بازدید: 16

عنوان مقاله: مطالعــه تطبيقي مدلهال برنامه ريزي استراتژيك

مولف: هاشم آقازاده

موضوع: مدیریت راهبردی

سال انتشار(میلادی): ۲۰۰۴

وضعیت: تمام متن

منبع: ماهنامه تدبیر-سال چهاردهم-شماره۱۴۰

چکیده:

برنامه ريزي استراتژيك فرايندي است كه اكثر شركتهاي موفق و صاحب نام دنيا از آن براي هدايت و پيشبرد برنامه ها و فعاليتهاي خود با افق ديد بلندمدت و درجهت دستيابي به اهداف و تحقق ماموريت سازماني بهره مي گيرند. اين نوع برنامه ريزي كه تاكنون اغلب مورداستفاده سازمانهاي بزرگ واقع شده است، اگر به درستي تدويــن شود، به انتخاب استراتژي هايي منجر مي شود كه درصورت اجراي صحيح و به موقع، تعالي و پيشتازي سازمان را به ارمغان مي آورد.

باتوجه به افزايش كميت و اهميت شركتهاي كوچك در فعاليتهاي اقتصادي دنيا و نياز آنها به بهره مندي از برنامه ريزي استراتژيك جهت موفقيت در دنياي رقابتي، در اين مقاله بعد از اشاره به مفهوم برنامه ريزي استراتژيك، تعريف سازمانهــاي بزرگ و كوچك، معرفي برخي از مدل هاي مهم برنامه ريزي استراتژيك سازمانهاي بزرگ و كوچك، اين مدلها به صورت تطبيقي با هم موردمقايسه قرار خواهند گرفتا تا از نتيجه اين مقايسه مدلي مفهومي از برنامه ريزي استراتژيك براي سازمانهاي كوچك ارائه شود تا آنها نيز در راستاي دستيابي به اهداف وكاميابي روزافزون از اين نوع برنامه ريزي بهره مند شوند.

کلیدواژه ها: مدیریت راهبردی، مدهای استراتژی، برنامه ریزی استراتژیک، برنامه ریزی راهبردی، سازمانهای بزرگ و کوچک

 

مقدمه

برنامه ريزي استراتژيك با بررسي محيط خارجي و داخل سازمان، فرصتها و تهديدهاي محيطي و قوتها و ضعفهاي داخلي را شناسايي مي كند و با درنظر داشتن ماموريت سازمان، اهداف بلندمدت براي سازمان تنظيم مي كند و براي دستيابي به اين اهداف، از بين گزينه هاي استراتژيك اقـــدام به انتخاب استراتژي هايي مي كند كه با تكيه بر قوتها و با بهره گيري از فرصتها، ضعفها را ازبين برده و از تهديدها پرهيز كند تا درصورت اجراي صحيح باعث موفقيت سازمان در ميدان رقابت شود.

در عصر اطلاعات و ارتباطات الكترونيكي، هر سازماني با هر اندازه اي، با تغييرات و تحولات سريعي روبروست و بايد فعاليتهاي خود را طوري برنامه ريزي و مديريت كند كه در محيط متلاطم و بازار به شدت رقابتي موفقيت كسب كرده و تداوم حيات داشته باشد. باتوجه به مفهوم برنامه ريزي استراتژيك، اين امر مستلزم بهره گيري از اين نوع برنامه ريزي است. چرا كه از يك طرف آينده نگر بوده و ازطريق پيش بيني تحولات آتي اقدامات مناسب را تنظيم مي كند. ازطرف ديگر گرايش به محيط داشته و ارتباط تنگاتنگ با آن دارد و از اين لحاظ مي تواند به سرعت از تغييرات محيط با خبر شده و واكنش مناسب و سريع نشان دهد.

مفاهيم، نظريات و مدل هايي كه تاكنون درباره برنامه ريزي استراتژيك ارائه شده اند بيشتر در رابطه با سازمانهاي بزرگ و متناسب با ويژگيهاي آنها بوده و سازمانهاي كوچك كمتر مورداقبال واقع شده اند همين امر به علاوه برخي عوامل ديگر باعث مي شوند تا سازمانهاي بزرگ به راحتي از برنامه ريزي استراتژيك بهره مند شوند ولي سازمانهاي كوچك تجربه چندان زياد و موفقيت آميزي در استفاده از اين نوع برنامه ريزي ندارند.

باتوجه به نقش و اهميتي كه سازمانهاي كوچك در فعاليتهاي اقتصادي و بازارهاي جهاني پيدا كرده اند و باتوجه به اينكه مانند هر سازمان ديگري با رقابت شديدي مواجهند و همـــواره به پيروزي مي انديشند و نيازمند بهره گيري از برنامه ريزي استراتژيك هستند.

براين اساس، مقاله حاضر درنظر دارد تا برخي از مدل هاي مهم برنامه ريزي استراتژيك سازمانهاي بزرگ و كوچك را به صورت تطبيقي مقايسه كرده و مدلي مفهومي از اين نوع برنامه ريزي را براي سازمانهاي كوچك توسعه دهد تا مورداستفاده آنها قرار گيرد.

برنامه ريزي استراتژيك: همانند ساير مفاهيم مديريت، تعاريف گوناگوني از برنامه ريزي استراتژيك توسط صاحبنظران ارائه شده است كه براي جلوگيري از طول كلام به چند مورد مهم از آنها اشاره مي شود. يكي از اين تعاريف در ارتباط با كسب و كارهاي كوچك مي باشد.

 

تعريف برنامه ريزي استراتژيك

۱ – فراي و استونر: برنامه ريزي استراتژيك، ابزار مديريتي توانمندي است كه براي كمك به شركتهاي كوچك طراحي مي شود تا آنها به صورت رقابتي خود را با تغييرات پيش بيني شده محيط تطبيق دهنــد. خصوصاً، فرايند برنامه ريزي استراتژيك يك نگرش و تجزيه و تحليلي از شركت و محيط مربوط به آن ارائه مي كند – شرايط فعلي شركت را تـــــوضيح مي دهد و عوامل كليدي موثر بر موفقيت آن را شناسايي مي كند. (FRY AND STONER, 1995, 12)

۲ – لرنر: برنامه ريزي استراتژيك فرايند تغيير سازماني مستمر و پيچيده است. اگر ويژگيهاي زير تركيب شوند، فرايند برنامه ريزي استراتژيك موفق و جامعي را تعريف مي كنند. برنامه ريزي استراتژيك:

نگاه به آينده دارد و تمركز بر آينده پيش بيني شده است. به اين مسئله توجه دارد كه جهان بعداز ۵ الي ۱۰ سال چه تفاوتهايي با اكنون خواهد داشت. درصدد خلق آينده سازمان برمبناي آن چيزي است كه احتمال مي رود در آينده ايجاد شود.

برمبناي تجزيه و تحليل روندها و سناريوهاي پيش بيني شده براي گزينه هاي ممكن در آينده است و نيز برمبناي تجزيه و تحليل داده هاي داخلي و خارجي است.

منعطف و متمايل به ايجاد تصويري بزرگ از آينده سازمان است. برنامه ريزي استراتژيك سازمان را با محيطش تطبيق مي دهد، زمينه اي براي دسترسي به اهداف ايجاد مي كند، چارچوب و جهتـــــي براي سازمان فراهم مي سازد تا به آينده دلخواه خود برسد.

چارچوبي به وجود مي آورد كه با تجزيه و تحليل كامل سازمان، محيط داخلي و خارجي و پتانسيل هاي سازمان در آن چارچوب مي توان به مزيت رقابتي دست يافت. اين امر سازمان را قادر مي كند تا به روندها، اتفاقات، چالشها و فرصتهاي به وجود آمده، ازطريق چارچوبي از بينش و ماموريت ايجاد شده توسط فرايند برنامه ريزي استراتژيك پاسخ دهد.

فرايندي نظري و كيفي است. برنامه ريزي استراتژيك، داده هاي نرم مانند: تجارب، نيات و ايده هاي موجود در گفتگوهاي روزانه سازمان را تركيب مي كند و درصدد ارائه يك بينش و هدف سازماني روشن است.

به سازمان اجازه تمركز مي دهد، زيرا فرايندي پويا و مستمر از فعاليتهاي خود تحليلي است.

فرايند يادگيري مستمر، در جريان و گفتگوي سازماني است كه به فراتر از دسترسي به يك سري اهداف از پيش تعيين شده توسعـــــه مي يابد. برنامه ريزي استراتژيك درصدد است روشي كه يك سازمان فكر و عمل مي كند را تغيير داده يك سازمان يادگيرنده به وجود آورد.

وقتي موفقيت آميز باشد، تمام نواحي عملياتي را تحت تاثير قرار داده و به عنوان قسمتي از فلسفه و فرهنگ سازمان درمي آيد. (LERNER L. ALEXANDRA, 2002, 1)

۳ – پفر: برنامه ريزي استراتژيك فرايند ايجاد و توسعه رويه ها و عمليات ضروري براي دستيابي به آينده است. وي بين برنامه ريزي بلندمدت كه به صـــورت واكنشي است و برنامه ريزي استراتژيك كه سازمان را مجاز به خلق آينده اش مي كند، تفاوت قائل مي شود.

۴ – مك كون: برنامه ريزي استراتژيك فرايندي براي بازسازي و انتقال سازماني است. به نظر وي در بــــرنامه ريزي بلندمدت اهداف و پيش بيني ها براساس فرض ثبات سازماني است، درحالي كه در برنامه ريزي استراتژيك، نقش سازمان در محيط آن بررسي مي شود. برنامه ريزي استراتژيك باعث مي شود تا سازمان فعاليتها و خدماتش را براي برآوردن نيازهاي درحال تغيير محيط تطبيق دهد. اين برنامه ريزي نـــه تنها چارچوبي براي بهبود برنامه ها ارائه مي كند بلكه چارچوبي براي ساختاردهي مجدد برنامه ها، مديريت و همكاريها و نيز براي ارزيابي پيشرفت سازمان در اين زمينه ها ارائه مي كند. (Http://eric-web.tc.columbia.edu, 2002)

 

ويژگيهاي برنامه ريزي استراتژيك

در مطالعات راماينوجام و ونكاترامان (ROMANUJAM & VENKATRAMAN) در سال ۱۹۸۷ و نيز ولياث و شورتل (VELIYATH & SHORTELL) در سال ۱۹۹۳&، ويژگيهاي سيستم برنامه ريزي استراتژيك به شرح جدول ۱ عنوان شده است. (PARNELL, 1996,44)

دريك گفتار ساده، يك برنامه استراتژيك مي تواند عملكرد را بهبود بخشد. اعضاي يك سازمان در لابلاي كارهاي وظيفه اي ثابت و چالشهاي روزانه سردرگم مي شود و ممكن است كه جهت اهداف سازمان را گم كنند و بينش خود را نسبت به آن از دست بدهند. يك برنامه استراتژيك مي تواند، نه تنها درك اعضا از اهداف را بيشتر كند بلكه تفكر آينده گرا را برمبناي درك مشتركي از رسالت سازمان تحريك و ايجاد كند. همكاري بين اعضاي يك سازمان وقتي با مفروضات مشتركي نسبت به اهداف مشترك فعاليت كنند، بسيار موثر و اثربخش مي شـــود. ودرنهايت اينكه، يك برنامه ريزي استراتژيك موفقيت آميز، برنامه اي است كه:

– به عمل ختم شود.

– بينش مشتركي برمبناي ارزشها ايجاد كند.

– فرايندي همگاني و مشاركتي است كه كاركنان و مديران احساس مالكيت مشترك نسبت به آن دارند.

– مسئوليت درقبال جامعه را مي پذيرد.

– نسبت به محيط خارجي سازمان حساس بوده و بر آن تمركز دارد.

– برمبناي داده هاي با كيفيت بالا طرح ريزي مي شود. – بخش كليدي مديريت اثربخش مي باشد. (Http://eric-web.tc. Columbia. edu,2002)

 

سازمانهاي بزرگ و كوچك

سازمانها ازنظر شاخصهاي مختلف به انواع گوناگوني تقسيم شده اند و تعريفهاي متفاوتي براي هركدام از آنها در كشورهاي گوناگون ارائه شده است. شاخصهايي مانند: حجم فعاليت، ميزان فروش يا درآمـــد، تعداد كاركنان، سرمايه گذاري و… . اما آنچه در اكثر كشورها مـــرسوم است، تقسيم بندي براساس اندازه مي باشد كه در ايران به صورت زير است:

مركز آمار ايران و بانك مركزي جمهوري اسلامي ايران

سازمانهاي بزرگ: صنايعي كه تعداد كاركنان آنها ۱۰ نفر و بيشتر باشد.

سازمانهاي كوچك: صنايعي كه تعداد كاركنان آنها كمتر از ۱۰ نفر باشد.

وزارت صنايع و معادن – سازمان صنايع كوچك ايران

سازمانهاي بزرگ: صنايعي كه ۵۰ نفر و بيشتر كاركن داشته باشند.

سازمانهاي كوچك: صنايعي كه كمتر از ۵۰ نفر كاركن داشته باشند.

مدلهاي برنامه ريزي استراتژيك سازمانهاي بزرگ

تاكنون مدل هاي زيادي از برنامه ريزي استراتژيك براي سازمانهاي بزرگ ارائه شده است. در اين مقالـــه برخي از مدل هاي مهم (۹ مدل) مورد بررسي و مقايسه قرار مي گيرند كه عبارتند از: ۱ – مدل فرايند برنامه ريزي جامع تايلر(TAYLOR) ،۲ – مــــــدل رايت، ۳ – مــــدل هيل(HILL) ، ۴- ديويد (DAVID) 4- ماندي و پرمياكس (MONDY & PERMEAUX) 5 ، ۶- بــــرايسون (BRYSON) 7- گلوئك (GLUECK) ، ۸- رابسون (ROBSON) ، ۹ – استينر(STEINER). مراحل هركدام از مدل هاي مذكور در جدول شماره ۲ (جدول مقايسه تطبيقي مدل ها) آمده است.

مدل هاي برنامه ريزي استراتژيك سازمانهاي كوچك

دررابطه با برنامه ريزي استراتژيك سازمانهاي كوچك مدل زيادي توسعه نيافته است. از بررسي منابع مختلف سه مدل شناسايي شــد كه در اين مقاله در كنار ساير مدلها موردبررسي و مقايسه قرار مي گيرند. اين مدلها عبارتند از: ۱ – برنامه ريزي استراتژيك پايه اي (BASIC) ، ۲- مــــــازور(MAZUR) ، ۳- فراي و استونر(FRY & STONER). مراحل هركدام از مدلهاي مذكور در جدول شماره ۲ (جدول مقايسه تطبيقي مدلها) آمده است.

 

مقايسه تطبيقي

مدلهاي برنامه ريزي استراتژيك سازمانهاي بزرگ و كوچك را همراه با مراحل آنها به صورت جدول شماره ۲ مي توان موردمقايسه قرار داد.

با ملاحظه مدلهاي موجود در جدول شماره ۲ و مراحل آنها مي توان چندمرحله مشترك در بين همه آنها پيدا كرد. همان طور كه سه ستون سمت چپ اين جدول نشان مي دهد، سه مرحله تعيين رسالت و اهداف شركت، تجزيه و تحليل داخلي و خارجي وتعيين استراتژي هاي شركت به نوعي در تمام مدل هاي ارائه شده آمده است و مي توان آنها را به عنوان مراحل مشترك بين تمام مدلها تلقي كرد. هرچند كه اكثر مدلها تعداد مراحلي بيش از اين سه مرحله دارند ولي مي توان چند مرحله از اين مدلها را در قالب يكي از اين مراحل مشترك به حساب آورد. بدين منظور در جدول شماره ۲ هركدام از مراحل مدلها كه مربوط به يك يا دو مورد از مراحل مشترك بوده اند، با علامت ستاره مشخص شده اند. بنابراين، هر علامت ستاره در جدول بدين معني است كه مرحله مربوط به سطح آن ستاره از مدلهاي جدول مرتبط با يكي از مراحل مشترك مدلها در ستون مربوط به آن ستاره است.

مقايسه مدلهاي برنامه ريزي استراتژيك سازمانهاي بزرگ و كوچك معرفي شده در جدول شماره ۲ نشان مي دهد كه علي رغم تفاوتهاي موجود در تعداد مراحل و گامهاي مدلها، تقدم و تأخر آنها، كليه مدلها به طور تقريبي از ساختار مشابه و يكساني برخوردار هستند. شالوده مدلهاي برنامه ريزي استراتژيك بدينگونه است كه از تعيين رسالت سازماني شروع شده، با انجام تجزيه و تحليلهاي خارجي و داخلي (براي شناسايي فرصتها و تهديدهاي خارجي و قوتها و ضعفهاي داخلي). اهدافي براي شركت درنظر مي گيرند و براين اساس استراتژي هايي را برمي گزينند؛ سپس استراتژي هاي انتخاب شده را به صورت يك برنامه استراتژيك شامل روش انجام كار، منابع و زمان تخصيص يافته، درمي آورند كه بايد توسط شركت به اجرا درآيد تا اهداف و رسالتش محقق شوند.

بنـــابراين، با مقايسه مدلهاي مختلف برنامه ريزي استراتژيك و صرفنظر از تفاوتهاي ظاهري و جزئي آنها و نيز با تكيه بر مدلهاي سازمانهاي كوچك مي توان ادعا كرد كه كليه اين مدلها به نحوي مراحل سه گانه زير را شامل مي شوند:

تعيين رسالت و اهداف شركت؛

تجزيه و تحليل خارجي و داخلي؛

تعيين استراتژيهاي شركت.

در اينجــا تذكر چند نكته زير لازم به نظر مي رسد:

هركدام از مدلهاي برنامه ريزي استراتژيك _(بخصوص مدلهاي سازمانهاي بزرگ) ممكن است تعداد مراحلي بيش از مراحل فوق را شامل شوند. ولي مراحل آنها طوري است كه قابل دسته بندي دراين ۳ مرحله هستند. برخي از مدلهاي سازمانهاي بزرگ، علاوه بر تدوين استراتژي، مراحل اجرا و ارزيابي برنامه استراتژيك را نيز دربرمي گيرند. ولي باتوجه به اينكه مقاله حاضر برنامه ريزي استراتژيك را فرايند تدوين استراتژي تا قبل از مرحله اجراي استراتژي ها درنظر مي گيرد، در مقايسه مدلها، از آوردن مــراحل اجرا و ارزيابي خودداري مي شود.

با وجود تفاوتهاي موجود بين برنامه ريزي استراتژيك در سازمانهاي بزرگ و كوچك؛ فرايند برنامه ريزي استراتژيك هر دو دسته از سازمانها (كوچك و بـــزرگ) شامل مراحل سه گانه مذكور مي شوند.

اين مراحل سه گانه، با تكيه بر مدلهاي سازمانهاي كوچك، جهت ايجاد و توسعه مدلي از فرايند برنامه ريزي استراتژيك براي اين سازمانها تعيين شده اند.

 

مدل مفهومي برنامه ريزي استراتژيك سازمانهاي كوچك

بررسي جدول مقايسه مدلهاي برنامه ريزي استراتژيك سازمانهاي بزرگ (۹ مدل) و صنايع كوچك (۳ مدل) نشــان مي دهد كه همه آنها به نحوي سه مرحله الف) تعيين رسالت و اهداف شركت، ب) تجزيه و تحليل خارجي و داخلي و ج) تعيين استراتژي هاي شركت را شامل مي شوند. هرچند برخي از آنها از تعداد مراحل بيشتري برخوردارند و تقدم و تأخر مراحل آنها متفاوت از ترتيب اين سه مرحله است ولي قابل دسته بندي در اين سه مرحله هستند به طوري كه در يك ديد كلي، اين سه مرحله در كليه مدلهاي موردمقايسه قابل مشاهده هستند.

باتوجه به اينكه سه مرحله پيش گفته در كليه مدلهاي موردمقايسه وجود دارند، مي توان آنها را اساس و يك مدل جديد برنامه ريزي استراتژيك براي سازمانهاي كوچك قرار داد و با اضافه كردن برخي مراحل، بسته به ويژگيهاي خاص سازمانهاي كوچك اين مدل مفهومي جديد را ايجاد كرد. بنابراين، در توسعه مدل مفهومي، بايد به نكات زير توجه شود:

ارزشها، نگرشها، بينش و نظرات بنيانگذاران و مديران عالي در سازمانهاي كوچك از اهميت بسزايي برخوردار بوده و فعاليتها و برنامه هاي آنها را تحت تاثير قرار مي دهد.

سازمانهاي كوچك به خاطر مشكلات مالي، نيروي انساني، تخصصي و كوچك بودن كه نسبت بــه سازمانهاي بزرگ دارند، به مدلي ساده تر، مختصرتر و با تعداد مراحل كمتر نياز دارند كه درعين جامعيت (از لحاظ برآوردن نيازهاي برنامه ريزي بلندمدت آنها)، با هزينه، زمان و تعداد متخصصان كمتر قابل بكارگيري باشد.

هر مدل برنامه ريزي استراتژيك چه در سازمانهاي بزرگ و چه در سازمانهاي كوچك بايد درنهايت به يك برنامه استراتژيك قابل اجرا ختم شود. اين برنامه استراتژيك بايد شامل استراتژي هاي شركت و نحوه اجراي استراتژي ها ازنظر هزينه، زمان و ساير منابع موردنياز باشد.

بنابراين، مدل مفهومي برنامه ريزي استراتژيك سازمانهاي كوچك در چهار مرحله و به صـــورت نمودار ۳ پيشنهاد مي شود. همان طور كه ملاحظه مي شود در اين مدل علاوه بر مــراحل سه گانه كه از مقايسه مدلها به دست آمد يك مرحله ديگر با عنوان: «تعيين ارزشهاي مديران عالي» با توجه به ويژگي خاص شركتهاي كوچك اضافه شده است.

 

ويژگيها و اهداف مدل

مدل مفهومي برنامه ريزي استراتژيك براي سازمانهاي كوچك حداقل تعداد مراحل را داشته و از سادگي زيادي برخوردار است؛ نياز كمتري به افراد متخصص داشته و توسط يك كميته برنامه ريزي استراتژيك كوچك در مدت زماني كم قابل بكارگيري است. اينها همه ويژگيهايي هستند كه مشكلات سازمانهاي كوچك را در استفاده از مدلهاي برنامه ريزي استراتژيك برطرف مي كنند. بنابراين، مدل مفهومي مذكور مدلي است كه به لحاظ سادگي، تعداد مراحل كم، قابليت بكارگيري توسط تعداد افراد كم و در زمان كم مي تواند نياز سازمانهاي كوچك را نسبت به برنامه ريزي استراتژيك برطرف كند؛ به طوري كه سازمانهاي كوچك با بكارگيري اين مدل به همان مزيتهايي دست يابند كه سازمانهاي بزرگ در استفاده از مدلهاي متداول برنامه ريزي استراتژيك به آنها دست مي يافتند.

مدل مفهومي نمودار ۳ براي برنامه ريزي استراتژيك در سازمانهاي كوچك طراحي شده و اهدافي به شرح زير را دنبال مي كند:

۱ – ايجاد قابليت برنامه ريزي استراتژيك براي سازمانهاي كوچك: يكي از محدوديتهاي سازمانهاي كوچك در استفاده از مدلهاي متداول برنامه ريزي استراتژيك، طولاني و پيچيده بودن و تعداد زياد مراحل اين مدلها بود؛ به طوري كه اين سازمانها باتوجه به منابع و وقت محدود خود قادر به استفاده مناسب از آنها نبــــودند و مزيتهاي استفاده از چنين برنامه ريزي را از دست مي دادند.

مدل مفهومي برنامه ريزي استراتژيك براي سازمانهاي كوچك با تعداد مراحل كمتر و سادگي خود به دنبال اين است كه قابليت و توانايي برخورداري از اين نوع برنامه ريزي را در سازمانهاي كوچك به وجود آورد تا اين صنايع بتوانند با صرف زمان و منابع كم و درحد توان خــود از فوايد برنامه ريزي استراتژيك بهره مند شوند.

۲ – متقاعد كردن مديران سازمانهاي كوچك به لزوم برنامه ريزي استراتژيك: مديران سازمانهاي كوچك به خــــــاطر مشكلاتي كه براي برنامه ريزي استراتژيك در اين سازمانها وجود دارد، نسبت به استفاده از اين نوع برنامه ريزي اعتقاد چنداني ندارند و آن را نوعي تلف كردن وقت و هزينه مي دانند.

مدل مفهومي ارائه شده با ويژگيهاي خاص خود به دنبال رفع مشكلات برنامه ريزي استراتژيك در سازمانهاي كوچك و تغيير نگرش مديران اين سازمانها نسبت به استفاده از آن هستند، به طوري كه از اين طريق مديران به اهميت و لزوم برنامه ريزي استراتژيك پي ببرند و براي انجام فعاليتهاي شركت درجهت رسيدن به اهداف و كسب مـــــوفقيت بيشتر از آن بهره برداري كنند.

۳ – افزايش توان پاسخگويي سازمانهاي كوچك به تغييرات محيطي و همگامي با آنها: برخي بر اين اعتقاد هستند كه برنامه ريزي استراتژيك به خاطر ديد بلندمدت خود و تعيين مسير حركت شركت در بلندمدت، قدرت انطباق و همگامي شركت با تغييرات سريع را محدود مي كند و مانعي بر سر راه پاسخگويي انعطاف پذير آنها به محيط مي شود.

در پــــاسخ به اين عده بايد گفت كه برنامه ريزي استراتژيك نه تنها مانعي براي تطبيق شركت با محيط زيست، بلكه از طريق بررسي و تجزيه و تحليل دقيق عناصر محيطي و لحاظ كردن آنها در برنامه هاي سازمان، باعث مي شود كه شركت از تغييرات فوق العاده زيادي كه امروزه در محيطهاي خرد و كلان اتفــاق مي افتد، مطلع شود، از فرصتهاي آن بهره برداري كرده و از تهديدهايش اجتناب كند. مدل مفهومي ارائه شده نيز از چنين ويژگيهايي برخوردار است و به دنبال افزايش سرعت و قابليت سازمانهاي كوچك در همگامي با تغييرات محيطي است.

۴ – تعيين مسير توسعه شركت: هر شركت با هر اندازه و موقعيتي به فكر توسعه و پيشرفت از جنبه هاي گوناگون است. سازمانهاي كوچك نيز به مرور زمان درصدد افزايش فعاليتها و توليدات و بالطبع اندازه خود هستند. در اين ميان برنامه ريزي استراتژيك روشي است كه مسيــــر استراتژيك توسعه شركت را معين مي كند.

اين مدل مفهومي نيز به دنبال اين است كه ازطريق تجزيه و تحليل خارجي و داخلي، تعيين رسالت و اهداف و ارزشهاي مديران شركت زمينه فعاليتهاي مديران شركت زمينه فعاليتهاي جديدي را در آينده شناسايي كند كه شركت با توجه به منابع خود قابليت ورود به آن فعاليتها را دارد. اين امر از طريق استراتژي هاي حاصل از اين مدل امكان پذير است.

علاوه بر اهـــداف فوق، مدل مفهومي برنامه ريزي استراتژيك براي سازمانهاي كوچك اهدافي به شرح زير را نيز دنبال مي كند:

تسهيل فرايند برنامه ريزي استراتژيك در سازمانهاي كوچك؛

بهره مند ساختن سازمانهاي كوچك از مزاياي برنامه ريزي استراتژيك؛

شناخت جايگاه فعلي و موقعيت مطلوب آينده شركت؛

شناسايي رقبا، مشتريان، تامين كنندگان، محصولات جايگزين و تازه واردها به صنعت؛

تعيين استراتژي هايي كه شركت را به اهداف موردنظر برسانند.

 

نتيجه گيري

باتوجه به تغييرات و تحولات سرسام آور محيط و شدت زياد رقابت در بازارهاي جهاني، هر سازماني در راستاي تداوم حيات و كسب موفقيت بيشتر، نيــاز مبرم به بهره مندي از برنامه ريزي استراتژيك دارد. باتوجه به اينكه امروزه سازمانهاي كوچك از اهميت زيادي برخوردار هستند و آنها هم نياز به برنامه ريزي استراتژيك فعاليتهاي خود دارند ولي تاكنون مطالعات چنداني در اين باره صورت نگرفته و مدلهاي كافي از برنامه ريزي استراتژيك براي سازمانهاي كوچك ارائه نشده است، در اين مقاله ۹ مدل برنامه ريزي استراتژيك سازمانهاي بزرگ و ۳ مدل سازمانهاي كوچك به طور تطبيقي موردمقايسه قرار گرفت و مراحل مشترك آنها به صورت سه مرحله: الف) تعيين رسالت و اهداف شركت، ب) تجزيه وتحليل خارجي و داخلي و ج) تعيين استراتژي هاي شركت شناسايي شد و پس از اضافه كردن يك مرحله با عنوان: <<«تعيين ارزشهاي مديران عالي» باتوجه به ويژگي خاص شركتهاي كوچك، مدل مفهومي جديدي از برنامه ريزي استراتژيك (نمودار شماره ۳) براي سازمانهاي كوچك ارائه شد تا آنها نيز با بهره مندي از اين نـــوع برنامه ريزي به سوي كاميابي گام بردارند.

 

منابع

۱ – FRY L. FRED AND STONER R. CHARLES, “STRATEGIC PLANNING FOR THE NEW AND SMALL BUSINESS”, UPSTART PUBLISHING COMPANY, INC. 1995.

۲ – LERNER L. ALEXANDRA, “A STRATEGIC PLANNING PRIMER FOR HIGHER EDUCATION”, http://www.des.calstate. Deu/strategic. Html, 2002

۳ – “STRATEGIC PLANNING AND NEEDS ASSESSMENT, http://eric-web.tc. Columbia.edu/ adminfinance/ strategic/chzhtml.

۴ – PARNELL A. JOHN, “STRATEGIC PLANNING EMPHASIS AND PLANNING SATISFACTION IN SMALL FIRMS: AN EMPIRICAL INVESTIGATION, “JOURNAL OF BUSINESS STRATEGIES, http://coba.shsu.edul bs 1996.

۵ – آقازاده هاشم (۱۳۸۱)، «طراحي و تبيين مدل برنامه ريزي استراتژيك براي صنايع كوچك (صنعت قطعه سازي خودرو) و مقايسه تطبيقي با صنايع بزرگ»، دانشكده مديريت دانشگاه تهران، پايان نامه كارشناسي ارشد رشته مديريت بازرگاني به راهنمايي دكتر طهمورث حسنقلي پور.

۶ – فروزنده دهكردي لطف اله (۱۳۷۸)، «مروري بر مدلهاي مديريت استراتژيك»، دانش مديريت، ش ۴۵٫

(Visited 11 times, 1 visits today)

دیدگاهتان را بنویسید

نشانی ایمیل شما منتشر نخواهد شد. بخش‌های موردنیاز علامت‌گذاری شده‌اند *

*

code