كاردي و دوبينز (۱۹۹۴) بحث مي كنند كه خودارزيابي، باعث توسعه و بهبود در ارزيابي عملكرد مي شود و از رشد تيم‌ها و مشاركت سطح بالا در سازمانها ناشي مي شود. باوجود اين، باروچ (۱۹۹۶) اشاره مي كند كه در بين ساير منابع سيستم ارزيابي چندمنبعي، منبع خودارزيابي، بيشتر از ساير منابع ناديده گرفته مي شود. همچنين آلبرايت و لوي (۱۹۹۵) خاطرنشان مي‌سازند كه افراد صرفنظر از اينكه آيا در ساختار رسمي سازمان نياز به انجام خودارزيابي هست يا نه، به ارزيابي عملكردشان مي پردازند. بنابراين، لازم است كه خودارزيابي به عنوان يك عنصر در فرايند ارزيابي عملكرد شناخته شود تا افراد مسئوليت عملكرد خود را برعهده بگيرند. تورنتون (۱۹۸۰) در زمينه علت استفاده سازمانــــها از خودارزيابي، به دلايلي اشاره مي كند: ! ارزشيابي عملكرد فعلي براساس اهداف مجري (ارزيابي كننده)؛

! تعيين نيازهاي مهارت‌آموزي و توسعه؛

! گزارش دهي موفقيتهاي گذشته هنگام بكارگيري در يك شغل جديد؛

! سنجش ساختار بررسي عملكرد فرد و مطالعاتي در زمينه مباحث انگيزشي.

 

علل رواج بازخورد ۳۶۰ درجه

ارزيابي چندمنبعي در سال ۱۹۸۰ در سازمانها رواج يافت و به عنوان يك ابزار توسعه، به‌طور گسترده استفاده شد. ارزيابي پايين به بالا و ارزيابي همكاران در ۱۹۷۰ و اواخر ۱۹۸۰ مورد توجه قرار گرفته شد، اما تا اواخر ۱۹۹۰ طول نكشيد كه بازخورد ۳۶۰ درجه متداول شد.

در اواخر ۱۹۸۰ كتابهايي در زمينه بازخورد چندمنبعي منتشر شدند كه حاصل تحقيقات انجام گرفته به‌وسيله «مركز رهبري خلاق در گرينبور» بودند. براساس اين تحقيقات سه يافته به‌دست آمده است:

۱ – بازخورد يك عنصر كليدي در توسعه و شخصيتي و حرفه اي است؛

۲ – بسياري از مديران كارآمد، يادگيرندگان هستند. به عبارت ديگر، مديران اثربخش، فرصتهاي يادگيري و توسعه را تشويق مي‌كنند؛

۳ – بسياري از افراد، در محيطهايي با بازخورد ضعيف، فعاليت مي كنند.

به‌طور كلي محققان معتقدند، يك سري عواملي هستند كه در تكامل ارزيابي منابع چندگانه نقش تسريع‌كنندگي را برعهده دارند. اولين عامل بررسي نگرش كاركنان است. اين بررسيها در زمينه بررسي رضايت كاركنان براساس ابعادي چون خط‌مشي، رويه‌ها، محيط كاري، مزايا و پاداش است.

جنبش مديريت كيفيت جامع، با تاكيد بر كيفيت و رضايت مشتري به عنوان يك نيروي پيش برنده در توسعه بازخورد ۳۶۰ درجه عمل مي كند. مديريت كيفيت جامع به‌ويژه برخدمات مشتري / كيفيت توجه دارد. در تلاش براي كيفيت برتر، بازخورد ۳۶۰ درجه منبع اطلاعاتي قوي و بسيار مفيدي ارائه مي‌كند، به‌دليل اينكه، بااين روش، مشتريان و عرضه كنندگان از جهات مختلف مي توانند بازخورد دهند. گروت (۱۹۹۶) مدعي است كه مديريت كيفيت جامع به‌صورت يك نيروي تقويت كننده در پيشرفت و توسعه افراد به‌كار گرفته شده است، بااين تصور كه نزديكترين افراد در شغل، داراي بهترين موقعيت براي ارزيابي عملكرد و در نتيجه براي پيشنهاد روشهايي براي توسعه و بالندگي هستند. از اين رو، مديريت كيفيت جامع، ابزاري براي توسعه فرايندهاي بازخورد ۳۶۰ درجه بود. عامل تسهيل‌كننده ديگر، خود ارزيابي است. تورنو و لوندن(۱۹۹۶)بحث مي‌كنند كه ارزيابي سنتي سرپرست به ارزيابي‌كنندگان ديگري نظير زيردست، همكاران گسترش يافته است تا سيستم ارزيابي عملكرد مناسبتر و منصفانه‌تري در سازمان ايجاد شود. آنها اشاره مي‌كنند كه نياز مديران براي انطباق با محيط تجاري متغير، دليل اصلي و رواج بازخورد ۳۶۰ درجه در دهه‌هاي گذشته بوده است. منابع ارزيابي (درون و بيرون) سازمان اطلاعات مهمي ارائه مي كنند تا سازمان قابليت انطباق پيدا كند.

ادواردز و اون (۱۹۹۶) بررسي كرده‌اند كه مديريت برمبناي هدف در ۱۹۶۰ و ۱۹۷۰ رواج يافت. به عنوان بخشي از رهيافت مديريت برمبناي هدف، افراد به مشاركت در توسعه اهداف كاري و ارزيابي عملكرد خود در مقابل اين اهداف تشويق مي شوند. بنابراين، مفهوم خودارزيابي عملكرد در فرايند بازخورد ۳۶۰ درجه، يك مفهوم كاملاً جديدي نيست، بلكه از فرهنگ مديريت برمبناي هدف ناشي مي شود. لپسينگر و لوسيا (۱۹۹۸) فرض مي‌كنند كه افزايش رقابت و تمركز بر مشتري روشهاي رايج دهه ۱۹۹۰ بودند و اين روشها در اتخاذ و رواج ارزيابي منبع چندگانه به‌صورت يك كاتاليزور عمل كرده است. آنها بيان مي كنند كه انتقال از ساختارهاي سازماني سسله مراتبي و بوروكراتيك به ساختارهاي مسطح باعث رشد و توسعه بازخورد ۳۶۰ درجه شد. به عبارت ديگر، يكي از پيامدهاي ساختارهاي سازماني مسطح‌تر اين است كه، مديران بيش از پيش به همكاري با ساير افراد سازمان نياز دارند و انتظار مي رود به نتايج دست يابند، حتي اگر آنها هيچگونه نظارتي بر روي افراد نداشته باشند. با چنين ساختارهايي، رهيافت سنتي ارزيابي به عنوان منبع ارزيابي، كارايي نداشته و به فرايند جامعتري نياز است كه به موجب آن همكاران، مشتريان و ساير ذي‌نفعان بتوانند به فرد بازخورد ارائه دهند. والدمن و همكاران (۱۹۹۸)، به دلايل ديگري در زمينه اتخاذ فرايندهاي بازخورد ۳۶۰ درجه اشاره مي‌كنند: اول، ارائه بازخورد به مديران كمك مي كند تا از طريق تلقي همكاران، زيردستان، سرپرستان و مشتريان آگاهي يابند، تا در رفتار و عملكرد تغييرات مثبتي ايجاد كنند. دوم فرض مي شود، كه اجزاي فرايندهاي بازخورد ۳۶۰ درجه به افزايش سطح اعتماد و ارتباط، شكايت كمتر و رضايت بيشتر مشتريان منجر خواهد شد. (مك كارتي، ۲۰۰۱) بااين حال بسياري از محققان و دانش پژوهان ضمن تاييد كــارايي بازخورد بحث مي كنند كه فرايند ارزيابي عملكرد، اگرچه، يك عنصر مهمي در كل فرايند عملكرد است، همواره در بسياري از سازمانها، عامل منفي تلقي شده است. ماير (۱۹۹۱) ادعا مي‌كند كه بسياري از مديران ارزيابي عملكرد را كار دشوار و ناخوشايندي تلقي مي كنند كه انجام آن در سازمان ضروري است. تيلور و همكارانش (۱۹۹۵) اشاره مي‌كنند كه ارزيابي عملكرد چالش عملي براي همه كساني است كه در فرايند درگيرنـــد. و لاولر خاطرنشان مي سازد كه مديران فرايند ارزيابي عملكرد را دوست ندارند.

به‌طوري كه بدون فشار قوانين اداري آن را انجام نمي‌دهند؛ آنها اصلاً ارزيابي را با زيردستان در ميان نمي‌گذارند. فولگر و كروپانزانو (۱۹۹۸)، چارچوبي از مشكلات مرتبط با بازخورد منفي را، در محتوي مصاحبه ارزيابي عملكرد ترسيم مي كنند. آنها بحث مي كنند كه بسياري از مديران ارائه بازخورد منفي را دوست ندارندو در زمينه ارائه آن نيز از مهارت لازم برخوردار نيستند و در نتيجه، عملكردها، اغلب مطلوبتر از حد واقعي ارزيابي مي گردد و باعث كاهش قابل توجهي در اثربخشي فرايند مديريت عملكرد مي شود. اين نقص و ناكارآمدي در ارزيابيهاي مديريت نيز مشهود است كه به بعضي از عوامل موثر در اين امر مي توان اشاره كرد: (لانگنچر، ۱۹۹۷) – معيار عملكرد نامشخص / ابزارهاي ارزيابي ناموثر؛

– روابط كاري ضعيف؛

– عدم دسترسي مافوق به اطلاعات لازم در زمينه عملكرد واقعي؛

– فقدان بازخورد عملكرد در حال بهبود؛

– نگرش منفي؛

– فقدان توجه به بهبود و توسعه مديريت؛

– ارتباط ناموثر با سيستم‌هاي پاداش دهي؛

– فقدان مهارت و انگيزه لازم در مديران براي ارزيابي عملكرد؛

– عدم ثبات در ساختار و فرايندهاي سازمان

لاندن و بتي (۱۹۹۳)، در اين زمينه بحث مي كنند كه ارزيابي عملكرد به اين شيوه (سنتي) با پيامدهاي سازماني چون، تغييرات شغلي و حقوق، تصميمات مربوط به انتقال و ارتقا، تغييرات شغلي و حقوق ارتباط دارد و طبيعتاً باعث بهبود عملكرد واحد كاري يا رفتار مدير نخواهد شد.

آنها پيشنهاد مي كنند در حالي كه تصميمات مربوط به توسعه و مهارت آموزي كه نتيجه حمايت‌شدهء ارزيابي عملكرد سنتي است. ولي دستيابي به اين هدف، غالباً مشكل است، به‌دليل اينكه، ارزيابي عملكرد مبتني بر عملكرد گذشته است. از سوي ديگر، بازخورد ۳۶۰ درجه معمولاً در سازمانها، به‌عنوان ابزار توسعه براي يادگيرندگان استفاده مي‌شود.

مهمترين تفاوت بين ارزيابي سنتي و بازخوردد ۳۶۰ درجه اينست كه رهيافت سنتي تنها يك منبع ارزيابي دارد، در حالي كه رويكرد بازخورد ۳۶۰ درجه شامل چندين منبع است، بنابراين جامعتر از رهيافت سنتي است.

بكر و كليموسكي، اشاره مي كنند كه برخلاف ارزيابي سنتي سرپرست، بازخورد ۳۶۰ درجه، پيچيدگي مديريت و ارزشها و ورودي اين منابع متفاوت را تشخيص مي دهد. جدول زير خلاصه اي از تفاوتهاي كليدي بين دو رهيافت ارزيابي عملكرد را ارائه مي كند. جدول (۱)

 

مراحل فرايند بازخورد ۳۶۰ درجه

سيستم بازخورد ۳۶۰ درجه شامل مراحل مختلف است: (مك كارتي، ۲۰۰۱)

۱ – تعيين هدف بازخورد ۳۶۰ درجه: هدف بازخورد ۳۶۰ درجه اينست كه اطلاعات به‌دست آمده از فرايند براي توسعه مسير شغلي و ارزيابي عملكرد استفاده شود. اين هدف بايستي در ابتداي فرايند مشخص شود و با همه ذي‌نفعان درگير در فرايند مرتبط باشد.

۲ – انتخاب ابزار جمع‌آوري داده: ابزارهاي ارزيابي شامل پرسشنامه‌هايي است كه توسط ارزيابي‌كنندگان مختلف پر مي‌شود، باوجود اين، بعضي از سازمانها از مصاحبه نيز استفاده مي‌كنند. البته تعداد اين سازمانها كم است.

۳ – تصميم‌گيري در زمينه موارد: در اين زمينه توصيه مي شود كه به جاي ويژگيهاي عمومي بررفتار واقعي فرد توجه شود. بسياري از صاحبنظران پيشنهاد كرده‌اند كه آيتم‌هاي ارزيابي بايد بر محتوي خاصي مبتني باشند. بــه طوري كه بتواند خطاي ارزيابي را كاهش دهد. رفتارهايي كه ارزيابي مي شوند، بايد از چشم‌انداز و ارزشهاي سازمان ناشي شود.

۴ – تصميم‌گيري در مورد دريافت‌كنندگان بازخورد: در اين مرحله دريافت‌كنندگان بازخورد تعيين مي شوند. در ادبيات مديريتي، اين عقيده مطرح است كه افراد بايستي براي مشاركت در برنامه بازخورد داوطلب باشند. مشاركت اجباري مي‌تواند تهديدكننده باشد و اثربخشي سيستم را به خطر بيندازد. بازخورد ۳۶۰ درجه، به‌دليل بازخورد غني كه به‌وسيله زيردستان فراهم مي شود، ابزار مفيدي در برنامه‌هاي توسعه رهبري است.

۵ – پرورش ارزيابي ‌كنندگان و ارزيابي‌ شوندگان: ارتباط با همه ذي‌نفعان درگير در فرايند بازخورد ۳۶۰ درجه در مرحله طراحي و اجراي بازخورد نياز است و مهارت‌آموزي بخشي از اين فرايند است. پرورش ارزيابي شوندگان در زمينه پذيرش بازخورد منفي ضروري است. ارزيابي‌كنندگان بايد در زمينه خطاهاي مختلف ارزيابي كه ممكنست رخ بدهد (نظير خطاهاي هاله‌اي و سهل‌گيري) آگاهي پيدا كنند. ۶ – دريافت‌ كنندگان بازخورد، ارزيابي‌كنندگان را انتخاب مي كنند: ارزيابي كنندگان شامل رئيس، خود فرد، زيردستان و مشتريان داخلي و خارجي هستند.

۷ – توزيع پرسشنامه: پرسشنامه دو فرم دارند. يك روش، فرمت كاغذ و قلم است كه ارزيابي‌كنندگان براي ارزيابي رفتارهاي مختلف فرد استفاده مي‌كنند. يك روش كاراتر، فرستادن ديسكت به هركدام از ارزيابي‌كنندگان است و آنها مي‌توانند پرسشنامه را به‌طور الكترونيكي تكميل كنند.

۸ – تحليل اطلاعات بازخورد: اين مرحله توسط مشاوران بيروني صورت مي‌گيرد. در اين مرحله اطلاعات بازخورد جمع آوري شده و گزارشهاي لازم تهيه مي شود.

۹ – بازخورددادن بازخورد: زماني كه گزارشها تهيه شد و گزارش نهايي تكميل گرديد، بازخورد به دريافت كنندگان بازخورد ارائه مي شود.

۱۰ – پيگيري اجراي فرايند: دريافت‌كنندگان بازخورد بايد قادر به ايجاد زمينه‌هاي توسعه باشند و از داده‌هاي بازخورد در زمينه توسعه و مهارت‌آموزي استفاده كنند. ضروري است كه دريافت‌كنندگان بازخورد، در زمينه رفع ضعفهايشان، برنامه عملي داشته باشند.

۱۱ – تكرار فرايند: در سازمانهايي كه بازخورد ۳۶۰ درجه به‌طور اثربخش جريان دارد، ممكنست فرايند، بعد از دريافت گزارشهاي اوليه بازخورد، تكرار شود. البته اين فرايند در بسياري از سازمانها كاملاً جديد است و هدف از اتخاذ بازخورد ۳۶۰ درجه، در اين سازمانها درجه اول، ايجاد فرصت مشاركت براي كاركنان است. مدلهاي رايج در زمينه توسعه ابزارهاي ارزيابي ۳۶۰ درجه اشاره شده كه مي تواند در طراحي فرايندهاي بازخورد استفاده شوند. (نواك، ۱۹۹۳).

مدل اول «تحليل شغل» است. اين نوع ارزيابي، دانش، مهارتها و تواناييهاي مبتني بر رويه‌هاي تحليل شغل سنتي را مي سنجد. براي مثال، دانش، مهارتها و تواناييهاي مورد نياز يك شغل خاص، از طريق مصاحبه با متصديان و داده‌هاي جمع‌آوري شده از پرسشنامه‌هاي اطلاعات شغلي تعيين مي شود.

مدل دوم مبتني بر قابليت فرد است. به جاي سنجش ساده مهارتها و تواناييها، بر ارزيابي قابليتهاي مرتبط با شغل خاص متمركز است. واكسلي و كليموسكي (۱۹۹۴) قابليت مديريتي را اينگونه تعريف مي كند. «ويژگيهاي يك فرد كه به رفتارهايي منجر مي شود كه نيازهاي شغلي را در درون پارامترهاي محيط سازماني برآورد مي كند و در حقيقت نتايج مطلوب را تحقق مي بخشد. اين قابليتها از طريق مقايسه رفتارهاي افراد داراي عملكرد بالا با افراد داراي عملكرد پايين مشخص مي شود.»

مدل سوم بر برنامه ريزي استراتژيك تمركز دارد. اين نوع ارزيابي ۳۶۰ درجه، دانش، مهارتها و تواناييها را براساس برنامه‌هاي استراتژيك سازمان مي‌سنجد. عقيده بر اينست كه اين رفتارها يا تواناييها، سازمان را در دستيابي به اهداف و برنامه‌هاي استراتژيك خود ياري مي رساند. نواك اين دانش و مهارتها را استراتژيك قلمداد مي‌كند كه از طريق مصاحبه و تمركز بر گروههايي از مجريان كليدي سازمان تعيين مي‌شوند.

اين مدل از تئوري توسعه ناشي مي شود كه بر مدلهاي مفهومي و تئوريك رشد و توسعه كارراهه ارتباط نزديك دارد. براين اساس كه بازخورد ۳۶۰ درجه به افزايش خودآگاهي و در حقيقت به فرايندهاي توسعه كارراهه موثرتر منجر مي شود. مدل پنجم بر تئوري شخصيت متكي است. اين مدل مهارتها، دانش و تواناييهايي را مي‌سنجد كه با شخصيت (نظير كيفيتها، خصوصيتها، ويژگيها، سبكهاي ارتباطي، روابط بين فردي و شناخت افراد) در ارتباطند. تاكيد ابزار، بر ويژگيهاي شخصيتي است و دريافت‌كننده بازخورد واكنش ساير افراد را در زمينه ويژگيهايي شخصيش دريافت مي‌كند. اين مدل يكي از مدلهايي است كه در طراحي و توسعه بازخورد ۳۶۰ درجه كمتر استفاده مي‌شود.

 

كاربردهاي بازخورد ۳۶۰ درجه

متداولترين كاربردهاي بازخورد ۳۶۰ درجه عبارتند از:

– توسعه كارراهه: تحقيقات نشان مي دهند كه ۹۴درصد سازمانها، از بازخورد ۳۶۰ درجه براي آموزش و استفاده مي كنند. متداولترين كاربرد بازخورد چند منبعي، توسعه كارراهه است. كه شامل خودبالندگي، توسعه رهبري، بهبود مديريت، تعيين نيازهاي آموزشي كاركنان است. هدف بازخورد، مشخص كردن نقاط قوت و نيازهاي توسعه يادگيرنده است و يادگيرنده از افزايش خود ادراكي بهره‌مند مي شود. (مك كارتي، ۱۹۹۹)

– تغيير فرهنگي: بازخورد ۳۶۰ درجه مي تواند در جهت تسهيل تغيير سازماني استفاده شود. محققان معتقدند كه ارزيابي منابع چندگانه، آگاهي از اهميت رفتارهاي رهبري، نتايج واحد كاري و انتظارات مشتري از استراتژي اصلي و سازمان را ارائه مي‌دهد. اورلي (۱۹۹۴) مدعي است كه بسياري از سازمانها از بازخورد ۳۶۰ درجه براي تغيير فرهنگ سازمان، تسريع تغيير و ارتقاي توانمندي كاركنان استفاده مي شود.

زماني كه هدف سازمان تغيير فرهنگ سازماني است، بازخورد ۳۶۰ درجه مي تواند چرخه موثرتري در زمينه ارتباط كاركنان با قابليتها و رفتارهايي كه براي سازمان ارزشمند است، ارائه كند. اسميتر معتقد است كه محتوي ارزيابي منابع چندگانه باابعادي از عملكرد، در ارتباط است كه براي سازمان مهم هستند. اين رفتارهاي مهم ابزار ارزيابي و افرادي را دربردارند، كه در معرض ارزيابي منابع چندگانه، شمايي از عملكرد مطلوب و رفتارهاي مورد انتظار را توسعه مي دهند.

– ارزيابي عملكرد: در زمينه استفاده از بازخورد منابع چندگانه به عنوان يك روش تعيين پاداش كاركنان در بين صاحبنظران اختلاف وجود دارد. بعضي از محققان معتقدند، ايجاد ارتباط بين بازخورد ۳۶۰ درجه با پاداش و غيره، باعث كاهش اعتماد به اين سيستم مي شود. بااين حال در زمينه ارزيابي عملكرد، به عنوان كاربرد بازخورد ۳۶۰ درجه، مطالب تئوريك قوي وجود دارد.

در زمينه ارزيابي عملكرد، سه منبع متمايز مشخص شده است كه سازمانها از آنها استفاده مي كنند. (ايلگن و همكاران، ۱۹۷۹) اولين گروه شامل آنهايي هستند كه رفتار فرد (دريافت كننده بازخورد) را مشاهده مي كنند و بنابراين در موقعيت ارزيابي قرار دارند. اين گروه شامل رئيس، همكاران، زيردستان، مشتريان دروني و بيروني هستند. منبع دوم بازخورد، محيط شغلي است. منبع سوم، خود افراد هستند كه مي توانند در مورد عملكرد خودشان قضاوت كنند.

– افزايش اثربخشي تيم: سازمانها از بازخورد در جهت ارتقاي اثربخشي تيم نيز استفاده كنند. بسياري از شركتها و موسسات سيستم‌هاي بازخورد ۳۶۰درجه اي را توسعه مي دهند كه بر مهارتهاي مورد نياز در اثربخش‌تر كردن تيم‌هاي كاري تاكيد دارد. اطلاعاتي كه اين فرايندها جمع‌آوري مي كنند، هم رفتارهاي ضروري تر را مشخص مي سازد و هم به افراد كمك مي كند تا آنچه را درك كنند كه براي اثربخشي تيم لازمست ماهيت متفاوت بازخورد ۳۶۰ درجه براي توسعه مهارتهاي كار تيمي، مناسب است. بنابراين، متداولترين كاربردهاي بازخورد ۳۶۰ درجه بر كارراهه و ساير اشكال توسعه كاركنان تاكيد دارند. (لپسينگر و لوسيا، ۱۹۹۷)

از اين جهت، بازخورد ۳۶۰درجه مزيتهاي فراواني براي كاركنان و در كل سازمان دارد. اين عقيده كه بازخورد منابع چندگانه ارتباط دوطرفه را در سازمان، افزايش مي دهد، به‌شدت مورد قبول است. (مك كارتي، ۲۰۰۱)

لاندن و بتي بحث مي كنند كه بازخورد ۳۶۰ درجه به ابعاد مهم عملكرد (كه پيش از اين ناديده گرفته شده‌اند) توجه دارد. در عين حال، ارزشهاي سازمان را به كاركنان انتقال مي‌دهد؛ باعث اثربخشي و بهبود روابط كاري و سازمان مي‌گردد؛ فرصتهاي مشاركت افراد را افزايش مي دهد؛ تعارضات را آشكار و رفع مي‌كند؛ و احترام به عقايد كاركنان را در مديريت عالي سازمان، مسلط مي كند. كاراوان و همكارانش به بعضي از مزاياي فردي و سازماني فرايند بازخورد ۳۶۰ درجه اشاره دارند. مزاياي سازماني شامل مشاركت كاركنان و روابط كاري مناسبتر در درون سازمان است. اساساً مزيتهاي سازماني حول محور بهبود روابط كاري كاركنان مي چرخد. در مورد مزيتهاي فردي عقيده بر اينست كه اطلاعات باخور ۳۶۰ درجه، معتبرتر، منصفانه‌تر و قابل اعتمادتر هستند، به‌دليل اينكه آنهــــــا از يكسري منابع متعدد جمع‌آوري مي شوند. در نتيجه افراد ممكنست راهنماي بهتري در زمينه توسعه كار راهه‌شان داشته باشند. از اينرو كه، بازخوردي كه دريافت مي‌كنند خودآگاهي را افزايش مي‌دهد و اين افزايش خودآگاهي گام اوليه در فرايند توسعه كارراهه است. (مك كارتي و كاراوان، ۱۹۹۹)

هازوكا و همكارانش نيز به بعضي از مزيتهاي بازخورد از ديدگاه فردي اشاره مي‌كنند. آنها معتقدند، دريافت‌كنندگان بازخورد اطلاعات باارزشي را دريافت مي‌كنند كه در تعيين نقاط قوت و ضعفشان ضروري است. بازخورد به ساير افراد نيز فرصتي فراهم مي كند كه افراد بدون اينكه مشخص شوند، همكارانش را ارزيابي و از آنها انتقاد كنند.

 

نتيجه گيري

هافمن به دلايلي اشاره مي كند كه شركتها بايد بازخورد ۳۶۰ درجه را به‌كار گيرند: توجه به مشتري و كيفيت خدمات، ارتقاي كار تيمي و تيم‌سازي، ايجاد فضايي با مشاركت بالا، تعيين موانع موفقيت، ارزيابي نيازهاي توسعه، شناسايي قابليتهاي سازمان و در نتيجه مشخص‌شدن ارزشها و پاداشهاي سازمان.

فرايند بازخورد ۳۶۰ درجه به‌عنوان يك سيستم توسعه، به‌سرعت در حال رشد است. بسياري از سازمانها باور كرده‌اند كه اعضاي سازمان بايد از بينش ديگران درباره كارها و رفتارشان مطلع باشند و خودشان نيز به‌عنوان يك عنصر كليدي در فرايند مداخله و مشاركت داشته باشند.

يكي از مباحث اساسي در كشور ما، فقدان سيستم ارزيابي عملكرد در سازمانهاست كه باعث ايجاد مشكلاتي براي كاركنان، مديريت و سازمانها شده است. عمده توانايي بازخوردد ۳۶۰ درجه در سازمانها، به‌كارگيري كاركنان، مديران و در پاره‌اي موارد كاركنان زيردست در فرايند ارزيابي است، كه در نتيجه آن، سازمانها مي‌توانند سيستم جامع ارزيابي عملكرد موثري را به‌كار گيرند و ضمن ارزيابي صحيح از عملكرد كاركنان، مسير ترقي مناسب براي افراد برنامه‌ريزي كنند.

بنابراين، در صورتي كه سيستم بازخورد و ارزيابي ۳۶۰ درجه به‌درستي به‌كار گرفته شود، مي‌تواند با توسعه سازمان در يك راستا قرار گيرد. (جونز و برلي، ۱۳۷۹)

براين اساس براي اينكه سازمانها قادر به اتخاذ بازخورد چندمنبعي موثر باشند و از نتايج بازخورد استفاده بهينه كنند، توجه به چند نكته ضروري است.

۱ – قبل از سرمايه‌گذاري براي به‌كارگيري يك ابزار يا فرايند خاصي، نحوه استفاده از آن آموخته شود. در بازخورد منبع چندگانه يا ۳۶۰ درجه، به‌عنوان يك فرايند جامع، نياز به آگاهي لازم از تمام ابعاد آن است. هر سيستم داراي نقاط قوت و ضعف خود است كه شناخت اين نقاط قوت و ضعف در به‌كارگيري آن ياري مي‌رساند.

۲ – حمايت از اعتبار بازخورد ۳۶۰درجه: چرا افراد بايد به همديگر بازخورد ارائه دهند؟ اين امر به افراد فرصت مي‌دهد تا از اطلاعات عيني مربوط به عملكرد استفاده كنند. اما چه سودي براي ارائه‌دهنده بازخورد دارد؟ جواب اينست كه، افرادي كه با همديگر كار مي كنند مي توانند از همديگر حمايت كنند يا براي همديگر مشكل‌ساز شوند. بازخورد فرصتي براي ايجاد تغيير مثبت در رفتار كاري افراد است.

۳ – از تسهيل‌كننده‌هاي ماهر استفاده شود: (كاتز، ۱۹۹۶): بازخورد منابع چندگانه چيزي بيشتر از يك ابزار است. يك فرايندي است كه چندين رخداد در آن بايد تسهيل شود. در اين زمينه جلساتي كه قبل از ارزيابي برگزار مي‌شود، آسانترين روش براي تسهيل است. جلسات آموزشي و تصميم‌گيري ممكنست توسط مديران آشنا با موضوع اداره شود. جلساتي كه بعد از ارزيابي برگزار مي شود، بالقوه، چالشي هستند و شامل پذيرش و تفسير بازخورد، بازخورد تكميلي، برنامه‌ريزي توسعه افراد و هدايت عملكرد است.

مديراني كه اين وظيفه را برعهده دارند بايد مهارتهاي لازم براي اداره اين جلسات را داشته باشند، البته باوجود اينكه جلسات بازخورد ۳۶۰ درجه منحصر به فرد هستند، ولي همواره به بكارگيري مشاور نياز ندارند. بعضي از سازمانها در داخل نيروهايشان افرادي دارند كه داراي تجربيات بازخورد ۳۶۰ درجه هستند؛ مهارتهاي اداره رفتار گروهي را دارند؛ و به توانائيهايشان در اداره جلسات مربوط به بازخورد منابع چندگانه اعتماد دارند. براي دومين يا سومين بار كه بازخوردد ارائه مي شود، نياز به اين جلسات احساس نمي شود. دريافت‌كنندگان بازخورد ممكنست در زمينه كاري كه بايستي انجام دهند، آگاهي لازم را كسب كرده باشند. (كاتز، ۱۹۹۶)

۴ – پيگيري برنامه هاي توسعه: استفاده صرف از بازخورد منابع چندگانه براي خودآگاهي افراد باعث بروز مشكلاتي مي شود. بازخورد ۳۶۰ درجه مي تواند زمينه هاي ايجاد مهارت را شناسايي بكند. از سوي ديگر، ابزار آموزش و توسعه نيز نمي تواند راه حل مشكلات را ارائه كند.

اگر سازماني قصد برنامه ريزي توسعه مورد نياز يا فراهم ساختن منابع توسعه ندارد، افراد در نهايت به اين نتيجه مي رسند كه پروسه، منفعتي براي آنها ندارد. در حالي كه بازخورد منابع چند ايجاد كنند. باوجود اين عدم پيگيري برنامه‌هاي توسعه، باعث مي شود، فرايند مورد نظر، بدون فراهم ساختن ابزار توسعه و بهبود پايان مي پذيرد.

سازمان بايد براساس داده هاي بازخورد ۳۶۰ درجه، برنامه‌هايي براي حمايت از فعاليتهاي بالندگي داشته باشد، در غير اين صورت، تجربيات كسب شده در اين زمينه ممكنست اتلاف شود و از پروسه‌هاي آينده حمايت موردنياز به عمل نيايد.

۵ – بازخورد توسعه‌اي از تصميمات پاداش دهي و برنامه هاي پرسنلي جدا شود. تجربيات موفقيت‌آميز مديريت عملكرد در اندك سازمانهايي به چشم مي خورد. در صورتي كه بازخورد عملكرد در گذشته به فعاليتهاي پاداش‌دهي و يا ساير تصميمات منابع انساني مرتبط باشند افراد كمتر به اين امر باور پيدا مي‌كنند كه بازخوردها اكنون براي اهداف توسعه‌اي استفاده مي شود. زماني كه افراد احتمال دهند كه ممكنست، در اين فرايند، شغل يا كار راهه‌شان در معرض خطر باشد، در ارائه بازخوردهاي صحيح، دچار مشكل مي‌شوند. آنها ممكنست سعي كنند از امنيت شغلي دوستانشان حمايت كنند يا در اخراج افرادي كه نمي توانند از آنها پيش بيفتند تلاش كنند. اگر انتظار داشته باشيم كه ارزيابيهاي ارائه شده در اين فضا، براي تعيين اولويتهاي رشد و توسعه، عيني، منصفانه و صحيح باشد، اشتباه كرده‌ايم. براي اينكه بازخورد ۳۶۰ درجه به عنوان رهيافت كاملاً جديدي شود، نبايد با تصميمات پاداش‌دهي و منابع انساني مرتبط باشد. اين امر ضروري است به‌دليل اينكه، در صورتي كه افراد معتقد باشند كه داده‌هاي ارائه شده در بازخورد بر حقـوق، شغل و كارراهه‌شان تاثير مي گذارد، احتمالاً به سختي پاسخهاي عيني ارائه مي كنند و شايد فرايند بازخورد چيزي بيشتر از يك ارزيابي عملكرد ساده قلمداد نشود. (كاتز، ۱۹۹۶)

۶ – فرايند بازخورد ۳۶۰ درجه بايد حمايت مديريت عالي سازمان را به همراه داشته باشند و ساير مديران را به‌انجام چنين كاري در سازمان تشويق كنند. (مك كارتي، ۲۰۰۱)

 

منابع

۱ – جونز جان و اي وبرلي ويليام، «بازخورد ۳۶۰ درجه راهبردها، رهيافتها و شيوه‌هايي براي مديران»، سيد اسماعيل اصغرپور و غلامرضا طالقاني، تهران، انتشارات ساپكو، (۱۳۷۹) چاپ اول.

۲ – CACIOPPE.R, (1999), “USING 360 FEEDBACK AND THE INTEGRAL MODEL TO DEVELOP LEADERSHIP AND MANAGEMENT”, LEADERSHIP AND ORGANIZATIONAL DEVELOPMENT JOURNAL.

۳ – COATES.E, (1999), “MULTI-SOURCE FEEDBACK: SEVEN RECOMMENDATIONS, CAREER DEVELOPMENT INTERNATIONAL”, PP.32-36.

۴ – ILGEN.D, FISHER.C, (1979), “CONSEQUENCES OF INDIVIDUAL FEEDBACK ON BEHAVIOR IN ORGANIZATION”, JOURNAL OF APPLIED PSYCHOLOGY, 64,4, PP.349-71.

۵ – LEPSINGER.R. AND LUCIA.A, (1997), “THE ART AND SCIENCE OF 360 FEEDBACK”, JOSSER PFEIFFER, SAN FRANSISCO.

۶ – LONDON MAND AND SMITHER JOW, (1996), “CAN MULTI SOURSE FEEDBACK CHANGE PERCEPTIONS OF GOAL ACCOMPLISHMENT, SELF-EVALUATIONS, AND PERFORMANCE – RELATED OUTCOMES?”, PERSONNEL PSYCHOLOGY, VOL.48, PP.803-839.

۷ – LONGENECKER.C, (1997), “WHY MANAGERIAL PERFORMANCE APPRAISALS ARE INEFFECTIVE: CAUSES AND LESSONS”, CAREER DEVELOPMENT INTERNATIONAL, VOL.2, NUM.2, PP.22-28.

۸ – MACCARTHY.M AND CARAVAN, (1999), “DEVELOPING SELF – AWARENESS IN THE MANAGERIAL CAREER DEVELOPMENT PROCESS: THE VALUE OF 360 – DEGREE FEEDBACK AND THE MBTT”, JOURNAL OF EUROPEAN INDUSTRIAL TRAINING, 437-445.

۹ – MACCARTY.M AND TOMAAS N CARAVAN (2001), 360 FEEDBACK AND PROCCASS: PERFORMANCE IMPROVEMENT AND EMPLOYEE CAREER DEVELOPMENT”, JOURNAL OF EUROPEAN INDUSTRIAL TRAINING, PP.5-3.

۱۰ – NOWACK.K, (1993), “۳۶۰ FEEDBACK: THE WHOLE STORY”, TRAINING AND DEVELOPMENT, VOL.47, NUM.1, PP.69-73.

۱۱ – PETERS.H, (1996), “PEER COACHING FOR EXECUTIVES”, TRAINING AND DEVELOPMENT, VOL.50, NU.3, PP.39-42.

۱۲ – ROW.CH, (1995), “INTRODUCING 360- DEGREE FEEDBACK: THE BENEFITS EXECUTIVE”, TRAINING AN DEVELOPMENT NU.7, PP.14-20. VOL.8,

(Visited 21 times, 1 visits today)

دیدگاهتان را بنویسید

نشانی ایمیل شما منتشر نخواهد شد. بخش‌های موردنیاز علامت‌گذاری شده‌اند *

*

code